【文章內(nèi)容簡介】 織體系和業(yè)務(wù)流程。當時，潤滑油公司把所有分公司領(lǐng)導叫到北京，給他們宣講品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略的必要性，要求領(lǐng)導首先要服從大局，全力配合轉(zhuǎn)牌工作，然后通過各級領(lǐng)導把指導思想傳遞下去。通過實施變革程序和開展公司內(nèi)部的大量宣傳，中石化潤滑油公司使全體職員明確了品牌整合的必要性，從而自覺地支持和配合工作的開展，使各項工作得以順利進行。 　　給透經(jīng)銷商“利益點” 　　銷售渠道的統(tǒng)一和穩(wěn)定直接關(guān)系到品牌整合的成敗。一般而言，在品牌整合的過程中，由于對前景的不確定，市場銷售體系最容易發(fā)生變動，從而造成市場通路的不暢，給變革帶來不利的影響。因此在品牌整合過程中，如何優(yōu)化和整合經(jīng)銷商隊伍，制定適應(yīng)市場的產(chǎn)品定價策略成為其中最關(guān)鍵的問題。 　　不僅員工需要“思想統(tǒng)一”，經(jīng)銷商層面也同樣需要。不過，經(jīng)銷商的思想工作沒那么好做，因為品牌整合對經(jīng)銷商而言就意味著要淘汰一部分經(jīng)銷商，產(chǎn)品經(jīng)營策略要進行大的調(diào)整。 　　由于海牌和南海的產(chǎn)品定價與長城存在一定的價格梯度，許多原海牌和南海的經(jīng)銷商擔心轉(zhuǎn)牌后的價格提高會給銷售帶來難度。為了維持銷售系統(tǒng)的穩(wěn)定，中石化對銷售體系采取了“先保持后調(diào)整”的辦法：在品牌整合中保持銷售體系基本不變、產(chǎn)品價格基本不變、經(jīng)營環(huán)境不變，轉(zhuǎn)牌后產(chǎn)品的包裝設(shè)計風格和桶型均保持不變，而且讓所有的經(jīng)銷商享受同樣的銷售政策、廣告支持、技術(shù)服務(wù)，繼續(xù)維持經(jīng)銷商的利潤空間，穩(wěn)定經(jīng)銷商的信心，并推進網(wǎng)格化渠道伙伴計劃，吸引新老經(jīng)銷商。 　　原海牌和南海與長城的網(wǎng)絡(luò)存在重疊，品牌整合后，同一區(qū)域可能存在多家經(jīng)銷商。盡管所經(jīng)銷的長城產(chǎn)品類型存在差異，但協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系是維護好渠道穩(wěn)定的重要因素。潤滑油公司對上海分公司和茂名分公司生產(chǎn)的產(chǎn)品仍然保留了原有的市場定位和產(chǎn)品定位，只是歸屬到長城的產(chǎn)品線下，統(tǒng)一為長城品牌。在原本就同時存在長城、原海牌、原南海消費群的區(qū)域，憑借包裝形式的不同、產(chǎn)品名的不同，使三大消費群也能區(qū)分和選擇原來中石化的產(chǎn)品，繼續(xù)延續(xù)原有的消費習慣。 　　此外，由于產(chǎn)品整合、品牌整合，對于單一的長城品牌而言，同一個區(qū)域經(jīng)銷商的密度相對大很多，這樣勢必加劇經(jīng)銷商之間的競爭，于是長城潤滑油在優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)上對經(jīng)銷商的經(jīng)營范圍進行了整合，一方面把一些不合格的經(jīng)銷商淘汰掉，另一方面對他們經(jīng)營的范圍和品種進行規(guī)劃。由于長城潤滑油的產(chǎn)品線變得很長，品類眾多，經(jīng)銷商就根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢有選擇的經(jīng)營適合的品種，讓一個區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商盡量減少直接競爭。 　　品牌整合需要“外圍”配合 　　品牌整合要想取得成功，就必須自上而下，由內(nèi)而外地進行系統(tǒng)的整合，做到各方面的資源充分的調(diào)配和信息的充分傳遞。在做好內(nèi)部組織變革和信息溝通的基礎(chǔ)上，對外溝通就變成一個重要的戰(zhàn)略任務(wù)。 　　與往常的“低調(diào)”大相徑庭，2004年是中石化異常活躍的一年，在許多重大活動中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合進入了一個新階段，需要被更廣泛的人群認知。我們可以梳理一下中石化的“2004大事件”： 　　2003年11月18日，參與央視黃金時段的招標，（由于這個行為將在2004年發(fā)生，所以我們將此列在“2004大事件”中）。 　　2004年３月，簽約Ｆ１2004年～2006年中國站賽事獨家冠名權(quán)，取得Ｆ１賽事《中央電視臺》轉(zhuǎn)播冠名權(quán)和賽事冠名權(quán)兩項權(quán)利。 　　2004年10月，成為“北京2008年奧運會”石化合作伙伴，長城潤滑油成為“北京2008年奧運會”正式用油。 　　長城潤滑油被指定為中國南極科考船“雪龍?zhí)枴豹毤覍Ｓ糜?；為“神州６號”飛船主要部件提供潤滑劑，為神舟飛船進入太空提供潤滑油保障。 　　業(yè)內(nèi)人士分析，長城潤滑油無疑是將央視作為其品牌整合的助推器，利用央視在廣告?zhèn)鞑ド峡焖偬嵘放频男Ч?，在很短的時間內(nèi)迅速傳遞信息，打通信息流的各個關(guān)節(jié)。此外，中石化還選擇北京、上海和廣東的地方電視臺投放大量廣告，進一步加深重點區(qū)域市場的品牌滲透率。 　　中石化也認識到，僅僅憑借廣告?zhèn)鞑ブ荒芴嵘放频闹?，但認知，尤其是品質(zhì)的認知是很難通過廣告完成的，這需要一個完善的品牌戰(zhàn)略來實施。中石化的目標是要在未來的幾年中將長城潤滑油建設(shè)成為一個具有高科技感和國際化的品牌。 　　中石化潤滑油公司經(jīng)理宋云昌稱：“奧運會和Ｆ１讓長城潤滑油在不同層面和受眾面上使品牌線更加清晰了，能夠成為這些頂級賽事的贊助商也說明他們的產(chǎn)品是經(jīng)得起品質(zhì)考驗的?！边@也又從另外一個層面支持了長城潤滑油高科技化的品牌戰(zhàn)略，畢竟極限領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品的品質(zhì)有著更高的要求。 　?。疲薄W運會、“神舟６號”、“雪龍?zhí)枴?，有了這４張牌，中國石化要做的就是在未來４年的時間里，分步驟、分階段、分主題的把這些信息和要素與消費者進行溝通，從告之、關(guān)聯(lián)到提升和深化，一步一步讓長城品牌深入人心。從戰(zhàn)略劃分上，Ｆ１主攻中國石化全球的國際化形象，側(cè)重集團公司國際化戰(zhàn)略，兼顧長城潤滑油；２００８北京奧運會則主打長城潤滑油在國內(nèi)市場的國際化形象，而“神州６號”和“雪龍?zhí)枴眲t側(cè)重提升高科技的品牌戰(zhàn)略。 [編輯]中石化:整合的插曲 管理權(quán)上收與利益平衡 　　2006年4月29日，經(jīng)過國務(wù)院批準，中國證監(jiān)會發(fā)布了《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點有關(guān)問題的通知》，宣布正式啟動股權(quán)分置改革試點工作。5月9日，清華同方、三一重工、紫江企業(yè)、金牛能源成為了第一批進行股權(quán)分置試點改革的公司。 　　6月2日，就在中國證監(jiān)會發(fā)布第二批股權(quán)分置改革試點即將啟動這一通知的第二天，誰將成為第二批試點改革的對象就成為了業(yè)界各方揣測的熱點，網(wǎng)上也一度推出了猜測名單，中石化的子公司揚子石化被赫然列入其中。對于旗下資產(chǎn)的整合，中石化一向?qū)ν庑Q：“對上市公司的整合沒有時間表”。然而，股權(quán)分置試點改革的推行，無疑將對中石化的整合進程產(chǎn)生影響。此外，在進行資產(chǎn)整合的同時，中石化亦著手調(diào)整業(yè)務(wù)的組合，資產(chǎn)整合可預(yù)見的難題，自然也將給業(yè)務(wù)整合增添了不可避免的難度。 　　中石化為什么要對子公司進行資產(chǎn)整合？這是一個早就回答過的問題。 　　2000年10月，中石化在香港、紐約和倫敦三地證券交易所上市時曾向海外投資者承諾，將按照國際股市規(guī)則改造和運作公司，保證其獨立性，規(guī)避關(guān)聯(lián)交易和系統(tǒng)內(nèi)的同業(yè)競爭，同時也承諾將對下屬的上市公司進行整合。 　　2002年，中石化以“凈殼出讓”的方式完成了對湖北興化的資產(chǎn)整合。自此，中石化重組旗下子公司的序幕被正式拉開。 　　2004年12月，中石化對H股上市子公司北京燕化（中國石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式啟動。這一次，中石化專門成立了一家名為北京飛天的石油化工有限責任公司，／股價格向北京燕化的流通股股東支付合并現(xiàn)金對價。同時，北京飛天向中石化發(fā)行新注冊股本，完成吸收合并。而中石化在注銷北京飛天后，則可以最終將原北京燕化的業(yè)務(wù)完全融入燕山石化分公司之中。 　　2004年7月，中石化本欲復制湖北興化的模式對中國鳳凰進行整合，但由于整合方案未被證監(jiān)會通過而未獲成功。目前，中石化對中國鳳凰的整合事宜仍在操作之中。 　　中石化的下一個整合目標會是誰？揚子石化和齊魯石化是被業(yè)內(nèi)人士揣測可能性最大的兩個?！耙驗檫@兩家上市公司只發(fā)行了A股，而且業(yè)績也一直不錯?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士分析，由于這兩家公司的股本較大，因此將會使用類似于整合北京燕化的“回購”方式。 　　股權(quán)分置試點改革的推出，打亂了中石化原先的計劃。 　　“股權(quán)分置試點改革，中石化是否愿意搞？”當記者就此話題咨詢幾位證券業(yè)內(nèi)人士時，他們幾乎異口同聲地向記者傳達出這樣一個觀點。華夏證券的研究員張劍一語道破：“中石化本身是不想搞股權(quán)分置改革的，因為他還要收購自己的子公司。” 　　處在這樣一個前景尚不明朗的關(guān)口，沒有人能對中石化下一步的整合做出肯定的預(yù)測。“現(xiàn)在的關(guān)系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高層管理人士告訴記者，按理說，中石化是不愿意旗下子公司成為試點的，因為一旦他的子公司成為了“全流通”股，那中石化就將面臨著送股的問題，老流通股股東的股本就又被擴張了。如此一來，自然會給中石化今后的回購帶來更多的麻煩。對于股權(quán)分置改革的出現(xiàn)是否會使中石化今后回購旗下子公司付出更大“代價”這一問題，沒有人能立即給出答案，不過如果中石化下的子公司參與試點，中石化的整合工作“肯定會更麻煩”，因為這意味著接下來的整合動作，需開股東大會，進行表決，至少時間上耗費是無法避免。 　　從中石化的角度來看，當然是愿意還像以前那樣標價后直接進行收回。而且這樣一來，對市場也不是一個壞事，因為流通股股東可以獲得一個溢價。 　　銀河證券的陳鍵也認為：“股權(quán)分置改革改變不了中石化整合的方向，股權(quán)分置改革實際上是解決市場流通性的問題。全流通與否，對于中石化進行資產(chǎn)整合的影響并不大?！彼J為，股權(quán)分置改革對于中石化進行資產(chǎn)整合來說，不是一個大問題。 　　新的問題出現(xiàn)了，中石化現(xiàn)在還有時間重新整理自己的思路。 　　管理權(quán)上收與利益平衡 　　中石化股份有限公司原總裁王基銘曾表示，“所謂重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產(chǎn)業(yè)上要符合長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，包括相互交織的多個層次，除了子公司的整合，也包括專業(yè)的整合，管理的整合，以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合。” 　　油田勘探、煉油、化工、油品銷售是中石化的四大業(yè)務(wù)板塊。因此，除了對旗下子公司進行資產(chǎn)回購外，中石化還在同步推進的另一項工作，就是進行業(yè)務(wù)的整合。 　　2005年5月10日，中國石油化工股份有限公司化工銷售分公司在北京正式掛牌成立。至此，中石化的化工產(chǎn)品長期處于分散銷售格局、沒有形成統(tǒng)一化工產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)的混亂局面將結(jié)束。此次，中石化將在北京、上海和廣州分別設(shè)立三個區(qū)域性的銷售分公司，建立以直銷為主、直銷與分銷相結(jié)合的營銷網(wǎng)絡(luò)。 　　中石化董秘局的一位人士告訴記者，中石化這次整合的業(yè)務(wù)主要針對的是化工產(chǎn)品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介紹，過去由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重復性的工作，這次成立化工銷售分公司，實際上就是要進行一次整合。 中　　石化認為，這將對其整合產(chǎn)業(yè)鏈、突出核心業(yè)務(wù)、充分發(fā)揮集約化經(jīng)營的整體優(yōu)勢、全面提升綜合競爭能力，以及實現(xiàn)整體效益最大化具有重要意義。過去分散的經(jīng)營模式導致“沒有形成‘中國石化’統(tǒng)一的品