【文章內(nèi)容簡介】 同的緊迫感。為了避免一場災害或為了與共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。加強互動。領(lǐng)導層需要在實際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。社交、休養(yǎng)和集體活動不能代替為共同解決企業(yè)難題而表現(xiàn)出的真誠團結(jié)。真正的互動應該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會議或偶爾一次的半日休閑活動。領(lǐng)導班子成員必須共同花費幾個月的寶貴時間，為了迎接一次共同的挑戰(zhàn)而共同生活，同呼吸，共操勞。如果這樣做了，他們會很好地了解彼此的長處和弱點以及彼此的信仰和動力。他們將學會當著別人的面去冒犯錯誤的風險。最后，加強相互參與，可以產(chǎn)生相互信任和共同觀察事物的愿望。總之，它使每個成員都承擔參加領(lǐng)導班子的義務。自我選擇和自我約束。強有力的領(lǐng)導班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠大抱負而獻身的意志，也具有其職能領(lǐng)域所需的才干和領(lǐng)導實施改革的能力。領(lǐng)導班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動機的作用，不允許發(fā)動機的某個活塞出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。領(lǐng)導者的作用是選拔有可能成為領(lǐng)導成員的人才，以及面對某些成員可能提出的最初的問題。有些人的獻身精神和才干值得懷疑，就要及早測試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。對那些明顯不合格的人，應予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對領(lǐng)導班子其他成員起到拉后腿和泄氣的作用，或這些人本身變成背離選定方向的象征。這種做法似乎異常嚴厲，但多數(shù)強有力的改革領(lǐng)導者認為這樣做是必要的，因為如19果在重大改革行動中“領(lǐng)導不力”，就要付出坐失良機的沉重代價?？傊?，一個領(lǐng)導班子應該是自我選擇的，也就是說所有成員都積極選擇參加領(lǐng)導班子。領(lǐng)導班子也應該是自我約束的，這樣，今后出現(xiàn)諸如平衡工作負擔之類的問題，可以由領(lǐng)導班子本身通過分攤壓力和協(xié)商一致的辦法來解決。業(yè)績合同。自我選擇和自我約束的部分內(nèi)容是，要給領(lǐng)導班子每個成員規(guī)定任務，為改革作出什么樣的貢獻。重要的是，領(lǐng)導班子的每個成員都要做“實際工作”，不允許只當一名發(fā)表意見的成員，也不能單憑在公司任某職就成為領(lǐng)導班子成員。明確的業(yè)績合同有助于領(lǐng)導班子各成員懂得互相依靠和確信每個人都分擔合理的任務。這就意味著，領(lǐng)導班子除了要確定具體的集體奮斗目標外，還要盡可能明確地規(guī)定每個成員應作出什么樣的貢獻。成功要互相依靠。真誠的協(xié)作要求領(lǐng)導班子成員把集體成就置于個人成就之上。班子成員在集體框架之外的個人成就可能促使某些成員把個人奮斗目標放在第一位。盡管個人成就仍然是重要的，領(lǐng)導者能夠幫助營造真正的集體精神，其方法是不斷強調(diào)共同的遠大抱負，并把對每個成員個人成就的獎勵，如表彰、晉升、酬勞等，同班子的集體成就聯(lián)系在一起?？傊湃魏妥鹬厥菢I(yè)績優(yōu)秀班子的特征。在一定程度上，它們來自共同的理想、得到證實的才干以及共同的威脅或敵人。考驗一個班子是否真誠團結(jié)，要看它能否共同經(jīng)受住某一事件的沖擊。例如企業(yè)危機，它激勵著班子為著一個壓倒一切的目的采取協(xié)同一致的行動。能夠經(jīng)受住這種考驗，就證實了班子里各個成員的勇氣；也使他們增強信念，懂得集體的成就遠遠超過單個成員的成就；同時增強了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。最強有力的沖擊事件往往會誘使領(lǐng)導班子成員背離共同的遠大抱負或互相背離。這時，領(lǐng)導班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。然而，這些人堅定地支持首席執(zhí)行官和他們共同制定的遠大抱負。經(jīng)過火的考驗，他們的互相信任得到了證實。二、采取有象征意義的行動領(lǐng)導者身處企業(yè)的頂層，行動引人注目，他的行動對形成企業(yè)的價值觀起著關(guān)鍵的作用。處在這種地位的領(lǐng)導者能看到什么是業(yè)績的驅(qū)動因素，什么能使公司在競爭中占優(yōu)勢，從而能夠找出必須加以制度化的核心價值觀。例如，麥當勞公司著名的四項承諾質(zhì)量、服務、潔凈和價值(QSCV：Quality，Service，Cleanlinessand Value)。由于領(lǐng)導者知道人們期待他發(fā)出信號指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動公開表明他對企業(yè)價值觀的承諾。這種行動應與價值觀始終保持一致。20這是從理論上說的。然而在實踐中，許多首席執(zhí)行官不愿采取這類有象征意義的行動，感到這樣做不自在。這是為什么呢?1．說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對有象征意義的行動缺乏實踐經(jīng)驗。盡管下層員工很熟悉這類行動的意義和場合，但高級領(lǐng)導層未必了解。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。但事實是，一般領(lǐng)導者無須矯揉造作就能適應這類有象征意義的行動。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價值觀。我告訴他們這些價值觀是什么，為何如此重要。但人們投入和激動的程度并不像我想象的那樣。后來我認識到，講解價值觀的最佳辦法是按我自己的認識把它描繪一番。采取有象征意義的行動就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細節(jié)。這時，他們才真正感到激動，并開始想辦法把這些價值觀融入他們自己的業(yè)務活動中去。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務活動，用象征符號表現(xiàn)價值觀，勾劃出它的基本輪廓。人們立即就能理解這基本的東西。”知名的成功領(lǐng)導者所采取的有象征意義的行動有許多確實與日常小事有關(guān)。然而仔細觀察后就可以看出，這些領(lǐng)導者并非矯揉造作，而只是按他們自己的信念去做，實踐自己的信念，并加以人格化。例如，麥當勞公司的雷克羅克(Ray Kroc)為了實踐他本人對潔凈的承諾，每天會見經(jīng)理們之前，總要例行地在其餐廳的停車場里撿拾一些垃圾?？肆_克還經(jīng)常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機的洞孔。這并不是裝裝樣子，而是在實踐他的信念。同樣，沃爾瑪商場的薩姆沃爾頓(Sam Walton)實踐著自己關(guān)于成本意識的承諾。他的辦公室看起來像是“某些卡車運輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經(jīng)常在這個“倉庫里”召開董事會。這種做法是很難偽裝的。2．保證持之以恒這種有象征意義的行動的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。即便如此，在做那些理應由首席執(zhí)行官來做的事情，如制訂規(guī)定和監(jiān)控業(yè)績等時，領(lǐng)導者同樣也有機會象征地闡明重要的價值觀。正如一位領(lǐng)導者所指出的，關(guān)鍵在于要“不厭其煩地堅持”價值觀。斯圖倫納德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領(lǐng)導人。他為了強調(diào)為顧客服務的宗旨，在連鎖店門前豎起一塊三噸重的大理石石碑，上面刻有“斯圖規(guī)則”：“第一條：顧客永遠是對的！”“第二條：如果一旦顧客錯了，請21再讀一下第一條規(guī)則?！眰惣{德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經(jīng)理們。他確信傾聽意見是必要的，他的經(jīng)驗證實了這一點。與此類似的做法是：酒店領(lǐng)導人比爾馬里奧特(Bill Marriott)注重了解詳情。他每年要乘飛機旅行20 萬英里，進行實地考察。他特別注意“細微”的缺點(比如做糕點沒有上色)并注意改進。例如，他贊揚一位經(jīng)理把放在門口的椅子挪個位置后，使大堂看起來美觀得多。領(lǐng)導斯堪的納維亞航空公司作出重大改進的詹卡爾森(Jan Carlzon)非常重視航班的正點率。他經(jīng)常在辦公室里通過電腦終端監(jiān)控飛行業(yè)績的“實際時間”，然后直接打電話給登機口，查問飛機推遲離港的理由，并表揚那些克服困難保證飛機正點離港的機組。3．創(chuàng)造傳奇這類行動并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強度的精神訓練或冒生命危險的勇氣。然而這類行動卻比背誦式的演說和精心策劃的錄相片更加強有力和便于記憶，能夠把“什么是這里真正有份量的東西”的信息傳遍整個企業(yè)。這類行動告訴在場的每一個人，領(lǐng)導者真正崇尚這些信念。同樣重要的是，這類行動容易引起聯(lián)想。人們可以看出它們的含義，然后就會津津樂道地在整個企業(yè)里傳播。這些故事一旦傳播開來，生活小事就會變成傳奇。人們可以很容易忘記一次演說，卻會記住傳奇以及它背后的價值觀。領(lǐng)導者不一定非要像雷克羅克或比爾馬里奧特那樣去采取這類象征手法。這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。一位實事求是的食品公司首席執(zhí)行官每當有意無意地遇到公司員工時，總要抓住機會問：“你最近在工作中有什么新的主意嗎?”使人理解到傾聽企業(yè)各級人員的新主意是很重要的。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的一些浪費行為和缺少緊迫感感到擔憂。他沒有搬進前任騰出來的豪華的、用橡木鑲嵌的辦公室，而是住進靠近接待區(qū)的一間狹窄的房間，配備領(lǐng)導層用剩下來的家具。這一信息傳播開了。關(guān)鍵是要明確遠大抱負中的重要價值觀，然后到處察看企業(yè)的日常活動，尋找機會自然而然地去做，剩下來的事就留“謠言制造廠”去做好了。4．改革語言在改革時期，領(lǐng)導者在塑造價值觀方面起著更加重要的作用，因為一整套新的價值觀將居于支配地位。為實現(xiàn)這種價值觀的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導者必須親自當眾闡明新的22價值觀并表明自己信奉這些價值觀。這樣，人們才會相信改革是真實的，并會著手把改革所依據(jù)的價值觀具體化和制度化。強有力的領(lǐng)導者會利用各種論壇和機會不斷地反復強調(diào)新價值觀，各種儀式聚會，諸如給新員工作上崗培訓，參加退休員工聯(lián)歡會，甚至安全講座等，都可用來作為塑造價值觀的場合。例如：在沃爾特迪斯尼公司新員工第一天來到公司的上崗培訓會中，高層經(jīng)理們同新員工見面，講述有關(guān)迪斯尼公司的傳奇故事。別的公司的經(jīng)理們可能會認為新員工初來乍到，身(份)低級微，不值得為他們花費時間，但迪斯尼公司的經(jīng)理們卻認為這是灌輸價值觀的理想時刻，因為這時新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。創(chuàng)造新的語言總是為了召喚遠大抱負所必需的價值觀。例如，迪斯尼公司認為它設(shè)置主題公園就是為了讓人們感到好玩。當新員工加入迪斯尼公司時，他們就懂得觀眾座上的員工就是“演員”，而人事部門作用是“分配角色”。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”。在斯堪的納維亞航空公司，詹卡爾森開始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時刻”。他這樣做是為了讓人們理解，顧客對航空公司的整個看法就是在他們同售票員、機上服務員或行李員幾次短暫而重要的交往中形成的，在這種時刻善待顧客是極為重要的。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學習機構(gòu)”，公司員工每周要用一天工作時間進行培訓，以便為顧客提供不斷改進的優(yōu)質(zhì)服務。23輔助型團隊領(lǐng)導編者按：你是否知道自己屬于哪種領(lǐng)導風格？如今時代不同了，如果你依然故我，仍慣于過去的獨斷型領(lǐng)導，現(xiàn)在就應該警醒自己，向輔助型領(lǐng)導轉(zhuǎn)化了。輔助型領(lǐng)導重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團隊為主的工作環(huán)境中尤其適合。在當今瞬息萬變的商業(yè)競爭環(huán)境中，輔助型領(lǐng)導不失為企業(yè)提高業(yè)績、贏得競爭優(yōu)勢的有利武器。本文簡要介紹了獨斷型和輔助型兩種領(lǐng)導風格的迥異，并著重介紹了如何在團隊工作環(huán)境中做一個輔助型領(lǐng)導，鼓勵團隊成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團隊。遵循本文的思路，結(jié)合中國的文化特色，你定能發(fā)展出一種適合你企業(yè)實際的領(lǐng)導風格。過去幾年經(jīng)理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化。由于人們的工作態(tài)度有所變化，舊的獨斷型管理風格已無用武之地?，F(xiàn)在的員工意識到正是團隊和授權(quán)等觀念使工作得以完成。因此，新世紀的經(jīng)理人要做這些觀念的忠誠信徒。要適應當今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導風格，必須更多地采用輔助型領(lǐng)導模式。其特色是能指導、鼓勵、傾聽并教授。獨斷型領(lǐng)導與輔助型領(lǐng)導對其權(quán)威的看法不同。獨斷的領(lǐng)導視其為自己的權(quán)力，通常不愿與別人分享。而輔助型領(lǐng)導則認為其權(quán)威是可以分享的，并用之于為團隊成員授權(quán)。輔助型領(lǐng)導在團隊中采用授權(quán)方式，因而一般能夠取得較好的成績。他們鼓勵創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團隊的業(yè)績。相反，獨斷的領(lǐng)導往往壓制團隊內(nèi)的獨立思考和創(chuàng)造性的發(fā)揮。幾乎無一例外的是，輔助型領(lǐng)導帶領(lǐng)的團隊成員更可能支持團隊領(lǐng)導的決策，并更加努力地貫徹實施。為什么？因為團隊成員以某種方式參與了決策過程。24由于大家共擔實施決策的責任，所有團隊成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。相反，獨斷型領(lǐng)導的團隊傾向于同領(lǐng)導作對。因為他們想?yún)⑴c，而獨斷型團隊領(lǐng)導不愿意給予他們足夠的權(quán)力，甚至緊抓權(quán)力不放。作為輔助型經(jīng)理人，你的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。要做到這點有四個要素：領(lǐng)導目標明確；授權(quán)團隊成員；達成共識和過程指導。領(lǐng)導目標明確對于企業(yè)設(shè)立的目標，必須讓所有員工心中了然，因為是這些目標將不同的工作部門凝聚在一起。在制定這些目標和要求時，要求團隊成員提出他們的想法。要對員工的要求積極回應。當他們向你提出要求時，如果不能立即答復，就應該明確告訴他們你的回復時間。即使你沒有他們所需的信息，也應信守承諾，讓他們知道你正為此努力。顧客服務應是雙向的。千萬不要與任何團隊成員產(chǎn)生沖突或?qū)λ麄冃纳鷶骋?。放下自我，培養(yǎng)強烈的合作精神。意見分歧是有益的，但應采用專業(yè)的、互相尊重的方式。高度重視所有員工，尊重他們。對斤斤計較的行為不要寬容。宣傳具有凝聚力的口號：“我們是一個團隊，要象團隊一樣工作?！惫膭罘e極有益的思想交流。不要貶低員工或背后指指點點。授權(quán)團隊多問少講，多聽少說，這是金科玉律。員工應能感到他們所提出的意見對企業(yè)是重要的。要求員工出謀劃策。讓團隊提出解決方案。避免凡事由自己一錘定音。定期召開團隊會議，創(chuàng)造一個激發(fā)創(chuàng)意和為最后決策集思廣益的公開論壇。一般而言，應讓團隊參與到?jīng)Q策過程中。團隊成員提出好主意或取得成功，應通過誠懇適時的表揚給予支持。建立共識在團隊環(huán)境中，意見分歧是很自然的。你的工作是對整個過程進行指導，使對這些分歧的討論是積極的、公開而誠懇的。把所有