【文章內(nèi)容簡介】 素進(jìn)行監(jiān)控、評估與分析的體系，使得企業(yè)各層級能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動對企業(yè)績效的影響。 持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，并有針對性的實施提高企業(yè)績效的解決方案。 　　 　　針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升與開發(fā)了系列的實施工具與方法。同時在計劃、滾動預(yù)測、業(yè)績分析等多個方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補充。 　　 　　IT平臺是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。 SFO的實施 　　SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個不同層面切入。 　　 　　通常通過實施平衡計分卡達(dá)到描述、評價與管理戰(zhàn)略的目的。 　　 　　計劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點。計劃預(yù)算事實上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營目標(biāo)，因此計劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實施的基礎(chǔ)和出發(fā)點。另外，對于包括多個分支機構(gòu)的大型企業(yè)集團，尤其是境外分支機構(gòu)需要處理不同會計準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜蟊憝h(huán)節(jié)切入。 　　 　　包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點。 SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變 　　2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時所預(yù)言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業(yè)運營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監(jiān)測和推進(jìn)企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。 SCP分析模型(StructureConductPerformance Model，結(jié)構(gòu)行為績效模型) SCP(structureconductperformance，結(jié)構(gòu)行為績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化； 行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、營銷模型的變化等。 企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。 經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。 SCP模型分析框架 一、外部沖擊(Shock) 技術(shù)突破 政府政策/管理改變 國內(nèi) 國際 口味/生活方式的轉(zhuǎn)變 二、行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure) 　　市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素： 　　交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 　　完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。 　　產(chǎn)品差異化 　　在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進(jìn)行競爭。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。 　　市場份額和市場集中度 　　特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 　　進(jìn)入壁壘 　　進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 (1) 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性/周期性 (2) 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定/可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進(jìn)入壁壘/退出壁壘 (3) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 三、企業(yè)行為(Conduct) 企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 (1) 營銷 定價 批量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷 (2) 產(chǎn)能改變 擴張/收縮 進(jìn)入/退出 收購/合并/剝離 (3) 縱向整合 前向/后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 (4) 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 四、經(jīng)營績效(Performance) 　　經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。 (1) 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 (2) 科技發(fā)展 (3)雇傭?qū)ο?安索夫矩陣產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff Matrix）、產(chǎn)品市場擴張方格（Product Market Expansion Grid）、成長矢量矩陣（Growth Vector Matrix）。 　　策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。 　　安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示： 市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。 市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 多角化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等knowhow上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。 　　Ansoff后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如上圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務(wù)市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。 安索夫矩陣的核心步驟 產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟： 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。 安索夫矩陣的發(fā)展 安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導(dǎo)企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition） 　　哈佛教授Derek F. Abell的三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）是一項用以定義商業(yè)的模型。 對于每一個企業(yè)來說，商業(yè)定義是一項決不能等閑視之的工作， Abell在他的《定義商業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃的起點》（Defining the Business The Starting Point of Strategic Planning）一書中指出了傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場兩維商業(yè)定義法的許多不足之處， 并由此提出三維商業(yè)定義模型： 　　所專注服務(wù)的顧客群。所專注服務(wù)的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技術(shù) 顧客類別。 （Who：為誰服務(wù)） 　　所欲滿足的顧客需要。 顧客需求。 （What：需要什么） 　　滿足這些需求所需的技術(shù)。 需求滿足法。 （How：需求如何滿足） 三維商業(yè)的起源 在Abell三維定義提出之前，商業(yè)定義一直遵循以下兩種模式：資源能力（Resource Capabilities）例如， 某商業(yè)定義： 制造高價值、低價格的電子設(shè)備。 項目活動（Programs of Activity）這一傳統(tǒng)定義法主要闡釋提供什么產(chǎn)品、服務(wù)哪些市場。 　　Kottler在1975年曾建議在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/市場方格中加入差異化（Differentiation）標(biāo)準(zhǔn)，以區(qū)別： 無差異市場（Undifferentiated Marketing）公司對所面臨的市場不做差異性區(qū)別。 當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)、市場同質(zhì)或產(chǎn)品壽命周期處于早期階段的時候，無差異市場戰(zhàn)略較為適宜。 差異性市場（Differentiated Marketing）公司針對兩個或多個細(xì)分市場分別設(shè)計、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品以滿足之，并施以不同的市場戰(zhàn)略。 當(dāng)競爭對手正在分割市場，差異性市場戰(zhàn)略是較好的應(yīng)對辦法， 該戰(zhàn)略同時適用于產(chǎn)品壽命周期的后期階段。 密集性市場（Concentrated Marketing）公司努力在一個或若干個次級市場上占據(jù)較大的市場份額。 密集性市場戰(zhàn)略適用于公司資源有限或者競爭對手正在分割市場的情況， 該戰(zhàn)略同時適用于產(chǎn)品壽命周期的早期階段。 三維商業(yè)定義模型的運用及應(yīng)用運用 三維商業(yè)定義圖　　適用于三個層次上的商業(yè)范圍定義： 　　公司層次 　　業(yè)務(wù)單元層次 　　低級組織層次 應(yīng)用 　　對公司的商業(yè)定義變革進(jìn)行描述和溝通 　　對競爭對手的商業(yè)定義進(jìn)行描述和溝通 　　系統(tǒng)地分析商業(yè)成長機會 　　對市場演變進(jìn)行描述和溝通 三維商業(yè)定義的優(yōu)點 　　強調(diào)產(chǎn)品僅僅是為了滿足某個特定顧客群體的特定功能需求而采取的技術(shù)應(yīng)用的物性表征。是從技術(shù)、功能以及顧客三者中進(jìn)行選擇，然后提供服務(wù)， 而不是從產(chǎn)品中進(jìn)行選擇。 　　Abell三維模型的核心是顧客，而不是