【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理對(duì)于企業(yè)是十分重要的，資金是一個(gè)企業(yè)的血液，企業(yè)的任何一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)都離不開資金的支持。如果沒(méi)有足夠的貨幣資金做保障，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就無(wú)法完成，同時(shí)也就阻礙發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)難以生存。（二） 貨幣資金管理的內(nèi)容 貨幣資金的收入管理。主要是讓資金每日的流入增多的同時(shí)收納應(yīng)收的貨幣資金。并且，根據(jù)具體情況利各種可以合法使用的信用工具，減少資金的流出[5]。貨幣資金收入的管理主要有以下三個(gè)問(wèn)題：怎么樣來(lái)加快貨幣資金存入企業(yè)的銀行賬戶的過(guò)程。怎么樣減少客戶的付款和寄出票據(jù)速度。怎么樣縮短票據(jù)在企業(yè)停留的時(shí)間?？梢圆捎眉械姐y行的方法法和設(shè)立專門郵箱的方法來(lái)解決處理上述三個(gè)目的。集中銀行法：是指在集中收取資金的地方設(shè)立許一些單獨(dú)的收款部門來(lái)代替只在公司總部設(shè)立唯一的收款的中心，而且指定一個(gè)銀行作為最后資金集中到一起的銀行，加速應(yīng)收賬款回收速度的方法。鎖箱法：是指把專門的信箱設(shè)立在業(yè)務(wù)比較繁多的地點(diǎn)，讓客戶把資金通過(guò)的方式送達(dá)到指定的信箱，然后授權(quán)當(dāng)?shù)劂y行每天開啟信箱，同時(shí)進(jìn)行票據(jù)的結(jié)算的方法。貨幣資金的支出管理的意思是合理合法的運(yùn)用工具，使企業(yè)貨幣資金的支出時(shí)間越緩慢越好，一是應(yīng)用企業(yè)貨幣資金的不定額。企業(yè)貨幣資金的不定額指的是企業(yè)賬戶上的或幣資金的余額與銀行記錄的企業(yè)賬戶余額之間所產(chǎn)生的差額。利用好企業(yè)與銀行之間的這個(gè)差額對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是十分有利的。貨幣資金不定額的多少表現(xiàn)在：一是企業(yè)受到票據(jù)后，快速收取資金的能力；二是企業(yè)在開出需支付的票據(jù)后，減緩支付速度的能力；三是利用企業(yè)自身的信譽(yù)度，減緩支付資金的時(shí)間；四是爭(zhēng)取企業(yè)的貨幣資金的流入與流出的步調(diào)保持一致。 企業(yè)需要每年的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)編制出貨幣資金的預(yù)算，合理的預(yù)側(cè)貨幣資金收付的時(shí)間，加強(qiáng)企業(yè)貨幣資金積極性和合理性。編制貨幣資金預(yù)算:首先是預(yù)測(cè)每個(gè)季度貨幣資金的必須流出額。其次是預(yù)測(cè)企業(yè)的每個(gè)季度的貨幣資金的流入額。再次是對(duì)貨幣資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和利用，根據(jù)貨幣資金流入流出情況和余缺制定詳細(xì)的方案[6]。 同時(shí)最大限度的運(yùn)用資金，降低使用資金的成本，確定一個(gè)目標(biāo)資金的持有量。確定貨幣資金的最佳持有量有以下幾種方法:貨幣資金周轉(zhuǎn)模式，是指根據(jù)企業(yè)資金的循環(huán)速度來(lái)確定企業(yè)的資金的持有量。貨幣資金的循環(huán)速度是根據(jù)資金在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)開始的，經(jīng)過(guò)了投入和經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，最終轉(zhuǎn)化成了企業(yè)資金要應(yīng)用的時(shí)間。 資金的最佳額=貨幣資金年需求總額/資金循環(huán)速度因素分析法。根據(jù)上一年貨幣資金實(shí)際額占用額以及本年有關(guān)因素的變動(dòng)情況并對(duì)不合理的貨幣資金占用進(jìn)行調(diào)整。 最佳貨幣資金余額=(上年貨幣資金平均占用額一不合理占用額)x(1士預(yù)計(jì)銷售收入變動(dòng)的百分比) （三）貨幣資金管理的控制原則 各個(gè)集團(tuán)是相輔相成、相互依賴的總公司和下屬分公司想要更好的經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該做到：下屬分公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)要統(tǒng)籌兼顧、目標(biāo)放的長(zhǎng)遠(yuǎn)一些；集團(tuán)公司內(nèi)部各職能部門與業(yè)務(wù)部門的資金進(jìn)行合理調(diào)劑和分配；總公司的資金使用要保持高利用率；總公司和下屬分公司的內(nèi)部以及外部的資金應(yīng)保持合理的配置比例。 母子公司資金管理方式是相對(duì)的，權(quán)變性原則是指企業(yè)集團(tuán)的資金需要保持高的利用率，其管理制度不可以一直不變，必須及時(shí)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整，這樣才能是企業(yè)更好更健康的發(fā)展下去[7]。 集中性原則體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的管理的理念，它主要是為了確保集團(tuán)在任何情況下都能有效的控制其貨幣資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)，貫徹“資本在最關(guān)鍵的領(lǐng)域優(yōu)先分配的”思想，有機(jī)協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系，提高貨幣資金的使用效率，使企業(yè)的使用貨幣資金的風(fēng)險(xiǎn)降到最低的同時(shí)避免不必要的資源浪費(fèi)。大部分企業(yè)集團(tuán)的資金管理采取的都是集中的管理制度，根據(jù)我國(guó)國(guó)情和知名大公司的實(shí)踐總結(jié)表明，根據(jù)自身情況來(lái)采用貨幣資金集中管理能更好的發(fā)揮貨幣資金的作用，提高其利用率，同時(shí)是企業(yè)集團(tuán)更加健康的發(fā)展。三、廣州恒大集團(tuán)貨幣資金管理現(xiàn)狀 （一） 公司簡(jiǎn)介 廣州恒大集團(tuán)是集房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)。公司于2009年11月5日在香港聯(lián)交所主板上市，是中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者，連續(xù)七年榮登中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)10強(qiáng)。恒大地產(chǎn)為廣東地產(chǎn)“五虎將”之一，1996年開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，主要專注于廣州的業(yè)務(wù)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)有金碧花園、金碧華府、金碧新城、金碧海岸花園、金碧天下等30多個(gè)樓盤。經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，恒大集團(tuán)已經(jīng)形成了以房地產(chǎn)開發(fā)為基礎(chǔ)，以鋼鐵冶金為龍頭，以能源、交通為兩翼綜合發(fā)展的現(xiàn)代化大型集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈。擁有恒大集團(tuán)全資恒大地產(chǎn)集團(tuán)、恒大鋼鐵集團(tuán)、恒大電力集團(tuán)、恒大交通集團(tuán)、恒大物業(yè)集團(tuán)等五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，恒大科技大學(xué)等三十余家企業(yè)。目前，公司在廣州、北京、上海、大連、杭州、貴陽(yáng)、南京、西安、長(zhǎng)沙、太原、昆明、合肥等全國(guó)24個(gè)主要城市擁有恒大華府、恒大名都、恒大城、恒大綠洲、恒大金碧天下等系列項(xiàng)目54個(gè)，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)品系列。集團(tuán)擁有中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中國(guó)甲級(jí)資質(zhì)的建筑設(shè)計(jì)規(guī)劃研究院、中國(guó)甲級(jí)資質(zhì)工程監(jiān)理公司、中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的建筑施工公司、中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的物業(yè)管理公司，土地儲(chǔ)備建筑面積超過(guò)4000多萬(wàn)平方米，非凡的實(shí)力已使恒大成為中國(guó)最具影響力的房地產(chǎn)企業(yè)之一。 （二） 公司貨幣資金管理現(xiàn)狀1．一支筆的審批制度 一支筆的審批制度強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是企業(yè)的現(xiàn)金支出必須且只能由一個(gè)人授權(quán)或者審批之后才能執(zhí)行，這是許多公司的財(cái)務(wù)部門處理業(yè)務(wù)時(shí)普遍使用的制度，廣州恒大集團(tuán)目前也是如此，執(zhí)行的一支筆的審批制度[8]。 廣州恒大集團(tuán)的董事長(zhǎng)及其下屬的各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人都擁有一支筆審批制的權(quán)利，集團(tuán)內(nèi)所有的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不管是預(yù)算限額以內(nèi)還是預(yù)算額以外、日常的收支、或者限額以內(nèi)的收支等等，只要是不屬于投資以及籌資的范疇內(nèi)的，集團(tuán)的總經(jīng)理或負(fù)責(zé)人都擁有審批權(quán)，而對(duì)集團(tuán)對(duì)外投資或者籌資的資金流出需由董事會(huì)決策。集團(tuán)下屬企業(yè)分公司負(fù)責(zé)人在預(yù)算內(nèi)的開支擁有一只筆審批權(quán)，而對(duì)于沒(méi)有預(yù)算或者超出預(yù)算的項(xiàng)目，則不具有一只筆審批權(quán)，企業(yè)必須上報(bào)集團(tuán)總公司進(jìn)行決策才可以實(shí)施。企業(yè)的會(huì)計(jì)師及財(cái)務(wù)部門的工作人員對(duì)于現(xiàn)金開支只擁有審核權(quán)，也就是財(cái)務(wù)支付權(quán)。2．分權(quán)的管理模式 廣州集團(tuán)的資金管理模式屬于分權(quán)管理模式，集團(tuán)下屬的分公司進(jìn)行獨(dú)立的核算、統(tǒng)負(fù)盈虧，集團(tuán)所屬子公司的獨(dú)立的核算、自負(fù)盈虧[9]。集團(tuán)所屬企業(yè)一般獨(dú)立掌握自有的財(cái)權(quán)，總經(jīng)理?yè)碛蓄A(yù)算內(nèi)資金的審批權(quán)，自行負(fù)責(zé)自有資金的使用，但必須要執(zhí)行集團(tuán)所統(tǒng)一規(guī)定的財(cái)務(wù)政策和制度以及會(huì)計(jì)核算方法。3．采用預(yù)算管理辦法廣州恒大集團(tuán)是一個(gè)綜合性的大公司，擁有許多的分公司及下屬子公司，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)也非常的繁瑣，資金流動(dòng)非常的頻繁，而且數(shù)額較大。如果沒(méi)有一個(gè)詳細(xì)的資金預(yù)算管理系統(tǒng)，那么會(huì)給日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中帶來(lái)很大的麻煩，容易使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，在這個(gè)前提下，集團(tuán)總