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tps豐田生產(chǎn)在服裝業(yè)中的應(yīng)用研究-閱讀頁

2025-07-13 09:07本頁面
  

【正文】 節(jié)拍時間,單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間;(7) 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序,要培養(yǎng)多能工;(8) 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序,必須站著作業(yè);(9) 為了能夠迅速對應(yīng)在一個流生產(chǎn)過程中發(fā)生問題,要提高生產(chǎn)技術(shù),實(shí)現(xiàn)更高程度的流程化。流程化(整流化)就是把混化的流程加以改善,使其能夠毫無阻礙地流動。設(shè)定了節(jié)拍時間后,接著根椐現(xiàn)有的實(shí)力來確定作業(yè)速度和工作量的分配,要制訂以熟練工為基礎(chǔ)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書,對作業(yè)人員進(jìn)行徹底的教育培訓(xùn)。改善要在各道工序中實(shí)施外,改善對象包含:(1)計劃作業(yè)外時間的損失休息時間、因調(diào)整生產(chǎn)而停止了計劃等超出了生產(chǎn)計劃外的時間。○7(3)不合格產(chǎn)品的損失對于產(chǎn)品的不合格率,有必要研究、商討檢查不合格率的方法和消滅不合格率的技術(shù)。(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式(推動式生產(chǎn)方式)根椐生產(chǎn)計劃來籌集原材料、配置生產(chǎn)能力(人、方法、機(jī)械設(shè)備)和生產(chǎn)環(huán)境,在顧客所期望的交貨期之前交貨。(2)超級市場銷售方式(后道工序領(lǐng)取方式又叫拉動式生產(chǎn)方式)在小的單位,信息一流動,產(chǎn)品馬上會繼信息之后流動,所以可以迅速采取措施對應(yīng)計劃和生產(chǎn)的變更,這樣浪費(fèi)就會減少。○1 看板方式為了進(jìn)行準(zhǔn)時化生產(chǎn),要實(shí)施后道工序領(lǐng)取方式(又叫拉動式生產(chǎn)方式) ,此時需要使用“看板”這種管理工具。看板大致分為兩種:(1)生產(chǎn)指示看板(又稱為生產(chǎn)看板、半成品加工看板)用于生產(chǎn)過程中指示作業(yè)。信號看板:在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種產(chǎn)品時,更換作業(yè)程序會花費(fèi)一定○2的時間,可以用于在某種程度上能夠進(jìn)行批量生產(chǎn)的半成品的加工。向外訂貨看板:又叫訂貨看板,前道工序是供貨商(承購商)用于向外○1訂貨時從供貨商那里領(lǐng)取零部件等工序間的零部件領(lǐng)取看板:也叫零部件領(lǐng)取看板。(3)看板運(yùn)用規(guī)則如下:18 / 74后道工序領(lǐng)取○1只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的數(shù)量○2 實(shí)施 5S 管理5S 管理源于日本企業(yè)廣泛采用的現(xiàn)場管理方法,它通過開展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)為內(nèi)容的活動,對生產(chǎn)現(xiàn)場中的生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。 豐田生產(chǎn)方式的第二大支柱——自動化所謂自動化就是指把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動,當(dāng)發(fā)生異常狀況時,生產(chǎn)線會自動停止的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系。自動化把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動,在自動化的狀態(tài)下,一旦發(fā)生不合格產(chǎn)品,就會立即停止生產(chǎn)線并進(jìn)行改善活動。改善企業(yè)體質(zhì)才可以實(shí)現(xiàn)自動化。因?yàn)闊o論多么努力去檢查,都不會產(chǎn)生附加價值,只不過產(chǎn)生更大的浪費(fèi)。 省人化與多能工化省人化是指通過改善,以一個人為單位來節(jié)省人員,并且減少的人員不能被閑置,因?yàn)槭∪嘶讯嘤嗟娜撕侠淼赜玫絼e的地方的含義。與此類似的詞中有省力化,是指把人的手工作業(yè)的一部分換作機(jī)械來操作。為了實(shí)現(xiàn)多功能化,需要進(jìn)行教育培訓(xùn),對員工能力的進(jìn)行評價。因此,為了實(shí)現(xiàn)多能工化,就必須進(jìn)行相應(yīng)的教育培訓(xùn),如圖 2-4 所示。如果可以縮短更換作業(yè)程序的時間,即使生產(chǎn)的批量縮小也能夠很容易應(yīng)付,如圖 2-5 所示。3)排除調(diào)整:通過數(shù)值化減少調(diào)整場所4)功能標(biāo)準(zhǔn)化:把必需的功能中可能標(biāo)準(zhǔn)化的部分標(biāo)準(zhǔn)化。外部程序改變(不停止機(jī)械也能夠完成作業(yè))區(qū)分步驟1步驟 2 把內(nèi)部程序改變轉(zhuǎn)化為外部程序改變內(nèi)部程序改變(停止機(jī)器時才能夠完成作業(yè))縮短更換作業(yè)程序時間的基本思路20 / 74圖 2-5 縮短更換作業(yè)程序時間的基本思路 設(shè)備維修保養(yǎng)所謂維修保養(yǎng)是指為了維持設(shè)備性能的活動,如對機(jī)械的檢查、加油、調(diào)整、保養(yǎng)。設(shè)備的維修保養(yǎng)一般由設(shè)備維修負(fù)責(zé)人來實(shí)施。其種類如表 2-2 所示:表 2-2 維修保養(yǎng)種類維修保養(yǎng) 內(nèi)容事后保養(yǎng)? 指設(shè)備發(fā)生故障后進(jìn)行修理? 設(shè)備發(fā)生故障后,修理時間過長,其間的生產(chǎn)效率就會降低? 在故障發(fā)生前后的產(chǎn)品質(zhì)量低下,有時會造成交貨期延遲預(yù)防保養(yǎng) ? 指設(shè)備發(fā)生前,早期發(fā)現(xiàn)異常狀況進(jìn)行修理? 包括日常檢查和定期維護(hù)等,有望進(jìn)行自主保養(yǎng)和改善。保養(yǎng)預(yù)防? 在計劃購進(jìn)新設(shè)備的時候,要考慮故障少,持久耐用、容易保養(yǎng)的設(shè)備。TPM(全員參加的預(yù)防保養(yǎng)活動? 想要通過人與設(shè)備的體質(zhì)改善,就要改善企業(yè)體質(zhì)。? 當(dāng)然,操作設(shè)備的人也必須掌握設(shè)備保養(yǎng)的技術(shù)。? 因?yàn)榘杨A(yù)防保養(yǎng)的活動擴(kuò)展到了作業(yè)人員,也可以叫做人的體質(zhì)改善。豐田認(rèn)為:“只有注重人,才會產(chǎn)生應(yīng)有的好結(jié)果” 。表 2-3 安全生產(chǎn)的著眼點(diǎn)項(xiàng)目 內(nèi)容1)哪怕是小事故也不要忽視,要查出其原因,將其徹底清除? 海因里希的事故因果法則即“1:29:300 法則” (一起重大事故前有 29 起小事故發(fā)生;29 起小事故前有 300 個隱患存在) 。2)養(yǎng)成在事故發(fā)生前進(jìn)行改善的習(xí)慣? 也包括輕微的事故,不要認(rèn)為“這并不是什么大不了的事,發(fā)現(xiàn)了就提前改善” 。在危險處帖上“危險”標(biāo)志的標(biāo)識,安裝“在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)過程中手不能伸進(jìn)危險處”的安全裝置。5)提高技能,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)? 注意力和意識是有界限的。 制訂改善作業(yè)的 3MU〔Muri(超負(fù)荷的人員和設(shè)備) 、Muda (浪費(fèi))Mura (不均衡) 〕的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書,提高技術(shù)能力。7)重視團(tuán)隊(duì)合作精神? 要教育那些只有自己好就行的人,工作場所的安全需要互相合作。為了使事故不再發(fā)生,必須對員工進(jìn)行徹底的教育訓(xùn)練,要求他們遵守22 / 74相關(guān)規(guī)定。 豐田最優(yōu)秀的地方就是五十多年來,全公司上下都很注重人的培養(yǎng),讓員工養(yǎng)成熱衷思考問題、解決問題的習(xí)慣,并且作為組織,建立起能夠?qū)⑦@些想法活用到職場的體質(zhì)。 通過“可視化”共享信息一眼就能明白工作進(jìn)展到哪,現(xiàn)在正在做什么,下一步應(yīng)該做什么,這就是可視化,其代表性的東西就是“日程計劃表” 。豐田還創(chuàng)造出能夠清楚個人能力的“星型表” ,能夠通知在生產(chǎn)過程中發(fā)生什么異常的“指示燈” 。 通過“目視化管理”共同認(rèn)識作業(yè)豐田在各種作業(yè)中都運(yùn)用了“目視化管理” 。一旦發(fā)生問題,立即趕到現(xiàn)場,觀察發(fā)生了問題的東西,仔細(xì)檢查發(fā)生問題的狀況,這樣“三現(xiàn)主義”就植根了,這是把從古到今一直流傳的“百聞不如一見”在實(shí)踐中作為企業(yè)體質(zhì)而建立起來的思想。生產(chǎn)線停止也可以說是容易發(fā)現(xiàn)問題的方法。目視管理具體內(nèi)容如表 2-4 所示。2) 看板 管理作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r,活用適當(dāng)?shù)目窗濉?) 5S 放置場所管理,通道的區(qū)劃線,危險標(biāo)識、符合工夾具狀況、有利于養(yǎng)成用眼觀察的意識。6) 生產(chǎn)管理牌 生產(chǎn)進(jìn)展情況,生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實(shí)績及其差異,產(chǎn)品品種、處理特別緊急產(chǎn)品、額外產(chǎn)品的對策,機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。8) 問題點(diǎn)及解決對策 改善提案報告書(問題點(diǎn)、現(xiàn)狀分析、原因、改善方案)有利于現(xiàn)場人對問題點(diǎn)的關(guān)心度,提高解決問題的意識。10) 發(fā)生異常時機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)線的自動停止預(yù)防錯誤、感應(yīng)器、超過周期時間時的生產(chǎn)線自動停止,定位停止。12) 吸收不一致 指定席、自由席 根椐現(xiàn)場主義實(shí)施改善24 / 74豐田解決問題的根本思想就是三現(xiàn)主義(也叫現(xiàn)場主義) ,以此思想為基礎(chǔ),經(jīng)過長年累月的發(fā)展,建立起了問題無限少的工程系統(tǒng)。豐田是在“三現(xiàn)主義”——“現(xiàn)場” 、 “現(xiàn)物” 、 “現(xiàn)實(shí)”的基礎(chǔ)上推進(jìn)改善的,我們把三現(xiàn)主義又稱現(xiàn)場主義。為了解決時刻變化著的,在制造產(chǎn)品最前線發(fā)生的問題,最好現(xiàn)場迅速采取行動,這種考慮方法就好比小偷和扒手最初都是在現(xiàn)場被逮到的一樣。解決問題的步驟如圖 2-6 所示。IE 是以泰勒的時間研究和吉爾布雷斯夫婦的動作研究為起源而發(fā)展至今的,并且兩者并行發(fā)展,互相融合,逐漸被系統(tǒng)化,形成了工作研究,在系統(tǒng)化的過程中,IE 技術(shù)適用范圍變得非常廣泛,掌握 IE 手法,就會發(fā)現(xiàn)以前所不清楚的問題。方法研究在于尋求經(jīng)濟(jì)有效的工作方法,主要包括程序分析、作業(yè)分析和動作分析。其具體內(nèi)容如圖 2-7?!?W1H”提問技術(shù)是指對研究工作及每項(xiàng)活動從目的、原因、時間、地點(diǎn)、人員、方法上進(jìn)行提問,為了清楚的發(fā)現(xiàn)問題可以連續(xù)幾次提問,根據(jù)提問的答案,弄清問題所在,并進(jìn)一步探討改革的可能性。表 25 中前兩次提問在于弄清問題現(xiàn)狀,第三次提問在于研究和探討改進(jìn)的可能性,改進(jìn)時常遵循 ECRS 四大原則。在經(jīng)過“做什么” 、 “是否必要”等問題的提問,○1而答復(fù)為不必要則予以消除。C( bine) ,即合并。如合并一些動作或工序等。不能取消或合并的工序,可再根據(jù) “何人、何事、○3何時”三提問進(jìn)行重排,使作業(yè)順序達(dá)到最佳狀況。經(jīng)過取消、合并和重排后的工作,可考慮采用最簡○4單、最快捷的方法來完成。改善時一般遵循對目的進(jìn)行取消,對時間、地點(diǎn)、人員進(jìn)行合并或重排,對方法進(jìn)行簡化的原則。表 2-5 “5W1H”提問方法考察點(diǎn) 第一次提問 第二次提問 第三次提問目的 做什么(what ) 是否必要 有無其他更合適的對象原因 為何做(why) 為什么要這么做 是否不需要做時間 何時做(when ) 為何需要此時做 有無其他更合適的時間地點(diǎn) 何處做(where) 為何需要此處做 有無其他更合適的地點(diǎn)26 / 74人員 何人做(who) 為何需要此人做 有無其他更合適的人方法 如何做(how) 為何需要這樣做 有無其他更合適的方法與工具26 / 74查明原因1) 在現(xiàn)場迅速采取行動2) 把握引發(fā)問題的不均衡狀況3) 問題的具體調(diào)查(4M+環(huán)境、3MU 超負(fù)荷的人員或設(shè)備、浪費(fèi)、不均衡)[5 個為什么(5W) 、5WIH]4) 活用簡單的手法可以在現(xiàn)狀分析、查明原因的階段進(jìn)行修正.設(shè)定問題減少目標(biāo)27 / 74把握現(xiàn)實(shí)狀況1) 徹底調(diào)查現(xiàn)狀(現(xiàn)狀分析)(現(xiàn)場主義的 QC、活用 QC7 種工具)2) 整理問題的效率化(定義不合格品、數(shù)值化)3) 重點(diǎn)管理(ABC 分析、帕累托分析)制訂對策、方案1) 活用經(jīng)驗(yàn)、判斷力和智慧2) 集體創(chuàng)造性思考(5WIH)3) 改善方案構(gòu)思步驟(追求目的、選擇和排除、優(yōu)化)4) 根椐現(xiàn)實(shí)上能實(shí)現(xiàn)的東西制訂方案(4M 、環(huán)境、 5S)立即實(shí)施對策1) 實(shí)施事項(xiàng)、目標(biāo)日期、實(shí)施負(fù)責(zé)人2) 公布不合格品對策實(shí)施計劃3) 測試→事前準(zhǔn)備→實(shí)施結(jié)果、效果1) 除了達(dá)到改善目標(biāo)外,還有相乘效果;2) 結(jié)果誰都明白(作成圖表)3) 結(jié)果用金額表示4) 注意比較結(jié)果(絕對比較、相對比較)5) 伴隨著結(jié)果產(chǎn)生的需要引起注意(安全方面、經(jīng)濟(jì)方面、人類工程學(xué)方面)6) 如果沒有效果,迅速反饋。因?yàn)楦髌髽I(yè)實(shí)際情況不同,具體措施也不一樣。 服裝企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的條件要想成功地引進(jìn) TPS,企業(yè)必須具備以下三個條件:(1)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力承諾與支持豐田方式在推行過程中總會與到一些阻力,特別是在新實(shí)施 TPS 的企業(yè),一些中層管理人員或員工很難理會豐田生產(chǎn)的意義,或害怕豐田生產(chǎn)的成功會危害到自己的利益,所以最高管理者一定要對系統(tǒng)給予有力和可見的支持,一定要直接參與到系統(tǒng)的實(shí)施中,而且一定要教育中層管理人員照此效法??梢姼纳茻o處不在,而且是沒有最好只有更好。(3)企業(yè)要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,培訓(xùn)員工企業(yè)一定要建立嚴(yán)格的制度來培養(yǎng)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者,并對員工進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。一旦最高管理者意識到根本性變革事關(guān)企業(yè)存亡,他們就會親自領(lǐng)導(dǎo)這次變革,他們就會親臨生產(chǎn)第一線,領(lǐng)導(dǎo)和帶動這場變革。TPS 的成功與否,主要取決于基層管理者的態(tài)度和所起的作用。研究加工制造業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的情況,可以總結(jié)出有兩種實(shí)現(xiàn)模式供服裝企業(yè)選擇:一是先局部后整體的實(shí)現(xiàn)模式,二是一次全面實(shí)現(xiàn)模式。這種模式的思想是,在傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部,根據(jù) TPS 理念特征和本企業(yè)實(shí)際,組建 TPS 生產(chǎn)單元,并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和貫徹 TPS 企業(yè)理念。通過 TPS 生產(chǎn)單元的推廣,在全企業(yè)實(shí)現(xiàn) TPS。(2)一次全面實(shí)現(xiàn)模式。其優(yōu)點(diǎn)是,轉(zhuǎn)換周期短,有利于企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn) TPS,在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢;其缺點(diǎn)是,由于企業(yè)重組,將在短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生較大沖擊。它包括選擇對象、分析價值流、消除浪費(fèi)和總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化四個階段。 圖 3-1 TPS 實(shí)施步驟圖提出問題分析價值流消除浪費(fèi)總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改進(jìn)31 / 74 選擇研究對象實(shí)施 TPS 前首先要選擇一定的對象并對其進(jìn)行研究,以便在后邊的研究中找出其中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象,然后加以改進(jìn)。如果某項(xiàng)工作的經(jīng)濟(jì)價值低,需要花費(fèi)很長時間去研究,浪費(fèi)較大的人力、物力,這反而違反了 TPS 的研究標(biāo)準(zhǔn),就應(yīng)該取消。笨重物料的搬運(yùn)將耗費(fèi)大量的時間和精力,這種研究是毫無意義的。(1) 生產(chǎn)過程中形成瓶頸的環(huán)節(jié)或工序;(2) 生產(chǎn)過程中成本最高的工序;(3) 生產(chǎn)過程中質(zhì)量最不穩(wěn)定的工序;(4) 生產(chǎn)過程中勞動強(qiáng)度最大的工序。 分析價值流(1)對于生產(chǎn)過程中的活動可以分為以下三類: 純作業(yè):是指組裝零部○1件等能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè); 附加作業(yè):是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附○2加價值,但又必須伴隨著純作業(yè)一起實(shí)施的作業(yè)(第一類浪費(fèi)) ; 浪費(fèi)作業(yè):○3只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)(第二類浪費(fèi)) 。如圖 3-2 所示:(2)企業(yè)產(chǎn)生價值的活動一般可以體現(xiàn)在三個典型的價值流上,或稱三項(xiàng)管理任務(wù):①產(chǎn)品流(或稱解決問題的任務(wù))——從概念設(shè)計、產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、工32 / 74程設(shè)計與建設(shè),直到產(chǎn)品形成、交付顧客的全過程。圖 3-2 生產(chǎn)活動分類圖③信息流(或稱信息管理任務(wù))——訂單、生產(chǎn)計劃的安排到交貨的過程中的
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