【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必須實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒(méi)有可以實(shí)施全員分紅的情況？答案是肯定的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來(lái)效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理顧問(wèn)公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會(huì)計(jì)、人力資源、秘書(shū)、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)槿绻环值脑?，?huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也就是以知識(shí)工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實(shí)上體現(xiàn)了一個(gè)重要的原則，叫激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。通過(guò)利益一致化，起到非常重要的激勵(lì)效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。如果股東的利益沒(méi)有，大家也沒(méi)有。利益一致化，就是利益是相互的。那么，分紅的比例應(yīng)該多少比較合適？這個(gè)沒(méi)準(zhǔn)。如果一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)是1000萬(wàn)元的話，到底拿出來(lái)多少來(lái)分紅，是拿出來(lái)100萬(wàn)，還是拿出來(lái)150萬(wàn)、200萬(wàn)、300萬(wàn)？其實(shí)，在分紅的比例上，每個(gè)人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅的比例一般在5%～30%之間這么一個(gè)波動(dòng)范圍。這個(gè)比例由股東決議來(lái)定。不同的年份也可以不一樣，這個(gè)也根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況定。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來(lái)說(shuō)高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)還是骨干分紅為好，這可以起到比較集中的激勵(lì)的效果。中國(guó)有一句話：“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵?！睜I(yíng)盤(pán)要扎穩(wěn)，營(yíng)盤(pán)是骨干。但是對(duì)于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個(gè)都得要激勵(lì)。第四講 薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析1. 福利性補(bǔ)貼在企業(yè)里，有一些叫福利性補(bǔ)貼。比如說(shuō)企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補(bǔ)貼，老總副總以上的給350元錢(qián)，中層、總監(jiān)一級(jí)給200元錢(qián)，基層管理干部給100元錢(qián)補(bǔ)貼。有的有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)貼，這些都叫福利性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個(gè)人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。另外一類補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)貼，比如比較典型的是手機(jī)通訊補(bǔ)貼，有些做業(yè)務(wù)、做客服的業(yè)務(wù)員經(jīng)常要用手機(jī)來(lái)做服務(wù)，公司可能會(huì)給他很高的補(bǔ)貼，比如每月500元。而有些不需要用電話的，比如某副總、技術(shù)副總，基本上專門(mén)內(nèi)部研究為主的，可能只給補(bǔ)貼150元錢(qián)。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。還有一類補(bǔ)貼叫激勵(lì)性補(bǔ)貼，比如北京公司要開(kāi)發(fā)大西北市場(chǎng)，要派一個(gè)人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會(huì)選擇不去?，F(xiàn)在公司說(shuō)，一個(gè)月補(bǔ)貼3000元錢(qián)，就有人去了，但是有些人還是不去，補(bǔ)貼到8000元錢(qián)，終于有人去了。據(jù)不同的層級(jí)，會(huì)不一樣，有家的沒(méi)家的，也不一樣。這種情況之下，我們一定會(huì)給他一個(gè)補(bǔ)貼，這叫激勵(lì)性或補(bǔ)償性補(bǔ)貼。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，如果拿一樣的工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會(huì)一下香港和北京有什么不同。但是如果讓他在那工作很長(zhǎng)時(shí)間，又拿很低的工資，他租一個(gè)小房間，一個(gè)月就要6000元，工資才8000元，他肯定不樂(lè)意了。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。所以，補(bǔ)貼有幾種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼，我們?cè)谟玫臅r(shí)候要心中有數(shù)。二、不同級(jí)別、類型崗位的薪酬構(gòu)成不同類型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：比如普通工人的薪酬構(gòu)成，有基本工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、福利。也就是：基本工資+獎(jiǎng)金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個(gè)崗位工資、技能工資，也可以有個(gè)計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級(jí)定額，可以有差別，另外還有獎(jiǎng)金。對(duì)于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對(duì)這個(gè)訂單，有一個(gè)提成，這個(gè)提成當(dāng)然既要保證它的時(shí)間，同時(shí)也保證它的品質(zhì)，要達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效工資。生產(chǎn)性的管理人員不僅僅要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責(zé)，他們表現(xiàn)如何，可以通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還可以有一些特別的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金可以是單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如安全獎(jiǎng)或品質(zhì)獎(jiǎng)，或其他培育員工獎(jiǎng)等等，也可以設(shè)個(gè)綜合獎(jiǎng)。對(duì)于生產(chǎn)管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)就是他們的營(yíng)盤(pán)，營(yíng)盤(pán)要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺(jué)得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來(lái)，如果不通過(guò)一些手段也不行，所以給他年工工資。這幾種方式中，績(jī)效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。在眾多的職責(zé)里，我們重視的東西，要把它做成指標(biāo)，不重視的東西不要設(shè)。對(duì)于一般的銷售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外，對(duì)于銷售人員可以有一個(gè)績(jī)效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護(hù)客戶，還有一定的市場(chǎng)開(kāi)拓。這個(gè)也可以通過(guò)設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)的方式進(jìn)行。另外可以設(shè)一些獎(jiǎng)金，可以給他一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如客戶開(kāi)拓獎(jiǎng)或客戶維護(hù)獎(jiǎng)，或員工之間的配合獎(jiǎng)。為什么要設(shè)配合獎(jiǎng)，因?yàn)殇N售人員每個(gè)人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會(huì)有一些不配合，我們通過(guò)設(shè)獎(jiǎng)的方式，來(lái)強(qiáng)調(diào)他配合，所以可以設(shè)一些單項(xiàng)獎(jiǎng)。還可以把他個(gè)人的收益和跟整個(gè)公司的收益掛鉤，比如整個(gè)公司的銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)元的時(shí)候，獎(jiǎng)金的比例會(huì)大一點(diǎn)，或者單獨(dú)再拿一塊也是可以的。對(duì)于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。因?yàn)橐粋€(gè)銷售管理人員往往帶幾個(gè)人，銷售總監(jiān)帶幾十個(gè)或上百人，崗位是不一樣的。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來(lái)開(kāi)拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會(huì)發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也可以有績(jī)效工資，因?yàn)殇N售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給了他這個(gè)職責(zé)，公司一定是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行，所以他可能有績(jī)效工資。但是績(jī)效工資里可能有一個(gè)指標(biāo)，就是他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售收入。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來(lái)。所以他有可能有獎(jiǎng)金或提成，還有一個(gè)綜合效益獎(jiǎng)。銷售總監(jiān)對(duì)公司的影響很大，他比一般的銷售影響大得多了，這個(gè)時(shí)候就可以把他個(gè)人的收入和整個(gè)公司的銷售收入，或整個(gè)公司的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)。那么，銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金到底是和整個(gè)公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤？事實(shí)上銷售總監(jiān)跟整個(gè)公司的純利潤(rùn)是可以掛起鉤來(lái)的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤(rùn)掛鉤有困難，公司沒(méi)有辦法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤(rùn)是真的。反過(guò)來(lái)，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤(rùn)是真的，這時(shí)候是可以跟純利潤(rùn)掛鉤的，帶來(lái)的好處是純利潤(rùn)里面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)如果控制的是500人，或200人或100人，他控制的一大群人的行為方式對(duì)公司的費(fèi)用的影響很大。所以，跟公司的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，意味著他一定會(huì)關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤(rùn)情況，那么這個(gè)銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，這樣會(huì)造成公司成本提高。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金和整個(gè)公司的利潤(rùn)掛鉤，是比較好的。如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒(méi)法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個(gè)融洽，信任的關(guān)系。如果銷售總監(jiān)這個(gè)層級(jí)的人跟公司的信任度不夠，這個(gè)公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長(zhǎng)期把他留住，不要讓他跑到對(duì)手那里去，公司最好要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會(huì)覺(jué)得他是主人了。不管給多給少，給了和沒(méi)給，是個(gè)質(zhì)的差別。要想讓員工愛(ài)公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛(ài)公司如家，是非常難的。所以給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是在現(xiàn)金激勵(lì)方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。另外，公司掙錢(qián)的時(shí)候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。所以，聰明的老板會(huì)實(shí)施這么一個(gè)方式，其實(shí)它是一把雙刃劍。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來(lái)非常好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國(guó)也會(huì)有一定的波動(dòng)。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。如果是老板一個(gè)人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個(gè)人開(kāi)著破車。研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目成果獎(jiǎng)等。這個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)很重要，項(xiàng)目做得好，獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。另外還有一個(gè)效益獎(jiǎng)或項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，這兩個(gè)獎(jiǎng)之間有一點(diǎn)點(diǎn)差別。成果做出來(lái)了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。另外不同的成果效益不一樣。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了很多錢(qián)，他所研究出來(lái)的成果要跟他掛起鉤來(lái)，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。項(xiàng)目成果獎(jiǎng)和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)之間有的時(shí)候有關(guān)系，有的時(shí)候沒(méi)關(guān)系。項(xiàng)目成果獎(jiǎng)是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。如果沒(méi)達(dá)到，就沒(méi)有獎(jiǎng)。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？項(xiàng)目成果獎(jiǎng)設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，項(xiàng)目做出來(lái)變成產(chǎn)品，掙錢(qián)掙多了，給他做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是可以的。但有的時(shí)候，還要設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，特別是在公司項(xiàng)目比較多的時(shí)候，有時(shí)是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。所以，成果做出來(lái)之后，就會(huì)給他獎(jiǎng)勵(lì)。但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲(chǔ)備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個(gè)小的成果會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。這幾種情況之下，都可以通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)的方式進(jìn)行。直接見(jiàn)到效益的，就可以設(shè)效益獎(jiǎng)。其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，為了儲(chǔ)備，為了以后出效益，這些都沒(méi)有直接成果，但是對(duì)整個(gè)公司以后會(huì)有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。只要對(duì)公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對(duì)研發(fā)人員要給一定的持股，這叫股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。他的工資要包括崗位工資、技術(shù)職稱工資（或者叫等級(jí)工資）、績(jī)效工資（根據(jù)崗位的職責(zé)和公司的要求，設(shè)立績(jī)效工資）、項(xiàng)目成果獎(jiǎng)以及效益獎(jiǎng)和股權(quán)。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。研發(fā)總監(jiān)的項(xiàng)目成果獎(jiǎng)和工程師的項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，它包含的含義也是不一樣的。對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績(jī)效工資很重要，甚至有一個(gè)超額績(jī)效獎(jiǎng)。另外還可以有一個(gè)比較大的股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。此外，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)，如果超出比較多，風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)會(huì)比較高。第五講 決定薪酬水平的三因素模型一、決定薪酬的三因素模型決定薪酬水平的高低有三個(gè)因素。（一）決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素不同的崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。比如一個(gè)公司實(shí)行兩級(jí)制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個(gè)的價(jià)值更高，看情況而定。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷售上，銷售經(jīng)理的價(jià)值高，薪酬也高。當(dāng)整個(gè)銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個(gè)難點(diǎn)，跟不上了，這時(shí)候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個(gè)比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個(gè)階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價(jià)值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這個(gè)階段的財(cái)務(wù)經(jīng)理的價(jià)值就高。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個(gè)經(jīng)理的價(jià)值是不一樣的，甚至同一個(gè)經(jīng)理在每個(gè)階段的價(jià)值也不一樣。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。比如在初期階段，為什么銷售經(jīng)理的價(jià)值高？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候銷售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時(shí)企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理的要求高。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價(jià)值要低一點(diǎn)。事實(shí)上，崗位的價(jià)值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來(lái)評(píng)判，這叫薪酬要素?？傊瑣徫粫?huì)影響到薪酬水平，不同的崗位，不同的時(shí)期，薪酬水平不一。另外，同一個(gè)崗位，不同的人來(lái)任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時(shí)候他的工資也會(huì)不同。所以，薪酬還要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。現(xiàn)實(shí)中，很少有人崗?fù)耆ヅ涞那闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個(gè)人來(lái)或內(nèi)部招聘，總覺(jué)得有一定的缺陷，但是可以湊合著用。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會(huì)不一樣的。所以，即使是同一個(gè)崗位的，同一個(gè)人來(lái)任職，他不同的階段的績(jī)效表現(xiàn)是不一樣的，這個(gè)時(shí)候，他的績(jī)效工資會(huì)不一樣，所以他的總收入就受到影響。他的個(gè)人表現(xiàn)也會(huì)影響他的收入。另外，薪酬還受到技能水平的影響。有的單位實(shí)行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。一級(jí)工程師和三級(jí)工程師的工資是有區(qū)別的。因此，薪酬水平其實(shí)是受到了諸多因素的影響，崗位/個(gè)人因素是決定其薪酬高低的一個(gè)因素。（二）決定薪酬水平的組織因素另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會(huì)給得很高，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)效益很好，就一定會(huì)給得高嗎？不一定。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。薪酬高不高，還取決于決策者的價(jià)值觀，有的老板想對(duì)員工好一點(diǎn)，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。比如香港有個(gè)老板就對(duì)員工特別好，他花了上千萬(wàn)在公司里修了一個(gè)工人文化中心，在一個(gè)大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，這個(gè)企業(yè)給員工的待遇也很好，他賺了錢(qián)先回饋給他員工，這是他的價(jià)值觀在起作用。即根據(jù)公司的需要及時(shí)調(diào)整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價(jià)值觀，老板的考慮更多的是他的