【正文】 的錢(qián)買(mǎi)最多的貨。如果A追求的是最合理的成果，每次采購(gòu)的時(shí)候，就會(huì)靈活機(jī)動(dòng)地考慮到季節(jié)、零售店經(jīng)理的態(tài)度、零庫(kù)存、供應(yīng)廠商的態(tài)度等對(duì)其業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素，就不會(huì)到達(dá)目前的狀態(tài)。財(cái)務(wù)也許不是你最喜歡的內(nèi)容，但是你最先考慮的。當(dāng)然，管理者不要成為財(cái)務(wù)專家，因?yàn)闀?huì)計(jì)師能夠處理好這些問(wèn)題，但是，作為企業(yè)的管理者，不管制作企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)還是在日常決策中，都要面對(duì)一些報(bào)表。財(cái)務(wù)報(bào)表的用途遠(yuǎn)不止給銀行和風(fēng)險(xiǎn)資本家看，它是一種重要的監(jiān)督、計(jì)劃工具。以下的三講，我們將對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的三種財(cái)務(wù)報(bào)表—現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表進(jìn)行闡述?，F(xiàn)金流量——企業(yè)的生命線產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的大腦，市場(chǎng)是企業(yè)的心臟， 財(cái)務(wù)是企業(yè)的胃，現(xiàn)金流量就是血液，如果沒(méi)有足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將變成毫無(wú)生命力的骨架。訂單到了，但是貸款比銷售人員接到購(gòu)買(mǎi)協(xié)議滯后6個(gè)月。公司的管理人員不得不躲過(guò)付款日，同供應(yīng)商商議保證公司必須的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)，并想盡辦法保證資金流動(dòng)，直到收到貸款。如果該公司從一開(kāi)始就注意現(xiàn)金流量的控制，并提前貸款，就不會(huì)出現(xiàn)這種尷尬的境況。哈佛商學(xué)院的教授這樣告誡他的MBA學(xué)生，“現(xiàn)金流量重于一切。簡(jiǎn)單地說(shuō)，現(xiàn)金流量是在不同時(shí)點(diǎn)上可供使用的資金數(shù)量，它是企業(yè)計(jì)劃的工具，通常按期監(jiān)視資金的流入流出狀況，使管理者可以得到計(jì)劃未來(lái)的決策支持，合理安排企業(yè)的活動(dòng)。現(xiàn)金流量對(duì)企業(yè)的運(yùn)作特別是發(fā)展中企業(yè)的運(yùn)作特別重要，有時(shí)候盡管有很多訂單，但這些都不是立即付款，對(duì)現(xiàn)金流量的管理不夠，結(jié)果可能造成企業(yè)資金耗盡，甚至破產(chǎn)。固定費(fèi)用指長(zhǎng)時(shí)間不發(fā)生變化的費(fèi)用，如租金、債務(wù)、工資等，可變費(fèi)用指每月不斷變化的費(fèi)用，如廣告費(fèi)、辦公費(fèi)、促銷費(fèi)、咨詢費(fèi)等。現(xiàn)金流量報(bào)告現(xiàn)金流量表不僅可幫助管理者把握公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r，也可以督促管理者制定未來(lái)的工作計(jì)劃。 (單位：千美元)項(xiàng)目1月2月3月4月月初現(xiàn)金余額收入應(yīng)收賬款利息收入其他收入小計(jì)現(xiàn)金支出應(yīng)付賬款辦公用品直接人工費(fèi)設(shè)備費(fèi)工資租金電話費(fèi)公用設(shè)施使用費(fèi)保險(xiǎn)銷售費(fèi)用稅金應(yīng)付借款專家服務(wù)費(fèi)支出小計(jì)現(xiàn)金流量小計(jì)月末現(xiàn)金余額下面我們以B公司4個(gè)月的運(yùn)行為例來(lái)制作、分析現(xiàn)金流量表。B公司費(fèi)用支出額為496500美元，具體如下：包括獎(jiǎng)金在內(nèi)的年工資：總經(jīng)理100000美元，副總經(jīng)理70000美元，辦公室主任42000美元，2個(gè)顧問(wèn)36000美元，2個(gè)顧問(wèn)助理30000美元，2個(gè)培訓(xùn)員24000美元。向銀行支付利息（貸款50000美元，利率11%）?，F(xiàn)金流量表可以幫助管理者把握公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r。如表左上角所示，1月開(kāi)始有現(xiàn)金48000美元，到4月30日，這個(gè)數(shù)字降到4520美元（如右下角）。而且值得注意的是，每個(gè)月的費(fèi)用支出大于收入的增加，并不意味著簽了兩個(gè)合同就能馬上得到18萬(wàn)美元的收入?，F(xiàn)金流量表同時(shí)可以幫助管理者制定未來(lái)的工作計(jì)劃?！”酒谡n程（第九講）：你的財(cái)務(wù)報(bào)告如何？引言 對(duì)資金的妥善支配等財(cái)務(wù)控制是維持一個(gè)企業(yè)所必需的生存手段，它大大超出了財(cái)務(wù)主任和會(huì)計(jì)的職權(quán)范圍?，F(xiàn)金流量表加上本期將要介紹的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)算，它們就像x射線能夠使醫(yī)生了解病人的狀況一樣，能為管理者分析歷史和計(jì)劃將來(lái)提供了決策依據(jù)。它是公司的“保底線”，即公司在什么情況下盈利或虧損損益表表示企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的收入和支出情況。損益表與現(xiàn)金流量表很相似，它通常按季度編制。從毛利中再減去間接人工費(fèi)用、管理人員費(fèi)用、日常性支出費(fèi)用（日常管理的）及各種折舊費(fèi)用，這個(gè)小計(jì)是稅前的凈利或虧損額。對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，損益表不象現(xiàn)金流量表那樣有實(shí)用價(jià)值?，F(xiàn)金流量表和損益表的根本區(qū)別是時(shí)間性。正象公司資源報(bào)告一樣，它是判別公司經(jīng)營(yíng)狀況的重要因素資產(chǎn)負(fù)債表把所有項(xiàng)目分別列在資產(chǎn)（資金的使用）一邊和負(fù)債（資金的來(lái)源）一邊。資產(chǎn)的計(jì)算通常是用原始成本（或歷史成本）減去后來(lái)的損耗和貶值，包括固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)。在正常的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，固定資產(chǎn)不用于出售。流動(dòng)資產(chǎn)是短期性質(zhì)的資源，可以在資產(chǎn)負(fù)債表編制后的12個(gè)月以內(nèi)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金。負(fù)債是企業(yè)欠別人的資金，包括長(zhǎng)期負(fù)債和流動(dòng)負(fù)債。用全部流動(dòng)資產(chǎn)減去全部流動(dòng)性負(fù)債，就得到流動(dòng)資金，或稱為凈流動(dòng)資產(chǎn)。凈資產(chǎn)必須有長(zhǎng)期性質(zhì)的資金來(lái)源來(lái)支持，即所用資本。長(zhǎng)期負(fù)債應(yīng)根據(jù)其數(shù)量，按期支付利息。資產(chǎn)負(fù)債表可以用來(lái)從度量設(shè)備或庫(kù)存所占的資金方面來(lái)評(píng)價(jià)制造企業(yè)、批發(fā)商及其它生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，很少用來(lái)評(píng)價(jià)服務(wù)性企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。算得巧與控得好依據(jù)每月生產(chǎn)的噸位、費(fèi)用分4種限制項(xiàng)目3500噸4000噸4500噸5000噸直接人工費(fèi)7000元8000元9000元5000元間接人工費(fèi)材料管理員6006009001200廠部辦事員500500500500管理人員1200120012001200加班費(fèi)00450450值班費(fèi)（二級(jí)和三級(jí)）000100業(yè)務(wù)用品費(fèi)3530400450500維修保養(yǎng)費(fèi)1200140020002800煤氣、水、蒸汽、電力1500180021002400可控制成本總數(shù)達(dá)13050147001750020150保險(xiǎn)費(fèi)120120120120納稅80808080設(shè)備折舊400400400400建筑費(fèi)用800850900950可分?jǐn)偝杀究倲?shù)達(dá)1400145015001550成本限額總數(shù)達(dá)14450161501900021700以前，預(yù)算和控制是財(cái)務(wù)主管們獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。問(wèn)題1：2部門(mén)管理人員有哪些理由為自己辯護(hù)？問(wèn)題2:1部門(mén)的主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢(qián)， 他會(huì)有什么理由？問(wèn)題3: 這位公司經(jīng)理應(yīng)怎樣改進(jìn)他的預(yù)算程序？對(duì)于高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)預(yù)算和控制已經(jīng)成為項(xiàng)目經(jīng)理們的職能，很多項(xiàng)目都要進(jìn)行合理的預(yù)算和控制，才能夠真正地保證實(shí)施的成功性。在預(yù)算中，他把各部門(mén)的費(fèi)用平均分配到十二個(gè)月里。與此同時(shí)，2部門(mén)卻大大的超支了。B是2部門(mén)的管理人員，他說(shuō)自己完全有理由為超支辯解。預(yù)備控制和追加控制是很多經(jīng)營(yíng)者都面臨的問(wèn)題，如何合理調(diào)配呢？管理者們首先要為企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)立目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金的合理搭配，以保證資金的充分利用。預(yù)算 大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項(xiàng)目主任對(duì)這種控制手段再熟悉不過(guò)了。確定預(yù)算也有一定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，那就是依據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行資金分配。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售預(yù)算—用錢(qián)和售出商品的數(shù)字來(lái)表示收入—是其他一切預(yù)算的根基。彈性預(yù)算 預(yù)算具有彈性。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項(xiàng)預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量，可參閱下面的彈性預(yù)算表。彈性預(yù)算的例子如下表。預(yù)算規(guī)定的時(shí)期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報(bào)表。根據(jù)先前確立的對(duì)這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)募m正措施，或者追加行動(dòng)，也許兩者都需要。到了春天，銷售費(fèi)用會(huì)降下來(lái)，可是夏天幾個(gè)月，為了促銷，費(fèi)用又要升上去。問(wèn)題2分析：他的理由和2部門(mén)的主管非常相似，都是要依據(jù)季節(jié)的變化而調(diào)節(jié)費(fèi)用的彈性變遷。如果采用彈性預(yù)算，銷售費(fèi)用的預(yù)算可以根據(jù)季節(jié)來(lái)安排費(fèi)用。目標(biāo)管理目標(biāo)管理提供了一種機(jī)制，鼓勵(lì)經(jīng)理們將個(gè)人和部門(mén)的計(jì)劃與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)?！?.......那么，B，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)了？”“是的，A，他們看上去很適合我?！痹谶@6個(gè)月里，B在一個(gè)目標(biāo)上遇到了麻煩，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，她本來(lái)打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把1000多份目錄冊(cè)寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來(lái)，郵簽貼不齊，B怕誤事，只得追加郵費(fèi)來(lái)零寄。她說(shuō)自己實(shí)在弄不懂B怎么會(huì)在郵寄成本上無(wú)法達(dá)標(biāo)。B回答說(shuō)：“我想這6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力。”問(wèn)題：他們?cè)趯?shí)施這套目標(biāo)管理時(shí)，A和B還應(yīng)該做何改進(jìn)呢？在企業(yè)的運(yùn)作中，管理者在不同的階段有不同的目標(biāo)，目標(biāo)管理可以幫助我們制定實(shí)施并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，提高成功率。目標(biāo)管理系統(tǒng)可以幫助他們解決問(wèn)題，目標(biāo)管理系統(tǒng)提供了一種機(jī)制，鼓勵(lì)經(jīng)理們將個(gè)人和部門(mén)的計(jì)劃與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。這套目標(biāo)包括自我開(kāi)發(fā)的目標(biāo)，以及企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。不過(guò)，大多數(shù)目標(biāo)管理的方案都包括了下列因素：* 由上下級(jí)共同審查一段時(shí)間內(nèi)一套目標(biāo)的可能性；* 雙方進(jìn)行一些商討并達(dá)成共識(shí)，建立一套既有挑戰(zhàn)性但又能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些目標(biāo)往往多至10個(gè)；* 下級(jí)由此而設(shè)制自己的目標(biāo)，而且允許他們自己選擇完成這些目標(biāo)的方法；* 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)期間，可以隨時(shí)咨詢上級(jí)，得到他的指導(dǎo)；* 對(duì)照已經(jīng)確立的目標(biāo)，要定期評(píng)估下級(jí)的工作表現(xiàn)，尤其是規(guī)定的時(shí)間結(jié)束的時(shí)候。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是量體裁衣，它可以確保在計(jì)劃執(zhí)行的時(shí)候，目標(biāo)是具體的，而且一一落實(shí)到下級(jí)頭上，為定期考核提供了內(nèi)在的控制機(jī)制。運(yùn)用目標(biāo)管理法，我們可以分析A和B的處境：在最初討論時(shí)，A本應(yīng)強(qiáng)調(diào)，可以隨時(shí)向她咨詢，取得她的指導(dǎo)。應(yīng)該對(duì)B說(shuō)明，這套目標(biāo)管理體系中的有些因素，是向他提供了發(fā)揮自我的機(jī)會(huì)，發(fā)揮是一種學(xué)習(xí)，聰明的做法是碰到難題時(shí)去征求別人的建議。SWOT分析SWOT分析即是對(duì)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)（Strength）、弱點(diǎn)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threaten）四個(gè)因素進(jìn)行分析，從而對(duì)對(duì)象的狀況有一個(gè)全面的了解，為決策提供決策依據(jù)。但4月初，國(guó)內(nèi)某個(gè)知名電視制作人B已經(jīng)在北京晚報(bào)上發(fā)布消息，宣布推出《中國(guó)網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》，每禮拜2期，分析報(bào)道IT界的風(fēng)云，B的新聞發(fā)布會(huì)將要舉行。同時(shí)，A的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 C也在某電視臺(tái)推出一個(gè)5分鐘的IT節(jié)目。S先生作為A集團(tuán)影視項(xiàng)目經(jīng)理，在這是該如何決策制定戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)施呢？學(xué)會(huì)目標(biāo)管理法后，我們可以采取很多手段來(lái)評(píng)判目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可實(shí)行性，SWOT分析法就是常用的一種。案例二：下面是S先生運(yùn)用SWOT，對(duì)該項(xiàng)目面臨的問(wèn)題，從自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅等四個(gè)方面進(jìn)行了對(duì)照分析（見(jiàn)左表），從而根據(jù)分析結(jié)果做出了決策目標(biāo)。依據(jù)分析的狀況，S先生做出了實(shí)施戰(zhàn)略決策的要點(diǎn)：對(duì)對(duì)手的及時(shí)了解；成熟戰(zhàn)略的制訂；優(yōu)秀的管理控制，保證實(shí)施。* 和中央電視臺(tái)良好的合作關(guān)系，可利用中央電視臺(tái)的相應(yīng)資源；* 資深的IT專業(yè)背景；* IT媒體的傳播力量：報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)媒體；* 政府背景；* 資金上的充足；* 運(yùn)作的隱蔽性。* 缺乏電視運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；* 團(tuán)隊(duì)剛組建；* 方案的成熟度；* 時(shí)間的落后；* 渠道關(guān)系基本空白。* IT專業(yè)背景（政府、媒體）的充分利用；* 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解；* 從內(nèi)部瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。* 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)盟；* 方案的不成熟性；* 渠道市場(chǎng)的失敗。要成為精明強(qiáng)干的經(jīng)理，只會(huì)照章辦事，只會(huì)履行管理過(guò)程中的五項(xiàng)基本功能是不行的。本講我們對(duì)以前的內(nèi)容做一總結(jié)，主要分析經(jīng)理人應(yīng)該掌握哪些管理方法與技巧。經(jīng)理人必須珍惜時(shí)間、知人善任、讓員工參與管理，以及對(duì)各種壓力的管理，和其他管理者形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同運(yùn)作整個(gè)企業(yè)。在眾多的標(biāo)準(zhǔn)中，最主要的還是四種本領(lǐng)：工作時(shí)間的管理、對(duì)下級(jí)的授權(quán)和委任、讓員工參與管理以及對(duì)各種壓力的管理。案例一：A的部門(mén)為一份商業(yè)雜志編制定期的最新發(fā)行名單。由于匆忙，在登記發(fā)行名單上又出了不少錯(cuò)。這位顧問(wèn)的報(bào)告把焦點(diǎn)集中在三個(gè)問(wèn)題上，分列如下：；，代碼說(shuō)明也隨之改變；，部門(mén)負(fù)責(zé)人卻不在場(chǎng)。 “它得花多長(zhǎng)時(shí)間？”或 “它按時(shí)完成了嗎？”時(shí)常出現(xiàn)在我們的工作中。A要是了解了經(jīng)理人時(shí)間手冊(cè)的幾個(gè)方面：學(xué)會(huì)規(guī)劃、定時(shí)管理和控制，也許就能夠分析解決他的問(wèn)題了。時(shí)間規(guī)劃技能主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：時(shí)間限定、時(shí)間啟動(dòng)和時(shí)間實(shí)習(xí)的控制。時(shí)間啟動(dòng) 經(jīng)理們要想在日程表中有些創(chuàng)新，如何控制啟動(dòng)時(shí)間是他們首選的目標(biāo)。A要么改進(jìn)工作程序，縮短啟動(dòng)時(shí)間，要么下令把準(zhǔn)備工作提前做好，這樣，當(dāng)計(jì)算機(jī)一切準(zhǔn)備就緒時(shí)，就可以立即輸入各種資料。新的工作和任務(wù)剛開(kāi)始時(shí)都需要摸索著做，經(jīng)理人在日常工作中，都需要為一些耽擱留有余地?；蛘逜就在啟動(dòng)時(shí)間內(nèi)，給那個(gè)人留有余地，讓他摸索著干。A顯然有個(gè)人時(shí)間安排的問(wèn)題，A應(yīng)該排出他自己的個(gè)人時(shí)間日程表，在事關(guān)重大的啟動(dòng)時(shí)間以至整個(gè)過(guò)程中，他應(yīng)該就地監(jiān)督?！?、“一刻鐘后我給您回電話。限制聊天 “我喜歡在午餐時(shí)聽(tīng)你說(shuō)下去。小事速?zèng)Q 最著急的是最小的事情。宜早不宜遲 提早幾分鐘到辦公桌邊，簽發(fā)一些日常文件，將精力留下來(lái)做一些富有創(chuàng)見(jiàn)的事。授權(quán)是一個(gè)向下級(jí)分配工作的過(guò)程，它通常伴隨一個(gè)經(jīng)理的責(zé)任以及必要的決策權(quán)力。但我們?cè)诠ぷ髦信龅降膯?wèn)題是：什么應(yīng)該授權(quán)？怎樣授權(quán)？授權(quán)就是經(jīng)理應(yīng)該舍棄他所喜歡的日常公事，把他擅長(zhǎng)的那些日常工作授權(quán)讓下級(jí)去做。1：你必須親自做；2：你應(yīng)該做，但有人可以幫你做；3：你可以做，但其他人有機(jī)會(huì)也可以做；4：其他人應(yīng)該做，但緊急時(shí)你可以幫他一把；5：其他人必須做。同舟共濟(jì)互信賴，發(fā)揮共同管理，同舟共濟(jì)，才能達(dá)到彼岸。一天，A的工程隊(duì)在工地碰到一件棘手事：工程師預(yù)測(cè)這里是一片軟土，而他們卻認(rèn)為是大片巖層。但他的一個(gè)老隊(duì)員卻說(shuō)，它看上去象沙巖，比較軟，如果是這樣，工程隊(duì)自己就可以用氣錘機(jī)干掉它了?！盇心里想，“但我采納這個(gè)建議，就會(huì)在眾人面前丟面子。我們作為經(jīng)理人，面臨著要為我們管理的員工提供一個(gè)共同發(fā)展的氛圍，就是共同參與管理。他手下的非技術(shù)人員更換頻繁就是一個(gè)證明。現(xiàn)在的問(wèn)題是，A能不能改變自己的管理作風(fēng)。當(dāng)然，