【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)的工作流大多轉(zhuǎn)化為過程的工作流，企業(yè)過程的工作流管理變成了一個重要課題。 分解法確定工作流的瓶頸工作流瓶頸管理具有一套步驟。在一個過程中,工作由開始輸入,經(jīng)過一系列的中間活動,最后輸出,形成工作流。這猶如河水經(jīng)過一個個岸口，岸口的最小流截面將限制著整個河流的流量，這個最小流量的岸口就成為了整個河流的瓶頸。因此，加強對工作流的瓶頸管理，找出工作流的瓶頸，改善整個工作流，是提高整個過程業(yè)績的有效手段。工作流的瓶頸管理可以分為以下四個步驟： 第一，確定工作流的瓶頸； 第二，產(chǎn)生消除工作流瓶頸的解決方案； 第三，對解決方案進行成本/效益分析； 第四，優(yōu)化解決方案。 工作流瓶頸的管理是一個持續(xù)不斷的過程，原有工作流一個瓶頸的發(fā)現(xiàn)和解決，使得工作流得到優(yōu)化，其過程業(yè)績上升，同時又會產(chǎn)生一個新的瓶頸，這是對隱藏的深層次問題的暴露。我們可以用圖1來表示這一過程。 圖1工作流瓶頸管理步驟瓶頸一詞較早用于生產(chǎn)設(shè)備能力的描述，是指一條流水線的最大生產(chǎn)能力取決于該流水線眾多設(shè)備中能力最小的設(shè)備。只要擴大能力最小的設(shè)備的能力，就打破了原來的瓶頸，使整個流水線的生產(chǎn)能力得到提高。后來，瓶頸這個概念的使用范圍逐步擴大到許多行業(yè)，泛指那些限制了整體最大能力（水平）的、少數(shù)能力（水平）最小的幾個因素。解決這一問題的辦法也常常是從這少數(shù)幾個因素出發(fā)，通過這幾個因素問題的解決而達到整體水平超越的效果。因此，本文認為工作流的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時間，工作流的質(zhì)量等）的單個因素或少數(shù)幾個因素。 確定瓶頸的方法有關(guān)鍵路徑法、網(wǎng)絡(luò)評審法、負荷分析法等。本文提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。分解法確定工作流的瓶頸可以通過下列步驟進行： 一、確定優(yōu)化工作流的目的既然工作流的瓶頸是限制企業(yè)過程的一個或少數(shù)幾個因素，那么優(yōu)化工作流就是為了打破這些限制，提高企業(yè)過程的業(yè)績。如利用工作流軟件使某些任務(wù)的工作流動自動化，可以縮短時間，提高過程輸出的效率，因此提高過程的時間效率就可以作為這個優(yōu)化的目的。優(yōu)化的目的可以多種多樣，如通過工作流的優(yōu)化來控制過程輸出的質(zhì)量；通過分析工作流找出限制過程容量的瓶頸活動，提高過程的能力等。 二、畫出工作流圖企業(yè)經(jīng)過BPR形成了一個個過程，過程與過程之間的聯(lián)系比較小，而過程內(nèi)部的聯(lián)系則比較大。這樣，在一個過程內(nèi)部的工作具有較大的相互影響力和聯(lián)系性，過程之間工作的關(guān)系比較松垮。所以，為了描述整個工作流的狀況，可以先描述出企業(yè)過程內(nèi)部的工作流，而過程與過程之間的工作流動可以視為過程工作流的輸入與輸出。在一個過程內(nèi)部，工作從開始輸入，經(jīng)過一個個活動加工變化向下傳遞，最后輸出。在傳遞過程中，工作是不變的，而活動是工作處理的主要場所。因此，可以用描述活動的辦法來近似地表示工作流,也就是說首先畫出過程內(nèi)部的所有活動,然后再畫出與優(yōu)化目的相關(guān)的活動與活動之間的聯(lián)系。 過程內(nèi)部活動之間的關(guān)系有三種基本結(jié)構(gòu)：串行結(jié)構(gòu)、反饋結(jié)構(gòu)和并行結(jié)構(gòu)，如圖2所示。 圖2活動與活動之間的關(guān)系串行結(jié)構(gòu)表示一個活動A的輸出作為另一個活動B的輸入，它們在時間上順序執(zhí)行；反饋結(jié)構(gòu)表示第二個活動B接受第一個活動A的輸入，同時它的輸出又作為第一個活動的輸入來調(diào)整第一個活動；并行結(jié)構(gòu)表示活動B和活動C在時間上可以同時處理，結(jié)果一起輸出到活動D中處理。 一個過程一般存在很多活動，而活動之間的聯(lián)系又比較復(fù)雜，如果把所有的活動和所有的聯(lián)系都畫出來，那將是一個很復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖，理解和分析難度增大。因此在畫工作流圖時，應(yīng)當以優(yōu)化的目的為中心，剔除那些與優(yōu)化目的無關(guān)的活動以及活動之間的聯(lián)系。 三、分解輸入/輸出集分解輸入是為了分析哪些輸入子集構(gòu)成了活動的瓶頸。常常存在這種情況，通過觀察可以定性地確定某個地方或者某個部門的工作存在瓶頸，但是卻無法了解形成瓶頸的原因，因而不能采用適當而有效的辦法來解決問題。通常，如果發(fā)現(xiàn)某個部門的工作堆積,或者該部門的工作無法滿足其他部門的需求，那么便想當然地增加勞動力；反之，則考慮減少勞動力。但是到底應(yīng)該增加多少勞動力呢？于是只有在實踐中不厭其煩地嘗試，增加幾個人，再減少幾個人，反反復(fù)復(fù)，直到比較滿意為止。這是一個極費時間和成本的過程，同時增加勞動力并不一定能夠消除瓶頸，因為有時候瓶頸并非是由于勞動力不足造成的。作為一個整體往往比較難發(fā)現(xiàn)隱藏在深處的原因，而分解則有助于尋找原因。 例1：某部門中活動A的輸入集為I{i1,i2,i3,...im}，輸出集為O{o1,o2,o3,...om}，存在{i1,i2,i3,...im}，使O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im}。{i1,i2,ik}O{o1}。{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(表示決定)。下面分析瓶頸形成的假設(shè)原因及解決方法： 第一，部門內(nèi)部處理能力不足，分解能夠確定增加勞動力的類型。假設(shè)瓶頸的原因是部門里處理o1,o3的人手不夠，那么增加勞動力能夠解決問題，但是增加什么類型的勞動力呢？只有分解后，才知道要增加能夠處理oo3的人，即能夠加工{i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}的勞動力，而不是其他類型的勞動力。同時由于所需增加勞動力的類型已經(jīng)確定,因此也就能夠比較精確地估算出增加勞動力的數(shù)量。 第二，部門內(nèi)部處理能力充足，分解有助于找到瓶頸的確切原因。假設(shè)瓶頸形成的原因不是部門內(nèi)部的處理能力不夠，那么此時增加勞動力無助于瓶頸問題的解決。例如在產(chǎn)生o3時，要求i3,i4，i5,...,ij必須同時處理。因此必須i3,i4,i5,...,ij全部到達后才能開始處理，否則必須等待?，F(xiàn)在實際情況為i4,i5,...,ij都到達后還必須等較長的時間t后，i3才能到達，這樣等待i3的到來就延長了活動A的處理時間，活動A的平均處理能力就要下降。故i3可以視為活動A的一個瓶頸。但是如果不對輸入集進行分解，那么只能看到活動A效率低下的現(xiàn)象,卻無法挖掘其中深層次的原因：瓶頸的癥結(jié)并不在該部門內(nèi)部，而是部門外部i3的姍姍來遲造就了效率的低下。 輸出的分解同樣是為了便于瓶頸的分析。輸出集分解后得到各個子集O{o1,o2,o3,...om}。由于工作在一個活動完成后，傳給下一個活動，所以某個活動的輸入與上一個活動的輸出有較大的相似之處。因此上一個活動輸出的分解對下一個活動輸入的分解有一定的參考價值；甚至在很多情況下，可以把上一個活動的輸出集本身或經(jīng)修正后的結(jié)果，作為下一個活動的輸入。在這種情況下有以下結(jié)論： (a)無耽擱的信息流io=(1＋i)I (b)物流或有耽擱的信息流io＋傳遞因素=(1＋I)o 其中ji為第j個活動的輸入子集，jo為第j個活動的輸出子集。 由于信息技術(shù)的發(fā)展，尤其是Internet、Intranet、Groupware的發(fā)展，使得信息的空間傳遞和交流十分便利。在圖3(a)中使用了信息技術(shù)，可以不考慮信息的傳遞因素；物流一般有較長的耽擱時間，它和那些有耽擱的信息流用圖3(b)表示。 對輸出集分解的另外一個原因是為了建立輸入/輸出子集的映射關(guān)系。建立輸入/輸出集的映射關(guān)系是為了以過程觀點來分析出現(xiàn)瓶頸的某些癥結(jié)。如例1中，i3的遲到可能是由于在傳遞過程中被耽擱，但是如果i3在傳遞過程中并沒有耽擱，那么就必須進一步分析活動A前面的一個活動（假設(shè)為活動B）產(chǎn)生i3的情況，即生成o339。（o339。為活動B的一個輸出子集）的情況，依此