【文章內容簡介】 績效管理不可能取得成效。 其中的每一個環(huán)節(jié)都必須圍繞組織目標展開。 智域咨詢團隊在為貴公司設計績 效管理體系時，合作雙方應該全面把握績效管理的各個環(huán)節(jié)及其關系，保證體系的系統(tǒng)性、科學性和可操作性。 影響績效管理的因素 在設計績效管理體系前，必須理清影響績效管理的因素，以保證在調研診斷時搜集信息做到有針對性。 影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。 其中，激勵效應是最具主動性、能動性的因素 。 人的積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)?激勵機制 激發(fā)人的主動性 和 積極性，提升技能水平進而提升個人和組織績效。四個影響因素與個人績效、組織績效的關系如下圖所示： 圖 3 影響績效管理的因素及其與個人、組織績效的關系圖 績效管理的模型 了解現(xiàn)代企業(yè)績效管理的模型，可作為績效管理體系設計人員的參考，結合梅山礦業(yè)分公司的實際予以選擇。 檢查評比 模型 這是最常用的一種績效管理模型。 績效管理體系設計與輔導實施項目建議書 Since 1998 江蘇省最具卓越實戰(zhàn)的綜合性智力服務機構 7 典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準 ； 考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分 項，很少有加分項 。 檢查評比 模型 對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。 但因考核項目眾多和 考核結果沒有效度 等原因，難以實現(xiàn)企業(yè) 戰(zhàn)略導向 的 作用 ，故在實際運用中受到一定限制。這種模式常應用于 基礎管理水平相對較高，決策領導對績效管理工作比較重視 的企業(yè)。 共同參與模型 這一模型的 顯著特征 是 績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，崇尚 360度考核，考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密 。 共同參與式績效管理對 提高工作質量，對團隊精神的養(yǎng)成有積極作用 ，可 以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以 達成 團隊整體工作的完成。常適用于 以績效提升為主要目標 的 團隊協(xié)作 式 組織中。 但運用不當往往會造成較大偏差和薪酬激勵效果不顯著的后果。 自我管理模型 自我管理 模型的 顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚 “ 能者多勞 ” 的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效 考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。 自我管理 模型的 激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題 。 智域咨詢將通過對貴公司的調查，結合實際情況，選擇比較合理的績效管理模式，以達到其適用有效。 績效管理的作用 明確績效管理的作用，并且把績效管理的作用發(fā)揮出來，方能達到本項目設計的各項目標。 績效管理體系設計與輔導實施項目建議書 Since 1998 江蘇省最具卓越實戰(zhàn)的綜合性智力服務機構 8 績效管理主要有以下三大作用。 ? 保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； ? 促進業(yè)務 和管理職能 優(yōu)化 ； ? 促進組織和個人績效的提升 。 為此，本項目將會對貴公司的戰(zhàn)略進行描述，并在此基礎上進行戰(zhàn)略職能分解，與管理者的業(yè)務和管理職能一一對應，并通過階段性的任務和目標設計，完成管理者主要績效管理指標的設計，作為實現(xiàn)績效管理作用的基礎。 設計績效管理體系的原則 我們此次參與貴公司績效管理體系設計的智域團隊將與貴公司的管理者一起去遵循以下設計原則。 兼顧公平與效率原則 在同類崗位 的考評上，指標要統(tǒng)一，考慮一般性，注重公正、公平，但又不能搞平均主義，必須體現(xiàn)競爭，反映效率。二者還要做到統(tǒng)籌兼顧，互相促進?，F(xiàn)階段，貴公司的考核應主要體現(xiàn)激勵，充分考慮員工貢獻差異，績效考核結果宜呈現(xiàn)一定的梯度。 定量與定性相結合原則 為保證考核的客觀性，應盡量將指標量化，但有一些指標無法量化和沒有必要量化，則應設置定性化，二者宜結合使用。定性化的軟件指標如何定量化測評和考量是績效考核指標設計的難點，也是智域咨詢的咨詢特點。 系統(tǒng)與層次原則 指標體系內部須層次分明，相互關聯(lián)，體現(xiàn)系統(tǒng)性。不同的管理 層級和單位有不一樣的指標組成，但所有指標的組成均需整體反映該組織或個人的最優(yōu)化價值的體現(xiàn)。為此，準確把握管理戰(zhàn)略的價值分解是達成系統(tǒng)原則的關鍵。 循序漸進落地第一原則 受歷史因素影響，也許貴公司的考核體系距離科學的考核體系還有一定差距，考慮到員工對新的績效考核制有一定的心理認知和接受過程，我們在設計新的考核制度時，將采取步步為營的策略，有序展開，與現(xiàn)行的組織文化、員工心理、組織結構、崗位職責體系、薪酬結構等相適應，把適用落地作為績效管理體系設計第一要素。 績效管理體系設計與輔導實施項目建議書 Since 1998 江蘇省最具卓越實戰(zhàn)的綜合性智力服務機構 9 設計績效考核指標的方法 績效考核指標設計是績效管理的重要內容。在設計績效指標時，我們通常采用的方法包括：絕對評價法、相對評價法和描述法。 絕對評價法 絕對評價法又包括目標管理法、關鍵績效指標法（ KPI法）、等級評估法和平衡記分卡法。 ? 目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。實施這一方法須注意考核前后的指標的統(tǒng)一性，保證指標內容不發(fā)生較大的變動。當組織目標有重大變動時，考核指標體系會發(fā)生結構性變動，在很大程度上阻礙最后的考評。因此，在組織環(huán)境相對穩(wěn)定，目標既定的情況下常運用此法。 ? KPI法 關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。此法 缺乏全面性，不能全面評價一個員工的績效，因此往往應用于小范圍的試點或在指標體系的試行時期應用，在組織缺乏人力資源管理人員時也常運用此法。 ? 等級評估法 將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準的辦法稱