【文章內(nèi)容簡介】 生產(chǎn)方式，大力推廣 IE。座落在天津中美合資企業(yè)——奧的斯電梯公司也在實踐學(xué)習(xí) TPS,并且效果非常好,甚至總結(jié)出了適合自身企業(yè)環(huán)境的奧的斯 TPS 生產(chǎn)方式。6 / 74深圳經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的一些制造 VCD 的公司,在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,運用 TPS 的方法和工具,收到了很好的效果,取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。 傳統(tǒng)服裝行業(yè)生產(chǎn)方式存在的問題與實施豐田生產(chǎn)方式的必要性 傳統(tǒng)服裝行業(yè)生產(chǎn)存在的問題在服裝行業(yè)，筆者把與豐田生產(chǎn)方式相立的生產(chǎn)方式叫做傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。服裝企業(yè)是一種勞動密集型產(chǎn)業(yè)，主要依靠廉價的勞動力，進行出口增加企業(yè)的效益，但是管理與技術(shù)相對落后，在受到世界經(jīng)濟危機的情況下，不少企業(yè)紛紛倒閉，從而使許多服裝企業(yè)不得不進行反思企業(yè)在生產(chǎn)管理存在的問題，及時調(diào)整以適應(yīng)整個國際市場的需求。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在的問題可以概括為：（1）管理人員生產(chǎn)計劃與控制能力較差。目前服裝企業(yè)對生產(chǎn)過程的管控還停留在對任務(wù)單與生產(chǎn)計劃制訂的粗放式管理階段，還沒有充分做到對每道工段、工序的細致化管理，使企業(yè)高層無法明確的掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的具體生產(chǎn)狀況，因此在經(jīng)營決策方面缺少有力的數(shù)據(jù)支持。而其他協(xié)作部門也存在相同的問題，營銷管理部門不能及時的掌握生產(chǎn)線生產(chǎn)情況，因此降低了對客戶出貨承諾時間的準確性。物料管理部門不能及時的了解生產(chǎn)現(xiàn)場狀況，只能超額備料或者經(jīng)常發(fā)生緊急采購行為，造成庫存增加或停工待料的現(xiàn)象。而且從班組長、主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求不夠深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產(chǎn)進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。 “盡量抓緊” “差不多” “不可能” “我也沒有辦法”常常掛在嘴邊作為任務(wù)完不成的理由。（2）質(zhì)量意識薄弱，服裝企業(yè)缺乏一套行之有效的質(zhì)量管理體制。班組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，事前準備不足，每次總是等問題出現(xiàn)后去補救，每天忙于“救火”工作。工作無效率，處理問題無結(jié)果，從無主動匯報工作的好習(xí)慣，甚至有時品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了” “真麻煩” “差不多就行了”不負責(zé)任的話。品質(zhì)第一的意識十分淺薄。7 / 74（3）管理人員缺乏一定的現(xiàn)代化管理理念。經(jīng)理、廠長只會下達任務(wù)，對如何正確指導(dǎo)員工實際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。在關(guān)鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。（4）部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責(zé)不清，每天工作不按計劃、行動無目標、操作工缺乏責(zé)任感。業(yè)務(wù)員、采購員、技術(shù)員、人與人之間、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結(jié)派，消極怠工，影響團結(jié)。（5）現(xiàn)場生產(chǎn)流程管理不規(guī)范，程序混亂無先后，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化。每到月終發(fā)工資總有員工鬧到辦公室或找老板投訴。（6）生產(chǎn)工藝資料編寫格式既不標準化又不規(guī)范發(fā)放，什么資料該發(fā)給誰，誰審核，轉(zhuǎn)交給誰，如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。客人驗貨時甚至連樣衣都會找不到。（7）面輔料采購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產(chǎn)部門進度和交貨期。倉庫發(fā)放時手續(xù)不清，管理制度不建全，經(jīng)常缺件少數(shù)、補數(shù)，甚至發(fā)錯輔料造成嚴重損失。（8）缺少行之有效的管理制度。很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理制度，但實際上無人監(jiān)督，也就無人執(zhí)行；有些企業(yè)情況發(fā)生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業(yè)根據(jù)具體問題也能采取一些相應(yīng)措施來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經(jīng)過周密考慮，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。如為鼓勵員工提建議，設(shè)立提案制度，但只是在企業(yè)里放一個建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業(yè)只有詳細規(guī)定了每一項制度，并制定出一整套的執(zhí)行、監(jiān)督、改進辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。并且有些部門主管自身都缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執(zhí)行力不夠，自身的職業(yè)道德素養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的態(tài)度就有問題，更談不上去教育下屬。在加8 / 74上部分員工散漫，經(jīng)常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到后道，嚴重返修無人問津，最后通宵也不能按時交貨，造成客戶投訴、空運、扣款。（9）外發(fā)跟單員無序操作，經(jīng)常發(fā)錯料，與加工廠扯皮，關(guān)系緊張。質(zhì)量控制更是一頭霧水，常有帶款出貨的事件發(fā)生。（10）高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏整體規(guī)劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質(zhì)教育、技能培訓(xùn)的力度不夠深入，一個缺乏企業(yè)文化的企業(yè)就等于沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。（11）標準化研究不合理。企業(yè)很少做流程分析，作業(yè)分析，動作分析，缺乏改善思想，標準時間的制定不合理，不科學(xué)，缺乏專業(yè)人才。（12）浪費嚴重。從一線員工到管理層很少對浪費產(chǎn)生的根源進行分析，缺乏消除浪費的意識與手段。（13）庫存問題嚴重。面輔材料種類繁多，相對于面料來說，因為顏色的不同造成分類困難，由于在生產(chǎn)過程造成大量的邊、角廢料退庫，容易造成管理的混亂。頻繁的出入庫給庫存記賬帶來很多困難，無法準確地計算和評估現(xiàn)有庫存。材料進倉時間，無法做到剛好適合生產(chǎn)需要，不是太早，就是太遲；材料太早進倉，造成資金積壓，周轉(zhuǎn)困難；材料太遲進倉，造成嚴重影響生產(chǎn)和交期。這就需要有強大的系統(tǒng)智能管理來保證。 服裝生產(chǎn)實行豐田生產(chǎn)方式的必要性（1）服裝企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求中國是世界上最大的服裝消費國，同時也是世界上最大的服裝生產(chǎn)國。國內(nèi)許多大規(guī)模的服裝企業(yè)，實際上是典型的加工型企業(yè)，生產(chǎn)管理方式與發(fā)達國家相比仍然有很大的差距，而且中國服裝企業(yè)結(jié)構(gòu)鏈停留在傳統(tǒng)設(shè)計管理的模式，由于設(shè)計手段多停留在紙面放樣的落后階段，設(shè)計周期長，試制成本高，造成新產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱，新品開發(fā)周期長，就不容易發(fā)掘適銷對路的產(chǎn)品，進而造成庫存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。服裝的新產(chǎn)品周期(設(shè)計、成衣到進入銷售)工業(yè)發(fā)達國家平均 2 周，美國最快 4 天，而我國平均是 10 周時間，差距非9 / 74常明顯。服裝業(yè)在加入 WTO 以后，如果只依賴于較低的勞動力成本的價格優(yōu)勢，增長空間將越來越小，人民幣匯率上升也對出口造成深遠的傷害。所有我們必須改變我們目前的生產(chǎn)管理方式，實行先進的豐田生產(chǎn)方式具有深遠的意義。（2）市場客戶需求多元化的要求當(dāng)今社會高度發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，對服裝都有了個性化需求，特別是 80 后出生和 90 年代出生的人成為這個社會的主流消費群體的時候，服裝的個性化需求品牌化運作已經(jīng)成為了一種態(tài)勢。為了滿足客戶需求的多元化，我們的服裝企業(yè)就必須采取多品種少批量的方式進行生產(chǎn)，以加強企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的利潤。這就對我們服裝企業(yè)的生產(chǎn)管理提出了更高的要求，而豐田生產(chǎn)方式正好就能滿足這種需求。（3）市場經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的要求由美國次貸危機引發(fā)的世界金融風(fēng)暴，來勢迅猛，給我國服裝業(yè)造成了巨大的影響。目前，2/3 的服裝企業(yè)處于虧損狀態(tài)，全行業(yè)利潤率從 2022 年的%下降到 2022 年的 %，2022 年上半年倒閉的 7 萬家中小企業(yè)當(dāng)中，有１萬多家屬于紡織服裝行業(yè)，里面大部分為無牌、貼牌、定牌出口企業(yè)。從表面看，歐美經(jīng)濟的衰退，訂單減少，導(dǎo)致我國服裝出口下滑，對歐美市場依存度高的企業(yè)陷入困境，整個行業(yè)面臨一片冬天的寒蕭。一個歐美國家的救市政策見成效，經(jīng)濟復(fù)蘇，寒冬似乎就會過去。如果往深層思索，問題也許不會如此簡單。我個人認為目前的經(jīng)濟發(fā)展形勢，對中小企業(yè)來說是一次大的挑戰(zhàn)，但更是一次大的機遇。其中一個重要依據(jù)就是中國 13 億的消費市場受金融風(fēng)險的影響很有限。所以結(jié)論是：一方面，企業(yè)要狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，加強管理，提升服務(wù)水平，自我完善。另一方面，穩(wěn)切市場消費需求的脈搏，適銷對路，做好營銷工作，不斷擴大國內(nèi)市場的同時拓取國際市場。10 / 742 豐田生產(chǎn)方式的基本理論 豐田生產(chǎn)方式的體系及基本思想 豐田生產(chǎn)方式的體系豐田生產(chǎn)方式的體系如圖 2－1：浪費MUDA負荷過重MURI不均衡MURA 單件流 節(jié)拍時間 拉動生產(chǎn) 豐田生產(chǎn)方式精益價值流5S（整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng)）Kaizen OCC創(chuàng)造連續(xù)流均衡生產(chǎn)作業(yè)標準化精益指標設(shè)定（質(zhì)量 成本交貨期 安全 士氣）準時化生產(chǎn)TPM防呆發(fā)看板自動化多能工快速轉(zhuǎn)換可視化控制核心精益工具精益平衡記分卡利潤＝價格－成本消除浪費降低成本TPS 推行委員會TPS 小組七大浪費現(xiàn)場改善透明工廠TPS高層領(lǐng)導(dǎo)的全力承諾浪費MUDA可以在現(xiàn)狀分析、查明原因的階段進行修正.設(shè)定問題減少目標原因不明時間上有空余堅持不懈地反復(fù)這些步驟11 / 74 豐田生產(chǎn)方式的基本思想（1）高收益的秘密在于生產(chǎn)方法的思想豐田推行“在實行量化產(chǎn)的同時，堅持以人為中心的生產(chǎn)方式。在以設(shè)備為中心的場合，如果引入設(shè)備，在短期內(nèi)就能取得一定的成效，但是一旦設(shè)備銷售價格 = 成本 + 利潤利潤 希望得到加在成本上的金額。成本1） 制造產(chǎn)品所花費的成本。2） 因為以現(xiàn)在的制造產(chǎn)品為前提，所以浪費和成本意識比較弱，所花費的費用都將成為成本。成本意識弱的企業(yè)銷售價格銷售價格由企業(yè)決定1） 如果與競爭企業(yè)的銷售價格保持一致，而成本比競爭企業(yè)高，利潤比競爭企業(yè)低或產(chǎn)生虧損。2） 如果將銷售價格設(shè)定為能夠產(chǎn)生利潤的價格，就會因為沒有努力降低成本致使競爭力降低。利潤 = 銷售價格 成本—成本1） 必須在顧客期望的銷售價格以下2） 為了創(chuàng)出高收益，必須依靠人的智慧來降低成本。銷售價格銷售價格由顧客決定如果自己公司有比其他公司質(zhì)量好，價格便宜的產(chǎn)品，其價格將會成為銷售價格的基準。成本意識強的企業(yè)利潤 消除浪費，在銷售價格中降低成本的結(jié)束12 / 74圖 2－2 成本意識對比圖老化，對設(shè)備商的依賴就會增強，有可能會難以靈活處理一些問題。以人為中心的場合，人與設(shè)備不同，雖然缺乏時效性，但是能夠靈活對應(yīng)多品種少量生產(chǎn)，從長期來看，可以不斷創(chuàng)造附加價值。豐田之所以成為高收益企業(yè)，是因為它始終貫徹這樣一種思想，認為“從銷售價格中減去成本就是利潤，銷售價格由顧客決定” ，如圖 2－2。（2）通過徹底消除 3MU 來確立高質(zhì)量、高收益體制制造產(chǎn)品可以通過技術(shù)上的差別來降低成本，提高質(zhì)量。3MU 就是muri（超負荷的人員和設(shè)備） 、muda（浪費）mura（不均衡）的英文簡稱，豐田將其分為“七種浪費” ，通過徹底清除浪費，成為高質(zhì)量、高效益的企業(yè)。沒有產(chǎn)生利潤的企業(yè)往往存在一大堆不能消除浪費的理由，比如沒有人、沒有時間等，但其實是沒有消除浪費的能力。（3）真正的效率和表面效率效率 = 生產(chǎn)數(shù)量 247。 人數(shù)? 真正的效率與表面效率例：如表 2－1 所示顧客所需的產(chǎn)品數(shù)量為 100 個產(chǎn)品，用 10 個人生產(chǎn)100 個產(chǎn)品。表 2－1 真正的效率與表面效率區(qū)別 說明表面效率用 10 個人生產(chǎn)了 120 個產(chǎn)品? 顧客所需要的產(chǎn)品為 100 個，所以 20 個是多余的，是生產(chǎn)過剩的浪費，從而將衍生為庫存的浪費。? 因為增產(chǎn)了 20%，在生產(chǎn)時間上作了改善，成本降低了，但生產(chǎn)過剩的產(chǎn)品在搬運和庫存方面花費了比成本減少部分更多的費用。真正的效率用 8 個人生產(chǎn)了 100 個產(chǎn)? 可以根椐所需產(chǎn)品數(shù)量配置人員。? 既沒有多余的庫存，也降低了成本，是實質(zhì)效率13 / 74品 的提高。（4）豐田消除浪費的基本思想豐田消除浪費的基本思想：管理人員的工作就是“注意部下的工作方式，去發(fā)現(xiàn)浪費，發(fā)現(xiàn)能夠輕松、有效率地工作的方式，便部下每一項動作都成為有效的工作” 。把生產(chǎn)作業(yè)分為浪費作業(yè)、純作業(yè)、附加作業(yè)：浪費作業(yè)：只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)○1純 作 業(yè)：是指組裝零部件等能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè)○2附加作業(yè)：是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附加價值，但又必須伴隨著純○3作業(yè)一起實施的作業(yè)（5）豐田的 7 種浪費豐田生產(chǎn)方式認為，不產(chǎn)生附加價值的一切作業(yè)都是浪費，它把浪費分為以下七種：生產(chǎn)過剩的浪費○1一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果在人員，設(shè)備，原材料方面都產(chǎn)生浪費，在沒有需求的時候提前生產(chǎn)的浪費。制造不良品的浪費○2在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)廢品、次品，會在原材料、零部件、返修所需工時數(shù)、生產(chǎn)這些不合格產(chǎn)品所消耗的資源方面產(chǎn)生浪費。停工等活的浪費○3機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺乏零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費都是停工等活的浪費。動作上的浪費○4不產(chǎn)生附加價值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作都是浪費。搬運的浪費○5除去準時化生產(chǎn)所必需的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。比如在不同14 / 74倉庫間移動，轉(zhuǎn)運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多等。加工本身的浪費 ○6把與工程的進展狀況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作是必要的加工而進行操作，此種狀況下所產(chǎn)生的浪費。庫存的浪費 ○7因為原材料、零部件、各道工序的半