【文章內(nèi)容簡介】 的品牌之一。TCL企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段即1980年至1985年尚未創(chuàng)立品牌，處于塑造品牌的潛意識期，然后TCL品牌經(jīng)歷了品牌初創(chuàng)期、品牌多元化時(shí)代后進(jìn)入了品牌國際化時(shí)代。在此期間，TCL企業(yè)經(jīng)過不斷努力，首先完成了由產(chǎn)品品牌到企業(yè)品牌的轉(zhuǎn)變，然后經(jīng)歷國際化十年整合之后，使得企業(yè)形成了全球化的布局，導(dǎo)出了“創(chuàng)意感動生活”的清晰品牌策略，并在全球逐漸推廣自主品牌，推動中國品牌走向世界，下圖是TCL企業(yè)自有品牌標(biāo)志圖和TCL集團(tuán)品牌標(biāo)志發(fā)展變化圖。 TCL集團(tuán)自有品牌標(biāo)志圖 TCL集團(tuán)品牌標(biāo)志發(fā)展變化圖 企業(yè)文化建設(shè)在TCL企業(yè)發(fā)展中的作用 帶領(lǐng)TCL企業(yè)走向成功站在中國目前企業(yè)的立場上，那些具備向世界級企業(yè)邁進(jìn)的大企業(yè)也是經(jīng)歷了由開始的創(chuàng)業(yè)到發(fā)展再到現(xiàn)在的巨大，在這個(gè)漫長的過程中它們有著扎實(shí)的文化底蘊(yùn)。TCL企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就具有高度的文化素養(yǎng)，并且用這種素養(yǎng)建立了良好的企業(yè)文化體系。TCL企業(yè)雖然以5000元起步的，但卻能在當(dāng)今如此激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中脫穎而出，就是由于它強(qiáng)烈的精神動力和堅(jiān)持不懈地為企業(yè)提出新的目標(biāo)與方向，不斷創(chuàng)新，一直保持著飽滿的精神狀態(tài)去追求，并堅(jiān)信自己的選擇、擁有強(qiáng)烈的責(zé)任感，最終從一個(gè)落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。 為TCL企業(yè)塑造了和諧的企業(yè)環(huán)境并提高員工的素質(zhì)企業(yè)文化是在經(jīng)濟(jì)社會背景下，強(qiáng)調(diào)以人為本，建立企業(yè)員工具有使命感和責(zé)任感的企業(yè)命運(yùn)共同體，這是構(gòu)建和諧企業(yè)對全體員工和諧素養(yǎng)品質(zhì)的前提，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化也逐漸成為一個(gè)和諧企業(yè)的踐行標(biāo)桿，只有企業(yè)內(nèi)部和諧了、團(tuán)結(jié)了、相互信任了才能謀發(fā)展，使企業(yè)利益最大化。TCL企業(yè)的愿景就是成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)，并注重為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)重視員工的力量，從而推動TCL構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化大環(huán)境。 對TCL企業(yè)市場的支配市場受著某些特定的文化影響與支配，如果企業(yè)的文化與市場不相融，甚至有沖突，企業(yè)必然會走向困難和危險(xiǎn)的境地。市場競爭從根本上來說就是企業(yè)文化的競爭，如果企業(yè)文化與市場不相適應(yīng)，則要對該文化進(jìn)行調(diào)整。2002年TCL企業(yè)文化變革是為了能夠順利實(shí)施“阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行股份制改制，計(jì)劃上市，引進(jìn)外資，并且重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。TCL總裁李東生清楚地認(rèn)識到舊的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，如果不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利完成。 在TCL企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的凝聚作用企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，十分尊重人的感情，久而久之，在企業(yè)中釀造了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任、和睦相處的氛圍，形成了一種無堅(jiān)不摧、無往不克的團(tuán)隊(duì)意識。一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)，沒有這種團(tuán)隊(duì)意識，終究無法生存。這種企業(yè)文化使TCL企業(yè)管理者和全體員工之間形成了一種強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使TCL企業(yè)形成一個(gè)統(tǒng)一的整體，擁有共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和理想。TCL團(tuán)隊(duì)互相勉勵(lì)、互相配合、取長補(bǔ)短的團(tuán)隊(duì)精神，使TCL企業(yè)在市場競爭中應(yīng)對自如、戰(zhàn)無不勝。4 TCL企業(yè)的三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型及其發(fā)展 1998年TCL的第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的背景1998年，TCL企業(yè)雖然憑借“產(chǎn)研銷”一體化的運(yùn)作模式用短短四年時(shí)間取得了巨大的成就但在進(jìn)一步發(fā)展和面臨新的價(jià)格競爭時(shí)遭遇了瓶頸，營銷網(wǎng)絡(luò)存在的要貨計(jì)劃落空，管理調(diào)控不當(dāng)，獎(jiǎng)勵(lì)辦法不合理、缺乏戰(zhàn)略配合、網(wǎng)絡(luò)功能單調(diào)、分銷職能不足等問題嚴(yán)重限制了TCL的整體競爭能力。另外，專家們分析問題的方法，解決問題的思路和方法，以及對未來競爭關(guān)鍵點(diǎn)的判斷僅僅適用于本土企業(yè)，尤其是快速成長的企業(yè)。 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的對策TCL的專家群圍繞著TCL營銷網(wǎng)絡(luò)存在的問題以及可能的系統(tǒng)性對策和切入點(diǎn)，展開了兩個(gè)多月的調(diào)研工作，從而確立了變革的主要方向，就是需要提升內(nèi)在系統(tǒng)的管理能力。1998年2月，李東生總裁在集團(tuán)中層以上管理干部大會上發(fā)表《推動經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新，建立競爭優(yōu)勢》的講話，拉開TCL第一次變革創(chuàng)新的序幕。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的過程就是企業(yè)經(jīng)營理念的實(shí)踐和傳播過程。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，一方面要對企業(yè)過去成功的經(jīng)營思想、觀念、方法、體質(zhì)等進(jìn)行回顧和總結(jié)，使之更廣泛地為企業(yè)員工理解和接受；另一方面則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動地改善不足之處，提高經(jīng)營管理水平，更新經(jīng)營觀念，建立更有效率的組織機(jī)構(gòu)[6]。同時(shí)，TCL在通過經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，必須把企業(yè)的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動，全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)努力的同時(shí)逐步達(dá)成對共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識，弘揚(yáng)敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新的企業(yè)精神，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)中國名牌、建一流企業(yè)”目標(biāo)的企業(yè)文化體系。 第一次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響在這次變革中，成功的為TCL企業(yè)的國際化做好了準(zhǔn)備，從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國內(nèi)市場，開始為國際化進(jìn)程“豐滿羽翼”，為自身爭取了更大的生存和發(fā)展空間。企業(yè)文化轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營狀況如下表所示： TCL企業(yè)1998年到2001年業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況表年度指標(biāo)1998199920002001銷售收入（億元）凈利潤（萬元）在1998年底，TCL企業(yè)第一批實(shí)施國際化戰(zhàn)略的隊(duì)伍被派往越南，成為了TCL海外市場的第一站。可是面對殘酷而陌生的市場環(huán)境，一年后TCL越南公司虧損50萬美元。但在巨大的壓力下，TCL越南公司在6個(gè)月之內(nèi)創(chuàng)造出了難以想象的奇跡——盈利了。如今，TCL彩電已經(jīng)成為了越南市場名副其實(shí)的國際品牌，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了平臺。 2002年TCL的第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的背景隨著TCL公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)部矛盾日益突出，面臨著經(jīng)營戰(zhàn)略及產(chǎn)品定位不明、銷售網(wǎng)絡(luò)層次過多、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、部分投資公司虧損較大，許多員工缺少開放型的組織所具備的激情與活力，大團(tuán)隊(duì)精神不足，用人圈子太小等問題。 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的策略2002年9月，TCL針對當(dāng)時(shí)存在的問題，李東生發(fā)表了“再燃變革創(chuàng)新激情，承擔(dān)實(shí)業(yè)強(qiáng)國使命”的《變革創(chuàng)新宣言》，圍繞“倡導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)型企業(yè)文化”的工作主題，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)文化的變革創(chuàng)新。面對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，經(jīng)過四年的高速成長，集團(tuán)重新審視和詮釋了TCL的企業(yè)文化，并賦予了企業(yè)核心價(jià)值觀以新的內(nèi)涵。a）再次提出了企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。為了能真正承擔(dān)起實(shí)業(yè)強(qiáng)國的使命，集團(tuán)在原來提出的“創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確立了“創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)”的宏偉目標(biāo)，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展指明了航向。b）確定了企業(yè)使命創(chuàng)新科技，共享生活。集團(tuán)把創(chuàng)新科技產(chǎn)品與全球消費(fèi)者共享優(yōu)質(zhì)生活結(jié)合起來，以創(chuàng)新科技為出來點(diǎn)，以共享生活為指歸，使企業(yè)的創(chuàng)新科技成為消費(fèi)者提高生活品質(zhì)的載體，并在企業(yè)與消費(fèi)者的“共享”中使TCL成為世界一流的消費(fèi)電子品牌。c）明確了企業(yè)宗旨為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益。不僅改變了企業(yè)以利潤為中心的管理觀念，明確了企業(yè)的價(jià)值，還調(diào)動了員工能發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工主動承擔(dān)企業(yè)的使命，從而實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和事業(yè)追求。d）重新界定了新的企業(yè)精神敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。誠信是這次TCL集團(tuán)文化創(chuàng)新活動的重要成果。由于社會轉(zhuǎn)型期的無序狀態(tài)使企業(yè)產(chǎn)生惡性競爭、商業(yè)道德失范、交易坑蒙拐騙等現(xiàn)狀，導(dǎo)致社會整體水平下降，而講求誠信是企業(yè)的一種責(zé)任，是集團(tuán)發(fā)展的持久動力[7]。因此，TCL集團(tuán)把誠信作為企業(yè)精神的重中之重，強(qiáng)調(diào)了誠信是企業(yè)和員工安身立命之本。 第二次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響這次的企業(yè)文化變革為TCL企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使得TCL企業(yè)的國際化之路邁出了關(guān)鍵性的一步。2003年是TCL集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的一年，通過新興市場的拓展和歐美市場的跨國并購，較上年增長25%，較上年增長34%；目前TCL企業(yè)的彩電業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)繼續(xù)保持國內(nèi)領(lǐng)先的地位，市場份額和利潤都穩(wěn)居行業(yè)前列，TCL企業(yè)從2002年到2005年的銷售收入和凈利潤變化如下圖所示： TCL企業(yè)0205年銷售收入和凈利潤變化圖通過這次的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，TCL企業(yè)完善了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化了現(xiàn)代企業(yè)組織、管理制度，大力開拓海外市場，使公司成為在國際市場上具有較強(qiáng)競爭力的企業(yè)。 2006年TCL的第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的契機(jī)經(jīng)歷了前兩次成功的轉(zhuǎn)型變革后，2005至2006年期間，TCL在國際化進(jìn)程中遇到了困難，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主題，啟動了新一輪的文化變革創(chuàng)新活動。集團(tuán)的管理層在理清思路，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識的過程中，同時(shí)也完善、豐富并且提升了TCL的企業(yè)文化體系。TCL的企業(yè)愿景再次清晰地重現(xiàn)出來：要成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)；為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為股東創(chuàng)造效益、為社會承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。價(jià)值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)勝困難的精神力量，這是TCL企業(yè)在發(fā)展歷程中的深刻體驗(yàn)。集團(tuán)管理層的認(rèn)識和步調(diào)統(tǒng)一之后，公司內(nèi)部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業(yè)文化理念的活動。TCL這次的文化變革歸納起來就是“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”。“三改造”是改造流程、學(xué)習(xí)、組織。從改變流程開始，改造TCL的學(xué)習(xí)，成為學(xué)習(xí)型組織?！皟芍踩搿笔侵笇CL核心理念植入到人才評價(jià)和傭人體系當(dāng)中，植入到招聘和考核體系當(dāng)中?！耙晦D(zhuǎn)化”是將企業(yè)的愿景和個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為組織和員工個(gè)人的愿景，員工才擁有動力。 第三次企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心a）打造“鷹”團(tuán)隊(duì)像其他中國企業(yè)一樣，在TCL國際化進(jìn)程中，遇到的最大的一個(gè)問題就是人才不足。TCL的國際化路徑與一般的企業(yè)不同，不是漸進(jìn)式、按部就班地一步步走，而是通過國際并購，跨越式的一步到位。這種發(fā)展方式，對人才的要求比較高。為了彌補(bǔ)人才短缺的問題，TCL制定了詳盡的人才培養(yǎng)計(jì)劃：降人才分門別類，細(xì)分出雛鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃、精鷹計(jì)劃和雄鷹計(jì)劃。應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生為雛鷹；海外人才為飛鷹；大批中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。對于海外的飛鷹人才，除了引入職業(yè)經(jīng)理人，還挑選了一些去海外商學(xué)院深造，他們學(xué)成歸來之后，將對TCL的國際化經(jīng)營起到推波助瀾的作用。對于公司運(yùn)營的高管人才，TCL提供了個(gè)性化的培養(yǎng)方案，將其送到國內(nèi)頂尖的商學(xué)院進(jìn)行培養(yǎng)，專門投入資源來運(yùn)作。即使是企業(yè)在虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少培訓(xùn)的投入。由此可以看出：TCL更看重人才的成長，公司清楚地知道人才的成長對整個(gè)效益的促進(jìn)作用。b）HR管理的國際化從1998年TCL開始為國際化做準(zhǔn)備到2004年開始國際化進(jìn)程，TCL一直在積極地梳理人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段對HR解決方案相應(yīng)地做出調(diào)整。在TCL集團(tuán)，員工也承擔(dān)管理企業(yè)的責(zé)任，同時(shí)，企業(yè)也希望營造適合員工愉快工作的氛圍，順利地跨越文化的障礙對TCL國際化整合具有非常重要的作用。在企業(yè)國際化進(jìn)程中，薪酬調(diào)整是HR管理遇到的一個(gè)敏感的問題。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度，同時(shí)，TCL考評體系也進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。2012年6月，TCL集團(tuán)推出了新的品牌策略——三力一系統(tǒng)，實(shí)施、推廣新的品牌策略是眼下HR部門的重中之重。 第三次企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響與前兩次不同的是，TCL企業(yè)第三次變革是從文化入手，再到流程，直至公司結(jié)構(gòu)。其中包括組織的改善，流程的改善，經(jīng)營的改善。企業(yè)文化變革必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和治理結(jié)構(gòu)的變革。這次的企業(yè)文化變革使得員工的士氣得到很大的提升，雖然TCL在國際化進(jìn)程中遇到了困難，但企業(yè)員工的流失率一直保持在較低的水平，還讓TCL公司的治理水平走在了行業(yè)前沿。通過這次企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步明晰了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，致使各產(chǎn)業(yè)盈利能力得到了大幅提升。同時(shí)，TCL品牌彩電的銷量仍保持在國內(nèi)市場份額領(lǐng)先的地位，%，使公司成為了中國第一電視生產(chǎn)商，并且在以后的5年里仍然占市場主導(dǎo)地位，成為中國市場上的暢銷品牌，TCL企業(yè)的彩電銷售市場份額如下圖所示： 2007年TCL企業(yè)彩電銷售市場份額圖 TCL企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的發(fā)展TCL集團(tuán)迄今共開展了三次重要的文化轉(zhuǎn)型，在繼承的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了文化創(chuàng)新。TCL的優(yōu)秀文化基因始終積淀了下來，包括勇?lián)?zé)任的企業(yè)家精神和敢為人先的變革創(chuàng)新精神。TCL始終堅(jiān)持把變革創(chuàng)新作為企業(yè)文化的核心，為適應(yīng)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略而積極配合，重新對TCL的企業(yè)文化思考和認(rèn)識，確定了恪守核心的理念，成就TCL全球領(lǐng)先企業(yè)之路。目前，TCL公司已經(jīng)建立起符合公司業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營管理需要的組織結(jié)構(gòu)，并遵循不兼容職務(wù)相分離的原則，合理設(shè)置部門和崗位，科學(xué)規(guī)劃職責(zé)和權(quán)限，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合、相互制約的內(nèi)部控制體系。公司內(nèi)部稽核與內(nèi)部控制體系完備，監(jiān)事會也勤勉盡職，深入企業(yè)調(diào)研，有效完善了公司內(nèi)部治理機(jī)制。除此之外，公司通過創(chuàng)新管理體系，不斷完善了公司信息披露管理與投資者關(guān)系管理[8,9]。5 TCL企業(yè)文化建設(shè)存在的問題雖然TCL憑借現(xiàn)在的企業(yè)文化體系對企業(yè)的發(fā)展起到了積極地作用，成就了企業(yè)全球領(lǐng)先的地位，但在整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過程中仍然存在一些問題和不足。 TCL企業(yè)文化建設(shè)過于表面化、簡單化文化是無形的，它極度高深廣大，卻又無法通過外在的物質(zhì)看清全部的內(nèi)涵。對于企業(yè)而言，企業(yè)文化就像一棟高樓里的鋼筋骨架，往往容易被人忽視，但卻對整棟高樓的安全和穩(wěn)固起著關(guān)鍵的支撐作用。TCL企業(yè)就是憑借一開始的企業(yè)文化迅速崛起，雖然TCL企業(yè)原先獲得了成功，但其所追求的只是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，忽略了企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理思想理念以及價(jià)值觀等深層次的內(nèi)涵。企業(yè)文化的塑造是一個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜的工程，它涉及到企業(yè)員工的心靈層面，人心的復(fù)雜和細(xì)膩程度可想而知，要達(dá)到深入人心，可沒有那么簡單[10]。改革開放以來，許多企業(yè)管理者形成了一種“大干快上”的思維，什么都講究速度，急功近利。這樣從總體來看，包括TCL企業(yè)在內(nèi)，很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)