【文章內容簡介】 失。不錯，為老板創(chuàng)造價值是一個目標，但這個目標絕對不可以促使一個人每天早早起床為公司賣命。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論21世紀的企業(yè)管理時越來越多地談論到利益。幾個世紀的人類經驗和您管理公司的經驗可告訴我們，享有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個知識的世紀里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！以共享利益為核心聯(lián)合員工已經是管理現代公司有效而合理的原則，為這個團體創(chuàng)造、積累和維持價值已經成為一個管理者最重要的工作。不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠遠小于員工給您創(chuàng)造的，這點，您比任何人都清楚！到這里，我想，您的問題應該解決了！　本期課程（第五講）：動機的滿足引言 為了理解人們的動機，一個經理應該對員工的內心需要和個人目標十分敏感，因為，它們，影響著員工們的行為。動機是一種心身內部的思想活動—希望、心愿、需要與動力—它們激發(fā)人們并推動人們去采取行動。動機可以看成是一種“內心活動”，激發(fā)出來就是一種行為。當我們說一個人“被打動”時，所帶來的行為特點就是他的努力、堅持和方向明確。專家們從管理學的角度考察動機理論，并深化出了兩套管理理論：動機的滿足論和過程論。前面我們探討了動機滿足論中的馬斯洛需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，現在我們接著探討動機論和過程論。動機的滿足案例二A在某公司的財務部工作，經理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，我希望你在每月月初，替業(yè)務部總結并催收客戶上月欠款，你有足夠的時間作，因為月初的財務工作不太忙。當然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200元?！睂來說，這額外的收入挺不錯的，而且，他也相信經理是說話算數的。不過，A對自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實地告訴了經理。問題：這位經理怎樣才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？分析：A相信經理會兌現諾言（媒介），也看重這份收入（價碼），他的問題是缺乏自信心（期待），不知道自己盡力之后能否達到那種工作表現。動機的滿足——激勵我們暫且保留問題，先看看動機滿足的過程論。激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將滿足他個人的需要。權威人士們在什么能打動一個人（內容）與一個人怎樣被打動（過程）之間，劃了一條深入淺出的界線，經理們對此要予以重視。他們不但要判斷一個人的動機，還應該為把這種動機轉化為所期待的行為，提供相應的條件。1）、期待論維克托弗魯姆把動機看作是一個人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現，這就是說，一個職工也許為了提高收入，而挑選了拼命工作；他也可以適可而止，只要能保住那飯碗，與同事們和睦相處；他也可以認為，這工作不合他口味，表現差點，以便被解雇。弗魯姆稱此為“動機上的期待論”，或簡稱為期待論。它的邏輯推理是：人們在工作中盡其力以便獲得一種工作表現，帶來的結果是他們所期望的。這個過程如圖：在這個過程的每一個階段，管理人員都是介入的，雙方融合為交互的過程，交互過程中的不同因素都可能使員工產生不同的選擇和結果。2)、公平論公平論與期待論有點聯(lián)系，它以為人們在心理要求公平對待，得失平衡，在工作中有所付出就應該有所獲得。換言之，如果職工們感到要求他們干這干那是合理的，他們會心甘情愿的去做；相反，如果他們認為在工作中得不償失，就會磨洋工，以求平衡。在這里，管理上的問題是，在決定工作崗位和相應的福利待遇之間，應力求在職工們心理達到一種平衡。這就得考慮：第一，敏銳地估計職工的動機，他的個人需要；第二，客觀的評價工作的要求和如何報以有形無形的酬勞。換句話說，不少工作應該調整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求恢復一種平衡。案例剖析有了上面理論的支撐，我們會過頭來分析案例二，經理就會知道該怎么做了。經理有2種選擇：1）運用期待論，激勵A，提高其自信。 想提高A的自信心，就應該這樣做：第一，讓他在公司會計的指導下，專門培訓幾天；第二，每天晚上抽空去輔導他，解答問題，一直到A掌握了這門新的工作。2）運用公平論，減少要求或增加酬勞，使A達到平衡。 在這里，減少要求比增加酬勞更有效。即只要求A總結出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。這樣，每個星期只加50元，而不是200元。本期課程（第六講）：管理者（一）引言 管理者作為管理的實踐者，竭盡全力地協(xié)助各部門的人提高效率，增進工作。他們的業(yè)務與一般業(yè)務是截然不同的，他們履行著計劃、組織、協(xié)調、配置、指揮和控制5項獨特的職能，運用一些技能，扮演著關鍵的角色，他們的表現是依據將資源轉化為成果來判斷的，他們的行為是依據每種情況的動態(tài)來決定的。實際的管理工作是瑣碎和費力，而且是非同尋常的，但管理者如果不認識管理工作的本質，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地管理公司。為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費兩期的時間來探討管理者的職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反三，得出有助您管理公司的有益結論。管理者業(yè)務的獨特性管理者的工作是與眾不同的，要與非管理工作嚴格區(qū)分。從長遠來看，管理人員如果做非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。案例一：A是某家公司銷售組長，當他在制定下月的采購計劃時，一批新貨到達了。這批貨應該當場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責。但上次由于售貨員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結果貨物賣不出去，只好降價處理。A現在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦。管理其實是有層次的，一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經理（中層）、基層管理員（底層）。每個層次負責從決策到實施等不同的管理職能。提到業(yè)務，我們很自然地想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工作，他們有的動腦，有的動手。但管理工作是不同的，管理是獲取、調度和利用資源實現某種目標的過程。管理者除了管理什么也不生產，他們只是指揮別人。但是，很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別，把精力投入到細微的事務中去，在面臨案例里A的情形時就迷糊了。從管理學的角度來看，陳列上架是非管理性工作，是售貨員的事情，不是A份內的事情。A應該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別，將時間投入到管理工作之間去。從長遠來看，管理人員如果作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個細心的售貨員來做這件事情，并且要吩咐售貨員要仔細驗收，并且關照售貨員，這批貨如果有疑點，應該在上貨架之前來征求他的意見。在這里，A只是基層管理人員，直接管理普通員工，同時A也被他的上級所領導，這也正說明管理其實是有層次的，有董事長之類的行政首腦，也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員，如部門經理等。每個層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術實施等不同的管理任務，指揮下層管理者，并對上層管理者負責。管理者職能的獨特性管理工作包括了5項獨特的職能—計劃、組織、配置、指揮和控制，而每項職能都可能直接或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，管理者都得負責。案例二：經理A安排副經理B實施某項產品的市場開拓計劃，如果這個計劃出了問題，A的上司就會認為A必須對此負責，哪怕實施計劃的時候A出差在外。同時，A認為B應該對此負責，哪怕B從來就沒有參與實施，只是將計劃分給各個下屬。也許你會覺得不公平，A和B都沒有實際參與實施??！可是從管理的角度來看，A和B的管理工作包括了5項獨特的職能—計劃、組織、配置、指揮和控制，而每項職能都可能直接或間接地影響具體的實施者，無論結果怎樣，他們都得負責。我們現在從5項職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?項職能負責： 計劃 管理人員的職責就是明確一個目標，制定計劃和時間進程表，并推動去大家實施目標任務。各個層次的目標不一樣，針對行政首腦制定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標只是短期目標。A和B對于這項任務在該階段出了問題，則要么時間表安排得過于緊湊，要么計劃制定得很糟，總之是安排不當，無法做好。 組織 公司里，誰該干什么，實現什么目標？這就是管理者的組織問題。組織工作要求管理者確定各項任務之間的關系和各個職位之間的關系。這個案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實施隊伍差得沒法讓B從工作進程時間表中得到正確的時間估算；或者是B在實施時沒有雇用一個技術一流的人來處理某個關鍵作業(yè)?？傊茿或B沒有處理好某個關鍵步驟。 配置 在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些職位的人填到各種職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問題，有可能是A選錯了人，B是無法勝任副經理一職；或者是B在配置人員時用了一班未經過培訓、不合格的員工。 指揮 當計劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應該啟動工作了。啟動就是管理者體現指揮職能的步驟。不過，指揮工作對管理者要求更多，他們必須是信息溝通的行家能手，能夠號召部下，指明方向，激揚士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有兩點，一是A無法調動B的積極性，因而也命令不了B帶領手下人不折不扣地去做一項艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負責實施的員工。 控制 當計劃實施時，誰都希望所有人都勝任工作、愉快地工作，計劃暢通無阻，目標唾手可得。但事實總是不盡人意的。管理者必須密切注視、定期檢查，監(jiān)督計劃能否如期進行，實施其控制功能，在計劃偏離目標時糾正方向，保證計劃的順利實施。本案例中在控制時的漏洞是：也許A沒有檢查計劃實施的檢查表，監(jiān)督它是否實現；也許因為B聽任手下慢吞吞地干活，而不去監(jiān)督他們的工作，致使計劃沒有完善實施，達到預期的目標。對管理者來講，管理工作按照“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮員工們付諸行動，最后控制整個局面向目標邁進”步驟井井有條地實施，就能夠保證企業(yè)的正常運行。當然，在實際操作中，任何一種職能都可以單獨采用，順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內做遍5項職能，而且在第二天將5項職能再做一遍，或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個月做規(guī)劃，也可能將大部分時間花在后期監(jiān)督上。如果在產品開拓計劃實施的過程中，A或B能夠花時間反思一下自己的管理職能是否體現充分，或者檢查并控制一下有關的實施步驟，也許計劃就會實施成功?！”酒谡n程（第七講）：管理者（二）引言 上期我們通過案例分析探討了管理者的業(yè)務特性和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。管理者的角色管理者在企業(yè)里扮演著三個重要的角色，這些角色的特點表現在人際關系方面、傳遞信息方面和做出決策方面。 案例一：A是某制造公司的總經理，他面臨一項指控：工廠排泄出的廢水污染了附近的河流，他必須到當地的環(huán)境保護局去為公司申辯。B是技術部經理，負責他部門的工作以及和銷售部門的計劃相協(xié)調。C負責生產管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應商發(fā)生了火災，一個月內無法供貨，而包裝車間的員工們每天無所事事，不知道該做什么。C說他會解決這件事情。最后一個是D，他負責文字以及辦公室事務，室內的職工剛才為了爭一張辦公桌發(fā)生了爭吵，因為它離打印機最遠，最安靜。問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？管理者還必須具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務技術能力。管理者不僅要實行職能，還要扮演角色。每個角色在管理中體現一定的職能。在人際關系上，管理者在正式場合代表企業(yè)的領導人，在公司內部，管理者扮演著聯(lián)絡官的角色。您在公司里就經常鼓動別人，領袖的角色非常重要。案例里的B就是一個人際關系的角色，負責兩個部門之間的溝通聯(lián)絡。在信息傳遞上，管理者是一個重要的數據庫，向別人傳遞一些重大信息。管理者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個信息傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術部經理B，但A還是作為公司對外溝通的代言人，擔任信息傳遞的角色。在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么。C得處理包裝原料的供應問題，就是決策者的角色，而D在辦公室分配資源，雖然吃力不討好，但也是決策者的角色。當然和C相比，決策的層次不同而幾。當然，在不同事情上，在不同的場合，每個人的角色也不一樣，甚至同時扮演多重角色。比喻說，當C無法處理事情時，得向領導A求助，A相應就成了決策者，只不過決策層次比C和D高些。管理者僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎就是運用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務技術能力。概括分析技能—分析問題與解決問題的抽象概括能力，它是與管理者的管理層次是成正比的；人際交往技能對每個層次的管理者同樣重要，對人際交往技能的要求和強度因管理者所在的層次不同而不同；業(yè)務技術能力總與一個企業(yè)或者部門所從事的具體業(yè)務相關，專業(yè)素質技能在基層管理中遠比高層管理中重要。A、B、C、D在不同層次處理不同問題的能力也將與他們的發(fā)展息息相關，如果D連辦公室的事情都無法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦事能力。管理者的成效管理者的工作成效取決于他們如何利用現有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。有人看管理者只管理人，并沒有做具體事情，用什么衡量他們的工作成效呢？管理者的工作成效取決于他們如何利用現有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。管理者負責將資源轉化為成果，管理者的職責就是如何充分整合利用現有資源，將其最大化地轉化為產出。與輸入的資源相比，若是產出的成果越大，管理自然就是越出色。例如兩位經理，管理兩個類似的部門，收入都是200萬，前一位花費了20萬，后一位花費了50萬，自然是前者的管理成效大。在一些大企業(yè)中，有的管理者從不經手錢財，但產出的概念依然適用。衡量這些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來表達這種工作成果，都是將他們部門的成果產量與該企業(yè)為之提供的開支相比。 合理的成果精明能干的管理者會識別不同的情況，并因勢利導地針對主導因素采取對策。案例二：在一家大型連鎖公司，A負責采購某種貨物a。目前他正與一家大型供應商討價還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經理怕存貨壓庫，一直在要求限制這種貨物的采購量，A的上司也提醒過這種貨物別一次購入太多。他的談判對手B是那家供應商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價進了一大批貨，結果