【文章內(nèi)容簡介】 度的分權(quán)是必要的。因此，集權(quán)或分權(quán)的模式也不是絕對(duì)的，往往集權(quán)的模式也包含分權(quán)的因素。資金管理模式是財(cái)務(wù)管理模式的組成，由三項(xiàng)因素構(gòu)成：融資權(quán)管理、資金總量管理和資金使用權(quán)管理。財(cái)務(wù)管理模式?jīng)Q定了資金管理模式，分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下的資金管理必然是分散管理模式。在集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，資金集中管理的實(shí)現(xiàn)方式和集中程度不盡相同。資金管理模式財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式下的資金集中管理模式財(cái)務(wù)分權(quán)管理管理模式下的資金分散管理模式資金集中監(jiān)控管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式財(cái)務(wù)公司管理模式結(jié)算集中管理模式現(xiàn)金集中管理模式圖 11:資金管理模式⑴財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式下的資金分散管理資金分散管理的特征母公司對(duì)各個(gè)子公司的融資權(quán)、資金管理和資金使用權(quán)上不做過多的計(jì)劃和控制，使子公司在資金使用中有較高的自主權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：母公司的決策壓力?。桓髯庸緦?duì)資金管理方面有充分的積極性，能及時(shí)依據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整管理策略。缺點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，子公司因追求自身利益而忽視或損害集團(tuán)公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)；難以有效約束經(jīng)營者，資金資源分散、資源調(diào)動(dòng)受限，資金整體效率低，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下6 / 32降。⑵財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式下的資金集中管理 資金集中管理是集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制下的資金管理模式，是企業(yè)總部對(duì)各個(gè)分子公司資金使用監(jiān)管的重要手段。但是由于各單位情況各異，資金集中程度不一樣，所以實(shí)現(xiàn)方式也不同。 優(yōu)點(diǎn)：便于在集團(tuán)內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，促使管理成本降低；有利于加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制，保障集團(tuán)各單位在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下展開經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化；降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金的使用效率，降低資金成本。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理權(quán)限過于集中，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營者主觀能動(dòng)性，阻礙了子公司經(jīng)營活動(dòng)的靈活性和創(chuàng)造性；財(cái)務(wù)決策過程中由于母公司對(duì)子公司的情況不能完全掌握容易出現(xiàn)決策失誤；由于決策權(quán)的高度集中，使壓力都集中在母公司。企業(yè)要增強(qiáng)實(shí)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進(jìn)行制度和體制創(chuàng)新，建立于市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度，寧煤集團(tuán)自成立后，建立了寧煤集團(tuán)《財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算辦法》 ， 后于 2022 年與神華集團(tuán)合并，成立神華寧夏煤業(yè)有限責(zé)任公司，企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展擴(kuò)大，但與此同時(shí)在資金管理上也存在一定的問題,內(nèi)部銀行存借款的大額占用,透支額度的增加,已成為集團(tuán)公司資金管理的一大頑癥,亟待解決。因此樹立資金管理理念 研究資金管理問題， “堅(jiān)持以預(yù)算管理為中心，以資金管理為手段，統(tǒng)一管理，分級(jí)核算”提高集團(tuán)資金管理水平具有十分重大的意義。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是通過精確的組織、計(jì)劃、控制、信息和考核等管理手段，對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的全過程進(jìn)行有效的管理，根據(jù)企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效率的運(yùn)用資金，從而實(shí)現(xiàn)提高資金效率，控制資金風(fēng)險(xiǎn)、降低資金成本的管理目標(biāo)，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。 1 財(cái)務(wù)集權(quán)管理的特征 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)(1)實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的必然性隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些跨行業(yè)、跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，這些變化使得企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決如何利用財(cái)務(wù)手段加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)管的問題。目前財(cái)務(wù)集權(quán)管理是各企業(yè)集團(tuán)首選的管理模式。實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制能夠保證各分子公司圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)開展經(jīng)營活動(dòng)；有利于調(diào)整投資方向，集中財(cái)力進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。反之，企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)則會(huì)給企業(yè)帶來一些不利的影響。首先，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策的最優(yōu)化。各成員單位出于本位主義，往往追求自身財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略了集團(tuán)整體目標(biāo)。其次，集團(tuán)總部很難在各所屬單位之間配置資源，難以實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。最后，分權(quán)過多會(huì)加劇企業(yè)內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)現(xiàn)象，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。而且在分權(quán)管理中，由于監(jiān)管不力容易出現(xiàn)違規(guī)使用資金的現(xiàn)象。 實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)控制權(quán)配置結(jié)構(gòu)1孫靜芹，集團(tuán)公司資金集中管理研究，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2022 年7 / 32集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制致力于消除隱患防范風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范經(jīng)營和提高效率，其目標(biāo)是建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)控制防線。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的法律依據(jù)是出資者的資本控制，資本控制是財(cái)務(wù)控制的前提。出資者的資本控制包括兩個(gè)方面:一是出資者對(duì)被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制，二是資本所有者對(duì)管理者“委托—代理”的控制。出資者控制的對(duì)象是其資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依據(jù)是出資人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)包括資本增值目標(biāo)的管理與控制、資產(chǎn)優(yōu)化與結(jié)構(gòu)的控制、資本層次控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)等。除了財(cái)務(wù)監(jiān)控和財(cái)務(wù)激勵(lì)外，財(cái)務(wù)控制權(quán)主要是指財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理權(quán)，包括三個(gè)層面的權(quán)力配置：重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)(包括投資決策與資本預(yù)算權(quán)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對(duì)外籌資權(quán)、預(yù)算審批與決算權(quán)、責(zé)任中心業(yè)績考評(píng)權(quán)、財(cái)務(wù)制度制定權(quán)等)；現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)；日常財(cái)務(wù)處理權(quán)。在集權(quán)式財(cái)務(wù)控制中，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)、現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)和日常財(cái)務(wù)處理權(quán)這三項(xiàng)權(quán)力應(yīng)同時(shí)在集團(tuán)集中。當(dāng)然，集團(tuán)總部可根據(jù)實(shí)際情況，在不影響總部重大財(cái)務(wù)決策的前提下，通過財(cái)務(wù)授權(quán)方式將日常財(cái)務(wù)處理權(quán)交由分部處理，即使在財(cái)務(wù)授權(quán)的情況下，總部也要保留對(duì)分部財(cái)務(wù)權(quán)限進(jìn)行再配置的權(quán)力。 資金集中管理的內(nèi)容特點(diǎn)資金管理，就是對(duì)企業(yè)的資金的結(jié)算、資金的調(diào)度和使用、現(xiàn)金流量情況、以及資金的運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)范的管理。從廣義上來講，資金管理包括資金的籌資、投資、營運(yùn)，現(xiàn)金流管理，資金運(yùn)作與資本運(yùn)營等方面的內(nèi)容。從狹義上講，資金管理內(nèi)容僅指資金的籌集與運(yùn)用、貨幣資金的計(jì)劃調(diào)度與監(jiān)控，重點(diǎn)是資金流的管理。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，也叫“司庫制” ，是國際上各大企業(yè)普遍采用的一種資金管理模式，它主要是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，將整個(gè)集團(tuán)的資金集中起來，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配、集中管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理策略，它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要內(nèi)容大致包括以下幾方面:一、資金集中與結(jié)算，即集中管理閑置資金和銀行賬戶，集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作，各所屬子公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設(shè)賬戶，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶，集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各所屬子公司最高存款余額，對(duì)于超過核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的其他子公司使用。8 / 32二、集中投資與融資管理，即集團(tuán)公司將各所屬子公司銀行貸款、投資權(quán)、融資權(quán)和對(duì)外擔(dān)保權(quán)等進(jìn)行統(tǒng)一管理。三是資金集中風(fēng)險(xiǎn)管理，即由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)決策以及風(fēng)險(xiǎn)處理等，有效控制集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式及其評(píng)價(jià)資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行情況來決定的。 資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權(quán)的資金控制策略有利于資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但由于資金全部集中到了集團(tuán)總部，因此挫傷了成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金使用上只能依靠企業(yè)集團(tuán)，若相應(yīng)制度、體制不到位，就會(huì)影響資金的周轉(zhuǎn)速度，導(dǎo)致成員企業(yè)對(duì)市場環(huán)境的應(yīng)變能力降低。集權(quán)程度較高的資金集中管理策略適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)。集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。集權(quán)程度較低的資金集中管理策略適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)。然而究竟采用集權(quán)管理還是分權(quán)管理，企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。 資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，而對(duì)于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)聚合、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化等目標(biāo)，最終促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，各企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身實(shí)際，選擇合理的資金管理模式，逐步推進(jìn)改革，有效實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。 資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。目前財(cái)務(wù)管理者普遍關(guān)心的問題就是如何使企業(yè)集團(tuán)的資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒商業(yè)銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。9 / 32第三章 神華寧煤集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理下的資金集中管理現(xiàn)狀、問題及成因 神華寧煤集團(tuán)簡介神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是神華集團(tuán)在原寧夏煤業(yè)集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上，通過增資擴(kuò)股于 2022 年 1 月 18 日掛牌成立的大型能源企業(yè)。公司注冊(cè)資本 101 億元。主營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機(jī)械制造等?，F(xiàn)有煤炭生產(chǎn)礦井 17 個(gè)、洗煤廠 3 個(gè)，以及煤化工、電力、建筑等 42 個(gè)單位，從業(yè)人員 6 萬余人。目前煤炭年生產(chǎn)能力 8000 萬噸。煤炭產(chǎn)品主要以動(dòng)力煤、焦煤、無煙煤為主。依托寧夏豐富的煤炭資源優(yōu)勢(shì)，依靠科技進(jìn)步，以人才為支撐，依據(jù)新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)能源的需求狀況，按照新模式、新機(jī)制打造以煤炭開采、煤炭轉(zhuǎn)化和煤炭深加工為三大支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化、國際性大公司。 神華寧煤集團(tuán)經(jīng)營情況從寧煤集團(tuán)組建到神華寧煤集團(tuán)，七年多來，公司上下?lián)屪C(jī)遇，埋頭苦干，追求卓越，取得了令人矚目的成績。神華寧煤集團(tuán)加快推進(jìn)寧東能源化工基地建設(shè)為重點(diǎn)，緊緊抓住項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、投融資管理、工程建設(shè)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做了大量卓有成效的工作。國家發(fā)改委正式批復(fù)寧東基地為全國 13 個(gè)大型煤炭基地之一，煤制油項(xiàng)目、寧東鐵路建設(shè)均取得突破性進(jìn)展。今年，在建基本建設(shè)及技術(shù)改造項(xiàng)目 25 個(gè)，計(jì)劃投資 億元，其中：更新改造項(xiàng)目3 個(gè)，總投資 億元；礦權(quán)和資源勘探項(xiàng)目 2 個(gè)，總投資 億元；基本建設(shè)項(xiàng)目 20 個(gè)，總投資 億元?！笆濉币?guī)劃期內(nèi)，項(xiàng)目建設(shè)總投資 億元，需投入資本金 億元，其中需要我們按股比投入資本金 億元。資本金通過神華增資擴(kuò)股資金、專項(xiàng)資金、開發(fā)銀行項(xiàng)目軟貸款、國家政策資金等方式籌措。資本金以外剩余資金通過發(fā)行企業(yè)債券、國家開發(fā)銀行及其他銀行貸款等方式籌措。同時(shí)，我們將加大發(fā)行企業(yè)債券工作力度，爭取今年發(fā)行 32 億元企業(yè)債券，為寧東項(xiàng)目建設(shè)提供有力的資金保障。在得到國家開發(fā)銀行對(duì)寧東“四煤三化一電”打捆貸款承諾 264 億元和 12 億元軟貸的基礎(chǔ)上。截止目前，我們與工行、中行、建行、國家開發(fā)行又分別簽訂了 380 億元、200 億元、400億元和 440 億元的綜合授信戰(zhàn)略合作協(xié)議，各大銀行已經(jīng)為我們提供的授信額度超過 1420 億元，使得企業(yè)發(fā)展所需資金充足有余，對(duì)解決公司“十二五”期間的項(xiàng)目籌融資和推進(jìn)寧東能源化工基地建設(shè)具有重要意義。2022 年預(yù)計(jì)全年原煤產(chǎn)量達(dá)到 8150 萬噸，商品煤銷售 7750 萬噸，營業(yè)總收入超過 億元。通過幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)總量不斷擴(kuò)大，綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)，為寧東能源化工基地的開發(fā)建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。10 / 32 神華寧煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理思路及目標(biāo)以集團(tuán)“二十一字”發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以構(gòu)建戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理體系為核心，圍繞全面提升財(cái)務(wù)“價(jià)值創(chuàng)造、決策支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、統(tǒng)籌協(xié)同、協(xié)調(diào)服務(wù)”五大能力，完善財(cái)務(wù)功能，提升財(cái)務(wù)能力，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)管理一流，加強(qiáng)神寧集團(tuán)“五型企業(yè)”建設(shè)的支持與服務(wù)，積極推進(jìn)低成本戰(zhàn)略實(shí)施，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)體系的價(jià)值引領(lǐng)作用，滿足轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式以及“五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻番”對(duì)財(cái)務(wù)管理的新要求。緊緊圍繞神寧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，出色地承擔(dān)起“戰(zhàn)略執(zhí)行者、企業(yè)發(fā)展的銀行、提供決策支持的參謀、引領(lǐng)發(fā)展的指揮棒、防范風(fēng)險(xiǎn)的守門員”五個(gè)角色，強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)、夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“預(yù)算管控化、資金集中化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、管理規(guī)范化、內(nèi)控流程化，效益最大化” ，為神寧集團(tuán)穩(wěn)健、高效的發(fā)展提供一流服務(wù)。 神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理歷程神寧集團(tuán)財(cái)務(wù)管理確立了高度集權(quán)模式的優(yōu)化變革之路，即確立管理思路階段、制定管理方法階段和完善提升階段，之所以是高度集權(quán)管理模式，主要是相對(duì)前期分權(quán)、初步集權(quán)、分集結(jié)合的發(fā)展歷程而言。第一階段：分散、分權(quán)式管理階段（上世紀(jì) 80 年代）上世紀(jì) 80 年代開始，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步加強(qiáng)，各礦務(wù)局所屬礦(廠)分別設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)部門、獨(dú)立會(huì)計(jì)賬套，引用于分權(quán)式、分散型管理。這種分散型財(cái)務(wù)管理流程為：集團(tuán)所屬二級(jí)單位單設(shè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向集團(tuán)報(bào)送書面報(bào)表。集團(tuán)管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種分散型的財(cái)務(wù)管理是依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。這種管理模式產(chǎn)生諸多弊端：一是財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善，監(jiān)督乏力，每個(gè)單位自行制訂本單位的財(cái)務(wù)政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息，只有在會(huì)計(jì)期末，各二級(jí)單位在結(jié)賬后才可得到各二級(jí)單位的經(jīng)營情況，信息的時(shí)效性差，給快速準(zhǔn)確決策帶來困難；三是難以統(tǒng)一核算口徑，各個(gè)單