【文章內容簡介】 域，一些有遠見的企業(yè)也進行著另一種“知識化”的努力，他們以知識管理為方法論基礎，在規(guī)劃和梳理企業(yè)知識體系的基礎上，以知識型OA作為落地的載體，來沉淀企業(yè)最佳實踐、創(chuàng)建企業(yè)知識社區(qū)，有力地幫助企業(yè)實現了從“How To”到“Know How”的轉變。這樣，我們就發(fā)現了IT應用的兩個世界，它們有著各自不同的應用進化特點和規(guī)律。但是，這兩個世界之間還缺少相互連接的橋梁，而這種缺失使企業(yè)中不可避免地存在“活動”、“信息和知識”的分離，其后果就是：雖然它們都在進行著“知識化”的努力，但兩個世界分離的IT應用模式，注定使其難以真正實現它們的初衷——“在最合適的時間，將最合適的信息傳送給最合適的人”，而企業(yè)知識化門戶EKP正式要通過一個集成的系統實現角色（Who）、場景（Where）、管理和業(yè)務流程(How)、數據/信息/知識(What)的統一，從而真正實現信息知識化的目標。業(yè)務導向的EKP應用那么，如何在企業(yè)中推動EKP落地應用呢？我們發(fā)現，目前很多企業(yè)還停留在傳統的協同辦公應用OA層面，解決了組織溝通能力提升的問題，如何讓 OA 在企業(yè)里面更深化、更好地做到對業(yè)務的支撐和管理的提升呢？這是每個企業(yè)都在思考的問題，也是業(yè)務導向的EKP應用需要解決的問題。比如，我們和某體育用品集團公司合作的時候，發(fā)現對于高層很需要一個知識支撐門戶來實現有效的戰(zhàn)略落地和決策支持。高層所需要的知識具有內在的邏輯結構，其核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃和管控，比如在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分解等過程中有很多成果，這些成果體現為不同的形式，如會議、報表、KPI、外部競爭信息、內部重大項目等等。所以，需要結合高層的需求來進行體系化的梳理，然后基于EKP 去配置形成面向高層的知識支撐門戶。 同樣，中集集團也在思考怎么樣從 OA 應用走向業(yè)務導向，OA系統已經在內部推動實行了三年時間，也建立了很好的 OA 應用氛圍，但是發(fā)現 OA更多是將行政事務 IT 化，并不能滿足更多業(yè)務和職能部門的需要，所以中集也提出了一種新的觀念，即基于 EKP 的綜合工作平臺，希望將很多業(yè)務協同通過EKP平臺來實現。當然這種轉變不是一蹴而就的，中集首先做了一些試點，比如高層領導門戶；面向企管部的來職能管控門戶；再就是建立了中外互動平臺，來支撐中集面向海外機構的協同和知識分享問題。青島啤酒則在集團化的知識管理應用方面做了深度推動，青啤高層提出一種設想，要像經營媒體一樣經營知識：總部應該有個中央電視臺，中央電視臺里面有很多專業(yè)知識頻道如財務、戰(zhàn)略、營銷頻道，而營銷公司和各地生產廠則可以建立地方電視臺，希望通過頻道式運作機制來改善內部知識分享的問題。根據這種設想，就可以在EKP平臺上配置出相關知識頻道，為了保證知識頻道的運營效果，青島啤酒還提出要像考核記者一樣考核員工，專門制定了知識管理學位級別，比如一個員工可能是博士學歷，水平很高，但如果你很不愿意共享知識，那 KM 學位級別可能只是大專水平，這就創(chuàng)造的一種價值觀和行為準則——分享而不是擁有知識才代表企業(yè)對你的認同。而美的作為一個多元化集團型企業(yè)，則期望通過EKP平臺來實現文化的一致性傳播問題，所以美的專門構建了文化傳播網，不僅僅實現公司內部網站風格的一致性，還在深度的內容上去傳播企業(yè)的文化理念和價值觀。我們知道，企業(yè)文化最直接的表現就是企業(yè)里面流傳的英雄故事和熱點事件，如果企業(yè)流傳的英雄故事是分享、合作和信任的，那么內在文化就是分型協作性文化。美的文化傳播網通過豐富、多樣化的形式來分享企業(yè)文化、價值觀點，傳遞熱點事件、英雄人物和重大專題，這也是典型的業(yè)務導向的EKP應用。這里面只是講了幾個典型的案例，不同的企業(yè)會結合自己的思考去探索適合自己的個性化應用。當然，下圖給出了一個基本的應用邏輯能夠幫助企業(yè)去思考EKP的應用模式。該圖從兩個維度去思考：一個是企業(yè)管理提升度，從協同、KM、流程等不同角度去思考EKP的應用深度。二是業(yè)務深入度，比如如何跟財務、采購、營銷等業(yè)務領域的管理提升需求具體結合。從這兩個維度來看， OA 只是起點。怎樣向業(yè)務深入，如何做管理提升呢？有幾個路徑：一是做門戶規(guī)劃和企業(yè)門戶建設，通過門戶能夠整合更多的業(yè)務系統；二是關注知識管理深度應用，可以推進 KM 規(guī)劃和系統建設；三是如何在企業(yè)門戶基礎上，推動更多面向業(yè)務和職能的應用門戶；第四點，有些企業(yè)在采購流程方面或者在財務方面流程很不順，就要做一些流程優(yōu)化，然后配套一些業(yè)務流程門戶來落地，這是在業(yè)務流程梳理和IT落地維度的深化應用?？偨Y來說，業(yè)務導向的EKP應用目標是期望幫助企業(yè)構建知識化應用模式，在這個模式下，可以有很多門戶，不同門戶的應用特點不一樣，有的部門型門戶、有角色型門戶、有垂直職能型門戶，也有專業(yè)知識型門戶等等。就像員工每個人在辦公室都有自己的辦公場所一樣，未來在企業(yè)IT應用環(huán)境中，每個員工也可以擁有和自己相關的多個工作場所，而且這種工作場所是更透明、開放和分享的，它不是以功能為導向而是以人為導向的應用模式，只有這樣信息化才能真正地幫助到業(yè)務，實現信息知識化的目標。藍凌“知識化企業(yè)”解決方案體系藍凌致力于“信息知識化，管理和諧化” ，定位為知識化管理軟件和解決方案的供應商和業(yè)界的知識管理專家。? 藍凌是國內領先的知識協作門戶平臺及企業(yè)知識化引領者 ? 藍凌是國內領先的“管理支撐”倡導者, 知識化平臺軟件 EKP是管理領域信息化的最優(yōu)秀產品之一 ? 藍凌執(zhí)行“管理＋IT”，以管理咨詢?yōu)橐劳?，融合現代IT技術和創(chuàng)新管理思想，通過知識來創(chuàng)造價值? 藍凌為客戶提供全生命周期整體解決方案：教育培訓＋管理咨詢＋軟件產品＋應用實施? 近300人的技術和咨詢專家組成的服務團隊，落地“管理+IT”思想 領袖企業(yè): 中國500強企業(yè)，有20多家選擇藍凌；諸多行業(yè)的領頭羊企業(yè)，他們選擇了藍凌。成功CIO/CKO: 超過200多位各行業(yè)CIO/CKO在和藍凌的長期合作中取得共贏。客戶群體：遍布海內外各行各業(yè)共300多家優(yōu)秀企業(yè)選擇了藍凌，成就了藍凌的輝煌。市場占有率：自2004年以來，連續(xù)5年取得中國知識管理市場占有率第一。高效的協作、成功的實施、增值的服務和專業(yè)的精神，鑄就了藍凌和客戶 的共同成功。藍凌產品和服務模型藍凌產品和服務：以知識化為目標，以EKP為IT維度的落地載體，以KM為管理維度的核心方法論，構建客戶親密型解決方案，實現業(yè)務導向的管理支撐,體現以人為本的應用模式,提供咨詢+IT的實施服務,真正落地知識創(chuàng)造價值的目標. 藍凌“知識化企業(yè)”解決方案體系藍凌基于EKP產品體系和KM方法論，面向不同客戶需求，形成“知識化企業(yè)”解決方案體系，涵蓋“組織溝通和知識共享”、“知識化業(yè)務運作和管控”以及“戰(zhàn)略和文化塑造”這三層面，提供不同的專項解決方案，并從總體上幫助企業(yè)進行知識管理、門戶規(guī)劃和提供知識化企業(yè)促成服務。像經營媒體一樣經營知識——具有中國特色的知識管理持續(xù)建設作者：藍凌研究院 陳利華每年Teleos會公布當年度榮獲MAKE獎（全球最受尊敬的知識型企業(yè)）的企業(yè)，歷時11年了，遺憾的是沒有一家國內企業(yè)榮登全球MAKE獎的名單榜。中國的MAKE獎花落誰家？親身體驗或跟蹤青島啤酒知識管理實踐歷時三年時間，感觸頗多，從青島啤酒知識管理的實踐中或許可以看到國內全球MAKE獎的曙光?！跋窠洜I媒體一樣經營知識”，是青島啤酒董事長金志國先生建設青島特色知識管理體系思想的濃縮。就像BP的“同行幫助”，它屬于中國企業(yè)領導者對于知識管理最樸素的理解和升華。我一直覺得這個命名真的是太美妙了，它沒有理論詞匯的晦澀難懂，也沒有因為強調“管理”而導致產生“知識管理就是管理層負責的事情”誤讀，當然也不會產生類似采用“最佳實踐”而使員工在共享時由于擔心“非最佳”而放棄共享。通過運營知識，好的創(chuàng)意、好的點子、好的經驗就可能轉變成企業(yè)的生產力，最終轉變?yōu)槠髽I(yè)價值。強調知識的運營而非管理，青島啤酒構建了以“知識頻道運營”為核心的知識管理體系?！爸R頻道”運營的成功，還需要歸功于以“戰(zhàn)略為引”，并輔以特色的“學位”考核機制持續(xù)不斷的推動知識管理的建設并最終實現知識管理與企業(yè)業(yè)務、管理體系的有機融合。像央視（CCTV）一樣管理知識頻道青島啤酒在建設知識頻道之初，確定了“以部門為中心”的知識頻道管理模式，并參照電視臺頻道管理模式確定整體知識頻道建設方案。總部建立“中央電視臺”，分為總部綜合頻道、人力資源頻道、財務管理頻道、戰(zhàn)略管理頻道、營銷管理頻道、公關管理頻道等；同時各分公司仿照“地方電視臺”的模式建立相應的綜合頻道和部門頻道。不同的頻道其知識運營的重點是不同的，針對營銷的體系的知識頻道，就會更關注與品牌和顧客知識的傳播和共享提升；企業(yè)內部控制體系的知識頻道就會更關注流程、制度、財務等知識能力的提升；人力資源體系的知識頻道則更強調員工學習和能力的提升方面的知識。首期知識頻道內容建設，青島啤酒選擇了集團總部、青島啤酒二廠以及青島營銷分公司三個試點單位。針對各單位各部門都進行了一次知識頻道的內容梳理，并就梳理的結果建立了相應的知識頻道欄目，例如總裁辦頻道就建立了諸如“想說就說”、“我們的理想”、“我們的風采”等等基于業(yè)務知識頻道欄目。根據企業(yè)不同的業(yè)務需求類型，可以將知識頻道大致分為以下幾類：252。 u 公共知識頻道——發(fā)布企業(yè)公共的新聞信息和制度法規(guī)的頻道，內設諸如如通知公共，規(guī)范制度等欄目；252。 u 部門知識頻道——由同一部門的人組成，便于部門內部知識共享和部門之間相互學習交流的頻道；252。 u 業(yè)務鏈知識頻道——由業(yè)務鏈上垂直關聯和水平關聯性強的業(yè)務部門的人組成的，便于相關業(yè)務人員知識共享和工作學習交流的頻道，如財務專業(yè)頻道、質量管理頻道等；252。 u 研究知識頻道——由某一領域的研究專家組成，探討領域前沿和創(chuàng)新協作的空間；252。 u 個人知識頻道——員工根據自己的工作知識領域，建立的方便自己工作和學習的頻道空間。為了加強知識頻道的運營，青啤建立了建設了知識頻道運營的核心流程，如頻道定位——頻道建設——頻道評估——頻道改進的循環(huán)：252。 頻道定位——對于頻道的服務對象進行精確的定位，即頻道的受眾是誰？252。 頻道建設——知識頻道的內容體系建設、頻道欄目建設等。252。 頻道評估——對知識頻道的建設的質量進行一個動態(tài)的評估跟蹤。252。 頻道改進——根據知識頻道評估的結果對頻道進行優(yōu)化改進，包括頻道的停播整改，頻道欄目的調整，頻道的合并整合等等?！坝梦磥硭伎冀裉?，用今天成就未來”“用未來思考今天，用今天成就未來”是金志國先生的經典名言，也是他從戰(zhàn)略視角對知識管理的認識，他認為“青島啤酒做知識管理，將來未必成功，但是青島啤酒不做知識管理建設將來必定不成功”。這也是中國企業(yè)領導人對于從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”所需要經歷的管理變革的一種前瞻性感悟。青島啤酒如何建立持久的競爭優(yōu)勢？高品質的制造、與供應商良好的關系、優(yōu)質的服務、創(chuàng)新的氛圍、快速的產品開發(fā)周期、高素質的員工、營銷文化和過硬的服務信譽？問題的關鍵是不能僅僅考慮企業(yè)看得到的最終產品，而是要關注無形的資產和核心專長，這也是青島啤酒進行知識管理建設的戰(zhàn)略考慮。通過多次研討，青島啤酒“將知識管理能力構建成青島啤酒不可復制的核心競爭力”作為青島啤酒知識管理建設的使命，進一步了明確了青島啤酒知識管理建設的方向，也從戰(zhàn)略高度對知識管理的終極目標作了界定。構建了具有中國人文特色的考核機制根據中國人“好面子”的人性特點，青啤在知識管理的推進上構建了結合部門（或廠、營銷中心）頻道等級和個人知識頻道級別相結合的考核模型。知識頻道KM級別設置分為：一星級頻道、二星級頻道、三星級頻道、四星級頻道、五星級頻道、六星級頻道和鉆石級頻道七個級別，個人知識頻道級別分為七個大的級別——高中、大專、本科、碩士、博士、博士后、院士，前五個大的級別又分為一、二、三年級，博士后級別又分為一、二兩個年級。同時還設置了知識頻道和個人頻道級別綠色升降級規(guī)則，部門知識頻道和個人知識管理級別在一個評估周期內只能上升一個級別（獲得知識管理獎勵按照相關規(guī)定予以升級者除外），若在連續(xù)三個評估周期內積分未達到規(guī)定的分數，將由系統自動降低一個級別。部門評估周期為季評估，個人評估周期為月評估。綠色階梯升降級規(guī)則具體如下：設置頻道等級和個人等級的目的并不是懲罰哪個單位或個人，而是通過這樣的形式激勵大家積極共享自己特色的知識，積極參與到知識管理的建設活動中來。實踐證明這種考核模型確實很好的促進了知識管理的推廣和應用，也將不同專業(yè)特色的人員聚集在一起，提升了分享和共享的意識心態(tài)。知識管理建設的持續(xù)優(yōu)化建設青啤的知識管理建設堅持了“整體規(guī)劃、分步實施；統一模式、分級管理“的原則。從2006年10月開始，青啤在第三方指導下，有步驟、有計劃的推進知識管理建設。截至目前，青啤知識管理建設大致可以分為三個階段：第一階段是知識管理體系搭建階段，結合管理與IT手段構建了青啤的知識管理體系（2006年2007年9月）；第二階段主要是青島本地工廠或營銷公司的知識管理推廣階段（2007年10月2007年底），第三階段為青啤外地工廠或營銷公司的推廣（2008年初2008年底，主要包括濟南廠、徐州廠、五公司、日照公司、三公司、濰坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、壽光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等等）。通過近三年的知識管理建設，青啤的知識管理建設已經趨于成熟。在總體知識管理整體規(guī)劃的指導下，堅持“PDCA”的不斷循環(huán)持續(xù)改進的思路。知識管理的建設是沒有成熟經驗下“摸著石子過河”的，因此需要正視知識管理建設過程中遇到這這樣那樣的問題。在青啤知識管理的推動過程中，針對發(fā)現的問題，也在逐步嘗試通過與業(yè)務的深入融合去推動知識管理的深度建設。與業(yè)務融合的深度知識管理建設推動為了與業(yè)務結合，青啤在知識內容建設上花了不少功夫。通過總結不同業(yè)務的最佳實踐制作成不同形式可視化、形象化、生動化知識，將這些知識傳播對需要的員工，促進員工業(yè)務的提升。同時員工也樂意接受這種方式，并在娛樂中學習了新的知識，獲得了新的經驗。典型的如青島啤酒“業(yè)務代表的一天”，很好的展示了一個業(yè)務代表一天的工作，將業(yè)務代表一天的具體工作場景化和知識化，傳遞如何拜訪經銷商、終端客戶？如何傳播公司新的營銷政