【文章內容簡介】 素進行監(jiān)控、評估與分析的體系，使得企業(yè)各層級能迅速理解關鍵業(yè)績驅動對企業(yè)績效的影響。 持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，并有針對性的實施提高企業(yè)績效的解決方案。 　　 　　針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在原有基礎上進一步提升與開發(fā)了系列的實施工具與方法。同時在計劃、滾動預測、業(yè)績分析等多個方面也進行了方法的開發(fā)與補充。 　　 　　IT平臺是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構、應用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導性框架。 SFO的實施 　　SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設涉及企業(yè)的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據(jù)自身的管理基礎、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導下，從三個不同層面切入。 　　 　　通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰(zhàn)略的目的。 　　 　　計劃預算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點。計劃預算事實上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標體系，并通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰(zhàn)略目標轉化為了具體的經(jīng)營目標，因此計劃預算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實施的基礎和出發(fā)點。另外，對于包括多個分支機構的大型企業(yè)集團，尤其是境外分支機構需要處理不同會計準則與不同法律約束背景下的財務數(shù)據(jù)的企業(yè)也常可從合并報表環(huán)節(jié)切入。 　　 　　包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點。 SFO的管理與CFO角色的轉變 　　2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設置了一個全新的機構，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關的活動。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領導的機構，另一種模式是由CEO與CFO雙重領導的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調查報告中所指出的CFO角色轉變的特征，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應用時所預言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業(yè)運營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉變。傳統(tǒng)上僅僅作為財務信息管理者的 CFO們，將在所有的關鍵性信息(諸如，客戶、供應鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監(jiān)測和推進企業(yè)績效管理的關鍵。 SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結構行為績效模型) SCP(structureconductperformance，結構行為績效)模型是由美國哈佛大學產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學權威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。 SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化； 行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。 企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。 經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。 SCP模型分析框架 一、外部沖擊(Shock) 技術突破 政府政策/管理改變 國內 國際 口味/生活方式的轉變 二、行業(yè)結構(Structure) 　　市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關系。一個特定的市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素： 　　交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 　　完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。 　　產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變弱，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 　　市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 　　進入壁壘 　　進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。 (1) 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性/周期性 (2) 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定/可變成本結構 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入壁壘/退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 三、企業(yè)行為(Conduct) 企業(yè)行為是市場結構、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 (1) 營銷 定價 批量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴張/收縮 進入/退出 收購/合并/剝離 (3) 縱向整合 前向/后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 (4) 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營績效(Performance) 　　經(jīng)營績效是指特定市場結構下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態(tài)。 (1) 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 (2) 科技發(fā)展 (3)雇傭對象 安索夫矩陣產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產(chǎn)品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。 　　策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。 　　安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示： 市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。 產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 多角化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術等knowhow上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。 　　Ansoff后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性(如上圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術、地理范圍等變量中的一種來界定服務市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務市場上設法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務之間的協(xié)同作用構成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務間資源和能力的可轉移性獲得。 安索夫矩陣的核心步驟 產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟： 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。 安索夫矩陣的發(fā)展 安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 　　哈佛教授Derek F. Abell的三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）是一項用以定義商業(yè)的模型。 對于每一個企業(yè)來說，商業(yè)定義是一項決不能等閑視之的工作， Abell在他的《定義商業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃的起點》（Defining the Business The Starting Point of Strategic Planning）一書中指出了傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場兩維商業(yè)定義法的許多不足之處， 并由此提出三維商業(yè)定義模型： 　　所專注服務的顧客群。所專注服務的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技術 顧客類別。 （Who：為誰服務） 　　所欲滿足的顧客需要。 顧客需求。 （What：需要什么） 　　滿足這些需求所需的技術。 需求滿足法。 （How：需求如何滿足） 三維商業(yè)的起源 在Abell三維定義提出之前，商業(yè)定義一直遵循以下兩種模式：資源能力（Resource Capabilities）例如， 某商業(yè)定義： 制造高價值、低價格的電子設備。 項目活動（Programs of Activity）這一傳統(tǒng)定義法主要闡釋提供什么產(chǎn)品、服務哪些市場。 　　Kottler在1975年曾建議在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/市場方格中加入差異化（Differentiation）標準，以區(qū)別： 無差異市場（Undifferentiated Marketing）公司對所面臨的市場不做差異性區(qū)別。 當產(chǎn)品同質、市場同質或產(chǎn)品壽命周期處于早期階段的時候，無差異市場戰(zhàn)略較為適宜。 差異性市場（Differentiated Marketing）公司針對兩個或多個細分市場分別設計、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品以滿足之，并施以不同的市場戰(zhàn)略。 當競爭對手正在分割市場，差異性市場戰(zhàn)略是較好的應對辦法， 該戰(zhàn)略同時適用于產(chǎn)品壽命周期的后期階段。 密集性市場（Concentrated Marketing）公司努力在一個或若干個次級市場上占據(jù)較大的市場份額。 密集性市場戰(zhàn)略適用于公司資源有限或者競爭對手正在分割市場的情況， 該戰(zhàn)略同時適用于產(chǎn)品壽命周期的早期階段。 三維商業(yè)定義模型的運用及應用運用 三維商業(yè)定義圖　　適用于三個層次上的商業(yè)范圍定義： 　　公司層次 　　業(yè)務單元層次 　　低級組織層次 應用 　　對公司的商業(yè)定義變革進行描述和溝通 　　對競爭對手的商業(yè)定義進行描述和溝通 　　系統(tǒng)地分析商業(yè)成長機會 　　對市場演變進行描述和溝通 三維商業(yè)定義的優(yōu)點 　　強調產(chǎn)品僅僅是為了滿足某個特定顧客群體的特定功能需求而采取的技術應用的物性表征。是從技術、功能以及顧客三者中進行選擇，然后提供服務， 而不是從產(chǎn)品中進行選擇。 　　Abell三維模型的核心是顧客，而不是