【文章內(nèi)容簡介】 真誠v 自我了解v 自我掌控v 謙虛真誠v 真誠(Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具。誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。v 不論你口頭上如何宣揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v 唯有認(rèn)清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。v 你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道截人之長，補己之短。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v 自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。v 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v 他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛v 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。v 你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。v 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗v 相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。v 一個人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。v 洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。這是我不對v 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。v 不過只要得知自己有錯，他會立刻承認(rèn):「這是我不對。」接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。v 他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯時，光是責(zé)罰于事無補，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵，令他們重拾自信。留心看待經(jīng)驗v 最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。v 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。v 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。改變文化，讓公司動起來軟硬兼施v 單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。v 一如計算機(jī)末未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用。組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。如何變革成功v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v 其次，員工完成目標(biāo)時應(yīng)給予獎勵；而未能達(dá)成目標(biāo)時，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。團(tuán)隊改變案例1v 夏藍(lán):最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機(jī)會在他們開會時從旁觀察。v 這個事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。v 這次會議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成立后的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到6%，股價也大幅下滑。v 新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。團(tuán)隊改變案例 2v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。v 而在團(tuán)隊合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊也都表現(xiàn)不佳。v 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊其它成員一樣的報酬。團(tuán)隊改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進(jìn)行項調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。v 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。v 雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。團(tuán)隊改變案例 4v 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」v 一位團(tuán)隊成員提出下面的問題做為響應(yīng):「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說:「讓它變得更好?！筶 接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。團(tuán)隊改變案例 5v 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。v 結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。v 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。v 結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個步驟:v 她將團(tuán)隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。團(tuán)隊改變案例 6v 結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點。v 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個團(tuán)隊開始。」v 于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個人都負(fù)起責(zé)任嗎?」v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變?」v 這時候已不再需要任何回答了。團(tuán)隊改變案例 7v 最后一個問題是:「我們團(tuán)隊的行為改變之后，接下來該做什么?」v 人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事?！箆 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價，而且就由這個團(tuán)隊開始。等我們每個人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。」v 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。對每位管理團(tuán)隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。光是思考，不會找到新的行動方式。要行動，才能找到新的思考方式。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。v 價值觀基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。v 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。EDS高階主管會議v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。v 二000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項目。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計算機(jī)服務(wù)外包業(yè)特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。v 有收入才有利潤:業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。v 我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長。v 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。v 同事就是我的對手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。)v 別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯」)。v 我們懂得比客戶多。v 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求)。EDS的新信念v 我們可以比市場成長得更快不但獲利，而且有效率地運用資本。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們會為客戶的成功全力以赴。v 我們會提供卓越的服務(wù)。v 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。v 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。v 我們會更用心傾聽客戶的話。奇異的社會運作系統(tǒng)v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。v 奇異主要的社會運作機(jī)制計有v 每季一次的公司主管會議(CEC)、v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(Session C)、v 每年兩次的策略與營運檢討會( S1與S2)，v 還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。公司主管會議v 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，v 對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，v 確認(rèn)公司最重大的機(jī)會與問題，v 同時分享最佳的做法。v 執(zhí)行長也會藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會v 年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？v 哪些人該升遷或獎勵？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。v 透過這一社會運作機(jī)制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。策略與營運檢討會v 第一次策略與營運檢討會在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財務(wù)長與執(zhí)行長辦公室成員會同各單位主管及其團(tuán)隊，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。v 至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。v 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結(jié)起來。其它杜會運作機(jī)制v 在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運作機(jī)制在運行。v 每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進(jìn)行在線調(diào)杳，以了解他們對各項方案在整個組織內(nèi)推動狀況的看法。v 十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運計劃，并參加主管培訓(xùn)課程。v 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。執(zhí)行導(dǎo)向與杜會運作機(jī)制v 雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時會被視為一個企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。v 社會運作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績效連結(jié)起來，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營運計劃等。v 至于「對話」(dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。v 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。這的確是一個以執(zhí)行為導(dǎo)向的運