【正文】 節(jié)拍時間，單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間；（7） 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序，要培養(yǎng)多能工；（8） 為了使作業(yè)人員同時控制多道工序，必須站著作業(yè)；（9） 為了能夠迅速對應(yīng)在一個流生產(chǎn)過程中發(fā)生問題，要提高生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)更高程度的流程化。流程化（整流化）就是把混化的流程加以改善，使其能夠毫無阻礙地流動。設(shè)定了節(jié)拍時間后，接著根椐現(xiàn)有的實(shí)力來確定作業(yè)速度和工作量的分配，要制訂以熟練工為基礎(chǔ)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，對作業(yè)人員進(jìn)行徹底的教育培訓(xùn)。改善要在各道工序中實(shí)施外，改善對象包含：（1）計劃作業(yè)外時間的損失休息時間、因調(diào)整生產(chǎn)而停止了計劃等超出了生產(chǎn)計劃外的時間。○7（3）不合格產(chǎn)品的損失對于產(chǎn)品的不合格率，有必要研究、商討檢查不合格率的方法和消滅不合格率的技術(shù)。（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式（推動式生產(chǎn)方式）根椐生產(chǎn)計劃來籌集原材料、配置生產(chǎn)能力（人、方法、機(jī)械設(shè)備）和生產(chǎn)環(huán)境，在顧客所期望的交貨期之前交貨。（2）超級市場銷售方式（后道工序領(lǐng)取方式又叫拉動式生產(chǎn)方式）在小的單位，信息一流動，產(chǎn)品馬上會繼信息之后流動，所以可以迅速采取措施對應(yīng)計劃和生產(chǎn)的變更，這樣浪費(fèi)就會減少。○1 看板方式為了進(jìn)行準(zhǔn)時化生產(chǎn)，要實(shí)施后道工序領(lǐng)取方式（又叫拉動式生產(chǎn)方式） ，此時需要使用“看板”這種管理工具。看板大致分為兩種：（1）生產(chǎn)指示看板（又稱為生產(chǎn)看板、半成品加工看板）用于生產(chǎn)過程中指示作業(yè)。信號看板：在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，更換作業(yè)程序會花費(fèi)一定○2的時間，可以用于在某種程度上能夠進(jìn)行批量生產(chǎn)的半成品的加工。向外訂貨看板：又叫訂貨看板，前道工序是供貨商（承購商）用于向外○1訂貨時從供貨商那里領(lǐng)取零部件等工序間的零部件領(lǐng)取看板：也叫零部件領(lǐng)取看板。（3）看板運(yùn)用規(guī)則如下：18 / 74后道工序領(lǐng)取○1只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的數(shù)量○2 實(shí)施 5S 管理5S 管理源于日本企業(yè)廣泛采用的現(xiàn)場管理方法，它通過開展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)為內(nèi)容的活動，對生產(chǎn)現(xiàn)場中的生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。 豐田生產(chǎn)方式的第二大支柱——自動化所謂自動化就是指把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動，當(dāng)發(fā)生異常狀況時，生產(chǎn)線會自動停止的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系。自動化把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動，在自動化的狀態(tài)下，一旦發(fā)生不合格產(chǎn)品，就會立即停止生產(chǎn)線并進(jìn)行改善活動。改善企業(yè)體質(zhì)才可以實(shí)現(xiàn)自動化。因?yàn)闊o論多么努力去檢查，都不會產(chǎn)生附加價值，只不過產(chǎn)生更大的浪費(fèi)。 省人化與多能工化省人化是指通過改善，以一個人為單位來節(jié)省人員，并且減少的人員不能被閑置，因?yàn)槭∪嘶讯嘤嗟娜撕侠淼赜玫絼e的地方的含義。與此類似的詞中有省力化，是指把人的手工作業(yè)的一部分換作機(jī)械來操作。為了實(shí)現(xiàn)多功能化，需要進(jìn)行教育培訓(xùn)，對員工能力的進(jìn)行評價。因此，為了實(shí)現(xiàn)多能工化，就必須進(jìn)行相應(yīng)的教育培訓(xùn)，如圖 2－4 所示。如果可以縮短更換作業(yè)程序的時間，即使生產(chǎn)的批量縮小也能夠很容易應(yīng)付，如圖 2－5 所示。3）排除調(diào)整：通過數(shù)值化減少調(diào)整場所4）功能標(biāo)準(zhǔn)化：把必需的功能中可能標(biāo)準(zhǔn)化的部分標(biāo)準(zhǔn)化。外部程序改變（不停止機(jī)械也能夠完成作業(yè)）區(qū)分步驟1步驟 2 把內(nèi)部程序改變轉(zhuǎn)化為外部程序改變內(nèi)部程序改變（停止機(jī)器時才能夠完成作業(yè)）縮短更換作業(yè)程序時間的基本思路20 / 74圖 2－5 縮短更換作業(yè)程序時間的基本思路 設(shè)備維修保養(yǎng)所謂維修保養(yǎng)是指為了維持設(shè)備性能的活動，如對機(jī)械的檢查、加油、調(diào)整、保養(yǎng)。設(shè)備的維修保養(yǎng)一般由設(shè)備維修負(fù)責(zé)人來實(shí)施。其種類如表 2－2 所示：表 2－2 維修保養(yǎng)種類維修保養(yǎng) 內(nèi)容事后保養(yǎng)? 指設(shè)備發(fā)生故障后進(jìn)行修理? 設(shè)備發(fā)生故障后，修理時間過長，其間的生產(chǎn)效率就會降低? 在故障發(fā)生前后的產(chǎn)品質(zhì)量低下，有時會造成交貨期延遲預(yù)防保養(yǎng) ? 指設(shè)備發(fā)生前，早期發(fā)現(xiàn)異常狀況進(jìn)行修理? 包括日常檢查和定期維護(hù)等，有望進(jìn)行自主保養(yǎng)和改善。保養(yǎng)預(yù)防? 在計劃購進(jìn)新設(shè)備的時候，要考慮故障少，持久耐用、容易保養(yǎng)的設(shè)備。TPM（全員參加的預(yù)防保養(yǎng)活動? 想要通過人與設(shè)備的體質(zhì)改善，就要改善企業(yè)體質(zhì)。? 當(dāng)然，操作設(shè)備的人也必須掌握設(shè)備保養(yǎng)的技術(shù)。? 因?yàn)榘杨A(yù)防保養(yǎng)的活動擴(kuò)展到了作業(yè)人員，也可以叫做人的體質(zhì)改善。豐田認(rèn)為：“只有注重人，才會產(chǎn)生應(yīng)有的好結(jié)果” 。表 2－3 安全生產(chǎn)的著眼點(diǎn)項(xiàng)目 內(nèi)容1）哪怕是小事故也不要忽視，要查出其原因，將其徹底清除? 海因里希的事故因果法則即“1：29：300 法則” （一起重大事故前有 29 起小事故發(fā)生；29 起小事故前有 300 個隱患存在） 。2）養(yǎng)成在事故發(fā)生前進(jìn)行改善的習(xí)慣? 也包括輕微的事故，不要認(rèn)為“這并不是什么大不了的事，發(fā)現(xiàn)了就提前改善” 。在危險處帖上“危險”標(biāo)志的標(biāo)識，安裝“在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)過程中手不能伸進(jìn)危險處”的安全裝置。5）提高技能，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)? 注意力和意識是有界限的。 制訂改善作業(yè)的 3MU〔Muri（超負(fù)荷的人員和設(shè)備） 、Muda （浪費(fèi)）Mura （不均衡） 〕的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，提高技術(shù)能力。7）重視團(tuán)隊(duì)合作精神? 要教育那些只有自己好就行的人，工作場所的安全需要互相合作。為了使事故不再發(fā)生，必須對員工進(jìn)行徹底的教育訓(xùn)練，要求他們遵守22 / 74相關(guān)規(guī)定。 豐田最優(yōu)秀的地方就是五十多年來，全公司上下都很注重人的培養(yǎng)，讓員工養(yǎng)成熱衷思考問題、解決問題的習(xí)慣，并且作為組織，建立起能夠?qū)⑦@些想法活用到職場的體質(zhì)。 通過“可視化”共享信息一眼就能明白工作進(jìn)展到哪，現(xiàn)在正在做什么，下一步應(yīng)該做什么，這就是可視化，其代表性的東西就是“日程計劃表” 。豐田還創(chuàng)造出能夠清楚個人能力的“星型表” ，能夠通知在生產(chǎn)過程中發(fā)生什么異常的“指示燈” 。 通過“目視化管理”共同認(rèn)識作業(yè)豐田在各種作業(yè)中都運(yùn)用了“目視化管理” 。一旦發(fā)生問題，立即趕到現(xiàn)場，觀察發(fā)生了問題的東西，仔細(xì)檢查發(fā)生問題的狀況，這樣“三現(xiàn)主義”就植根了，這是把從古到今一直流傳的“百聞不如一見”在實(shí)踐中作為企業(yè)體質(zhì)而建立起來的思想。生產(chǎn)線停止也可以說是容易發(fā)現(xiàn)問題的方法。目視管理具體內(nèi)容如表 2－4 所示。2) 看板 管理作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，活用適當(dāng)?shù)目窗濉?) 5S 放置場所管理，通道的區(qū)劃線，危險標(biāo)識、符合工夾具狀況、有利于養(yǎng)成用眼觀察的意識。6) 生產(chǎn)管理牌 生產(chǎn)進(jìn)展情況，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實(shí)績及其差異，產(chǎn)品品種、處理特別緊急產(chǎn)品、額外產(chǎn)品的對策，機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。8) 問題點(diǎn)及解決對策 改善提案報告書（問題點(diǎn)、現(xiàn)狀分析、原因、改善方案）有利于現(xiàn)場人對問題點(diǎn)的關(guān)心度，提高解決問題的意識。10) 發(fā)生異常時機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)線的自動停止預(yù)防錯誤、感應(yīng)器、超過周期時間時的生產(chǎn)線自動停止，定位停止。12) 吸收不一致 指定席、自由席 根椐現(xiàn)場主義實(shí)施改善24 / 74豐田解決問題的根本思想就是三現(xiàn)主義（也叫現(xiàn)場主義） ，以此思想為基礎(chǔ)，經(jīng)過長年累月的發(fā)展，建立起了問題無限少的工程系統(tǒng)。豐田是在“三現(xiàn)主義”——“現(xiàn)場” 、 “現(xiàn)物” 、 “現(xiàn)實(shí)”的基礎(chǔ)上推進(jìn)改善的，我們把三現(xiàn)主義又稱現(xiàn)場主義。為了解決時刻變化著的，在制造產(chǎn)品最前線發(fā)生的問題，最好現(xiàn)場迅速采取行動，這種考慮方法就好比小偷和扒手最初都是在現(xiàn)場被逮到的一樣。解決問題的步驟如圖 2－6 所示。IE 是以泰勒的時間研究和吉爾布雷斯夫婦的動作研究為起源而發(fā)展至今的，并且兩者并行發(fā)展，互相融合，逐漸被系統(tǒng)化，形成了工作研究，在系統(tǒng)化的過程中，IE 技術(shù)適用范圍變得非常廣泛，掌握 IE 手法，就會發(fā)現(xiàn)以前所不清楚的問題。方法研究在于尋求經(jīng)濟(jì)有效的工作方法，主要包括程序分析、作業(yè)分析和動作分析。其具體內(nèi)容如圖 2－7?！?W1H”提問技術(shù)是指對研究工作及每項(xiàng)活動從目的、原因、時間、地點(diǎn)、人員、方法上進(jìn)行提問，為了清楚的發(fā)現(xiàn)問題可以連續(xù)幾次提問，根據(jù)提問的答案，弄清問題所在，并進(jìn)一步探討改革的可能性。表 25 中前兩次提問在于弄清問題現(xiàn)狀，第三次提問在于研究和探討改進(jìn)的可能性，改進(jìn)時常遵循 ECRS 四大原則。在經(jīng)過“做什么” 、 “是否必要”等問題的提問，○1而答復(fù)為不必要則予以消除。C（ bine） ，即合并。如合并一些動作或工序等。不能取消或合并的工序，可再根據(jù) “何人、何事、○3何時”三提問進(jìn)行重排，使作業(yè)順序達(dá)到最佳狀況。經(jīng)過取消、合并和重排后的工作，可考慮采用最簡○4單、最快捷的方法來完成。改善時一般遵循對目的進(jìn)行取消，對時間、地點(diǎn)、人員進(jìn)行合并或重排，對方法進(jìn)行簡化的原則。表 2－5 “5W1H”提問方法考察點(diǎn) 第一次提問 第二次提問 第三次提問目的 做什么（what ） 是否必要 有無其他更合適的對象原因 為何做（why） 為什么要這么做 是否不需要做時間 何時做（when ） 為何需要此時做 有無其他更合適的時間地點(diǎn) 何處做（where） 為何需要此處做 有無其他更合適的地點(diǎn)26 / 74人員 何人做（who） 為何需要此人做 有無其他更合適的人方法 如何做（how） 為何需要這樣做 有無其他更合適的方法與工具26 / 74查明原因1) 在現(xiàn)場迅速采取行動2) 把握引發(fā)問題的不均衡狀況3) 問題的具體調(diào)查（4M+環(huán)境、3MU 超負(fù)荷的人員或設(shè)備、浪費(fèi)、不均衡）[5 個為什么（5W） 、5WIH]4) 活用簡單的手法可以在現(xiàn)狀分析、查明原因的階段進(jìn)行修正.設(shè)定問題減少目標(biāo)27 / 74把握現(xiàn)實(shí)狀況1) 徹底調(diào)查現(xiàn)狀（現(xiàn)狀分析）（現(xiàn)場主義的 QC、活用 QC7 種工具）2) 整理問題的效率化（定義不合格品、數(shù)值化）3) 重點(diǎn)管理（ABC 分析、帕累托分析）制訂對策、方案1) 活用經(jīng)驗(yàn)、判斷力和智慧2) 集體創(chuàng)造性思考（5WIH）3) 改善方案構(gòu)思步驟（追求目的、選擇和排除、優(yōu)化）4) 根椐現(xiàn)實(shí)上能實(shí)現(xiàn)的東西制訂方案（4M 、環(huán)境、 5S）立即實(shí)施對策1) 實(shí)施事項(xiàng)、目標(biāo)日期、實(shí)施負(fù)責(zé)人2) 公布不合格品對策實(shí)施計劃3) 測試→事前準(zhǔn)備→實(shí)施結(jié)果、效果1) 除了達(dá)到改善目標(biāo)外，還有相乘效果；2) 結(jié)果誰都明白（作成圖表）3) 結(jié)果用金額表示4) 注意比較結(jié)果（絕對比較、相對比較）5) 伴隨著結(jié)果產(chǎn)生的需要引起注意（安全方面、經(jīng)濟(jì)方面、人類工程學(xué)方面）6) 如果沒有效果，迅速反饋。因?yàn)楦髌髽I(yè)實(shí)際情況不同，具體措施也不一樣。 服裝企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的條件要想成功地引進(jìn) TPS，企業(yè)必須具備以下三個條件：（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全力承諾與支持豐田方式在推行過程中總會與到一些阻力，特別是在新實(shí)施 TPS 的企業(yè)，一些中層管理人員或員工很難理會豐田生產(chǎn)的意義，或害怕豐田生產(chǎn)的成功會危害到自己的利益，所以最高管理者一定要對系統(tǒng)給予有力和可見的支持，一定要直接參與到系統(tǒng)的實(shí)施中，而且一定要教育中層管理人員照此效法?？梢姼纳茻o處不在，而且是沒有最好只有更好。（3）企業(yè)要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，培訓(xùn)員工企業(yè)一定要建立嚴(yán)格的制度來培養(yǎng)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，并對員工進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。一旦最高管理者意識到根本性變革事關(guān)企業(yè)存亡，他們就會親自領(lǐng)導(dǎo)這次變革，他們就會親臨生產(chǎn)第一線，領(lǐng)導(dǎo)和帶動這場變革。TPS 的成功與否，主要取決于基層管理者的態(tài)度和所起的作用。研究加工制造業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的情況，可以總結(jié)出有兩種實(shí)現(xiàn)模式供服裝企業(yè)選擇：一是先局部后整體的實(shí)現(xiàn)模式，二是一次全面實(shí)現(xiàn)模式。這種模式的思想是，在傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，根據(jù) TPS 理念特征和本企業(yè)實(shí)際，組建 TPS 生產(chǎn)單元，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和貫徹 TPS 企業(yè)理念。通過 TPS 生產(chǎn)單元的推廣，在全企業(yè)實(shí)現(xiàn) TPS。（2）一次全面實(shí)現(xiàn)模式。其優(yōu)點(diǎn)是，轉(zhuǎn)換周期短，有利于企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn) TPS，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢；其缺點(diǎn)是，由于企業(yè)重組，將在短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生較大沖擊。它包括選擇對象、分析價值流、消除浪費(fèi)和總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化四個階段。 圖 3－1 TPS 實(shí)施步驟圖提出問題分析價值流消除浪費(fèi)總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改進(jìn)31 / 74 選擇研究對象實(shí)施 TPS 前首先要選擇一定的對象并對其進(jìn)行研究，以便在后邊的研究中找出其中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，然后加以改進(jìn)。如果某項(xiàng)工作的經(jīng)濟(jì)價值低，需要花費(fèi)很長時間去研究，浪費(fèi)較大的人力、物力，這反而違反了 TPS 的研究標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該取消。笨重物料的搬運(yùn)將耗費(fèi)大量的時間和精力，這種研究是毫無意義的。（1） 生產(chǎn)過程中形成瓶頸的環(huán)節(jié)或工序；（2） 生產(chǎn)過程中成本最高的工序；（3） 生產(chǎn)過程中質(zhì)量最不穩(wěn)定的工序；（4） 生產(chǎn)過程中勞動強(qiáng)度最大的工序。 分析價值流（1）對于生產(chǎn)過程中的活動可以分為以下三類： 純作業(yè)：是指組裝零部○1件等能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè)； 附加作業(yè)：是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附○2加價值，但又必須伴隨著純作業(yè)一起實(shí)施的作業(yè)（第一類浪費(fèi)） ； 浪費(fèi)作業(yè)：○3只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)（第二類浪費(fèi)） 。如圖 3－2 所示：（2）企業(yè)產(chǎn)生價值的活動一般可以體現(xiàn)在三個典型的價值流上，或稱三項(xiàng)管理任務(wù)：①產(chǎn)品流(或稱解決問題的任務(wù))——從概念設(shè)計、產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、工32 / 74程設(shè)計與建設(shè)，直到產(chǎn)品形成、交付顧客的全過程。圖 3－2 生產(chǎn)活動分類圖③信息流(或稱信息管理任務(wù))——訂單、生產(chǎn)計劃的安排到交貨的過程中的