【文章內(nèi)容簡介】 對“人才”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。企業(yè)應當統(tǒng)籌全局，正確認識招聘成本，并對其加以控制。就我國的實際來看，招聘成本尚未引起企業(yè)的關(guān)注，很少有企業(yè)系統(tǒng)計算招聘成本。即使計算，方法也過于簡單，使得計算結(jié)果很難說明問題。更別說，對招聘成本核算的缺失，不利于招聘成本的有效控制和人才流失的損失評估，也不利于招聘工作的改進和效率的提高[13]。因此，對招聘成本進行準確核算與合理控制是必要的，也是重要的。目前，還沒有精確的招聘成本計算方法。下面的例子是目前企業(yè)經(jīng)常用到的粗略核算招聘成本的方法。例：M公司2007年2月份參加三場招聘會，刊登兩次報紙招聘廣告，其招聘費用合計，共為64000元。招聘結(jié)果如下：錄用財務主管1人，月薪8000元，文員3人，月薪共3300元；技術(shù)工人5人，月薪合共4700元。則M公司在2007年2月份的招聘成本為： 64000元/（1+3+5）=8000元/人。表示每招聘一人，則須付出招聘成本為8000元。很明顯，M公司核算的招聘成本只包含了招聘渠道費用，像招聘人員工資、差旅費、食宿費、廣告費、管理費用等都沒有包含其中，從而使招聘成本的精確度低，可信度不高。當企業(yè)應用招聘成本去評估招聘效果時，此數(shù)值就失去了其本身的意義。精確地計算招聘成本有助于招聘專員合理分配招聘資金、控制招聘支出、優(yōu)化招聘渠道組合；為招聘經(jīng)理的資金預算提供參考，并使招聘績效的評估工作有章可循。4 解決企業(yè)招聘成本問題的策略首先，要對招聘成本有正確的認識，招聘成本存在于人才招聘的各個環(huán)節(jié)上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經(jīng)濟效益。其次，要有招聘成本管理意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，企業(yè)要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使招聘成本降至最低。，合理應用招聘成本 很多招聘成本浪費現(xiàn)象之所以出現(xiàn)，是因為企業(yè)沒有認識到人才的重要性，只是一味的降低招聘成本，無視企業(yè)將來的發(fā)展。沒有真正理解人才是第一生產(chǎn)力的內(nèi)涵，只有建立一套正確的人才觀，才能使企業(yè)真正認識到人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。下面是樹立正確人才觀應注意的問題：（1）正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。企業(yè)應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙企業(yè)的發(fā)展。 （2）正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：經(jīng)濟人與社會人口經(jīng)濟人的假設(shè)認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作，不愿承擔責任等。而社會人的假設(shè)則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。 　　經(jīng)濟人的假設(shè)，必然導致胡蘿卜加大棒的管理方式。而這正是一些企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡殺一儆百。然而，按社會人假設(shè)，管理者應采取的是截然相反的管理方式一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，滿足職工的尊嚴需要和自我實現(xiàn)需要，讓職工擔負更多的責任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。 雖然社會人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當作經(jīng)濟人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成經(jīng)濟人，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個大棒?，F(xiàn)的地方。 　 （3）正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起企業(yè)的注意了，決不應拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的借口。 　　可采取的措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應的崗位。 　　有些企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員工的新陳代謝應該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。建立學習型組織，逐步加強知識管理，實現(xiàn)知識共享。IBM公司規(guī)定，世界各地的IBM公司，每年都要派出一定數(shù)量的人員出國進修。各國的工作人員互取所長，互補所短，交流經(jīng)驗，吸取精華。僅日本IBM每年出國培訓的員工就達6000人，全球IBM每年出國培訓的人員有數(shù)萬之多，這正是IBM長盛不衰、興旺發(fā)達的根源。 ，積極認識招聘成本企業(yè)對招聘成本認識不夠全面的原因在于企業(yè)不能快速的掌握新的知識，沒有睜開眼睛看世界。世界每天都在發(fā)生變化，很多新的觀念、新方法需要企業(yè)積極主動的去學習。想要在競爭激烈的社會中生存，企業(yè)要不斷革新企業(yè)的管理制度，接受新的管理理念，跟上時代的步伐。知識經(jīng)濟時代，以信息量的急劇爆炸增長為特征，知識更新的速度快得令人難以置信，知識成為促進經(jīng)濟增長的最重要因素。在這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為對人和組織的基本要求。沒有誰可以例外到不進行持續(xù)的知識補充，就能與飛速發(fā)展的時代保持協(xié)調(diào)一致。可持續(xù)發(fā)展的愿望要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織。 在建立學習型組織時，培訓與考核是不斷周而復始的事情，但每一個循環(huán)周期都會有提高，新的知識不斷地加進來，并且鼓勵員工間、不同工作崗位相互學習，以橫向知識擴充填補縱向升遷被限制后的員工失落感。下圖41是建立學習型組織的步驟：確定組織性質(zhì)在組織內(nèi)營造學習和組織學習氛圍倡導學習理念，善于不斷學習認清建立學習型組織的障礙構(gòu)建一個適宜組織學習的組織架構(gòu)圖41建立學習型組織的步驟（1）分析企業(yè)人才需求企業(yè)應根據(jù)人員需求情況，對崗位進行詳細分析后，能盡量選擇內(nèi)部競聘就選擇內(nèi)部競聘，內(nèi)部競聘和員工推薦是成本最低的渠道。從直接成本來看，節(jié)省招聘成本的最好方法是不需要招聘。所以確認招聘需求是招聘的第一步。一般情況下，工作空缺可以分為兩種情形：一是不招新人就可彌補的空缺；二是需要招新人來彌補的空缺。對于第一種情形，工作再設(shè)計等方法可以解決問題。因為原先離職的員工不一定是滿負荷，可以通過讓現(xiàn)有員工加班。若這些方法都不能解決問題才可確認這是一個真正的招聘需求，進入下一步，即第二種情況：需要進行招聘。在此，亦可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：一是應急職位；二足核心職位。對于前者可以考慮聘用臨時工，租用外部人員或者把工作完全外包出去，這些方法可以迅速的解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費。因為不用支付任何福利的費用，省下了很多的成本。當這個職位不需要時，很快就可以撤銷。對于后者，可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘，通常建議內(nèi)部招聘優(yōu)先，成本較低，還可以增加員工的積極性。[14]（2）分析勞動力供給人力資源供給預測是指對未來一段時間內(nèi)組織內(nèi)部和組織外部的人才資源供給情況進行預測。對任何一個組織而言，人才資源的總體供給預測，都是組織必備的信息。因為它反映社會中人力資源的結(jié)構(gòu)，人才市場的流動狀況以及組織所需人力資源的來源。通過供給預測，組織可以了解規(guī)劃的合理程度，可以有效地配合各種資源，降低成本支出，提高資源的使用效率。[15]當組織內(nèi)部供給不能滿足人才資源的需求時，就必須到組織外部尋求可以供給的資源。外部供給預測是一種宏觀的資源環(huán)境分析，一般通過三種途徑：一是關(guān)注每年有關(guān)學校畢業(yè)生的人數(shù)以及專業(yè)方向。二是各地勞動力市場的情況以及公布的統(tǒng)計資料，主要是分析市場上職業(yè)流動的原因、流向、未來趨勢，以及本組織在吸引人力資源方面具有的優(yōu)勢與劣勢等。三是本組織外部形象塑造與所處的環(huán)境中可以直接利用的人員素質(zhì)、數(shù)量。（1）通過計算單位招聘成本來指導選擇招聘渠道 企業(yè)可以計算單位招聘成本來指導選擇招聘渠道。舉個例子來說吧，我們常?？梢詮膱罂锌吹竭@樣的招聘廣告，從第一個職位空缺—華北區(qū)銷售經(jīng)理到最后一個職位空缺—庫房管理員，自上而下順次排列。如果企業(yè)不計算其單位招聘成本，將很難覺察其不當之處，而實際上，華北區(qū)銷售經(jīng)理正和庫房管理員承擔著相同的單位招聘成本。假設(shè)這是《北