【文章內容簡介】 三、資源協(xié)同配置的相關研究綜述在戰(zhàn)略管理理論上，最早對企業(yè)資源配置問題進行研究的是美國戰(zhàn)略學家安索夫。以他為代表的計劃學派，又稱資源配置學派，認為戰(zhàn)略是一個正式的過程，企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心是資源配置的方式。企業(yè)要通過籌劃，研究未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，來指導企業(yè)經營發(fā)展中的重大問題。關于資源協(xié)同配置的基本觀點是：企業(yè)核心競爭力的一種表現(xiàn)形式就是能夠有效的利用自己所擁有的資源，對他們之間的關系進行協(xié)調，充分發(fā)揮所有資源的作用，并用系統(tǒng)的觀點，在整個系統(tǒng)價值最大化的基礎上來發(fā)揮各個資源的作用，使資源的運作產生協(xié)同效用。在制定企業(yè)基本戰(zhàn)略，識別企業(yè)戰(zhàn)略機會的時候，應對公司的內部資源和外部資源進行邏輯清晰的審計，從而制定正確的戰(zhàn)略以知道指導企業(yè)的發(fā)展。其研究成果主要集中在以下幾個方面：(一)協(xié)同的內涵近幾年來，學術界在研究經濟社會問題時，雖然把“協(xié)同”作為一個范疇，但卻沒有達成共識，主要還是停留在系統(tǒng)結構和比例關系的層面上。美國戰(zhàn)略理論研究專家安索夫認為，協(xié)同是“企業(yè)如何通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功地拓展新的事業(yè)?！?出處？)他較早地確立了協(xié)同的經濟學含義，即為什么企業(yè)整體價值有可能大于各部分價值的總和。亦即企業(yè)取得有形和無形收益的潛在機會以及這種潛在機會與公司能力之間的緊密關系。日本戰(zhàn)略專家伊丹廣之(Hiroyuki,Itami)認為，“通俗地講，協(xié)同就是搭便車，當從企業(yè)一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于企業(yè)的其他部分的時候，協(xié)同效益就發(fā)生了。當若干領域可以同時使用某種資源而不會影響其他領域對這種資源的使用時，協(xié)同效應就產生了?；パa性資產主要是通過對可見資產的使用來實現(xiàn)的，而協(xié)同效應則主要是通過對隱形資產的使用來實現(xiàn)的。巴澤爾(Robert Buzzell)認為，“協(xié)同是相對于對各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業(yè)務表現(xiàn)而言的企業(yè)群整體的業(yè)務表現(xiàn)。協(xié)同創(chuàng)造價值主要有四種：對資源或業(yè)務行為的共享、市場營銷和研究開發(fā)的擴散效益、企業(yè)的相似性以及對企業(yè)形象的共享。(上文伊丹廣之和巴澤爾的引文都只有上引號“，沒有下引號”？也都沒有注明出處？)(二)協(xié)同力與資源配置、經濟績效的關系顧保國、方曉軍在其論文《基于協(xié)同力的企業(yè)集團共有資源配置分析》中，構建了一個“協(xié)同力－資源配置－經濟績效”理論模型。其中協(xié)同力指在一定的環(huán)境作用下，經濟組織通過管理活動用于組織、協(xié)調和開發(fā)資源以創(chuàng)造價值和競爭優(yōu)勢的才能。這一模式指出，協(xié)同力通常在內部形成，而企業(yè)的物質資源和財力資源則是在市場上獲得的資產，或是在企業(yè)集團協(xié)同力影響下在其內部積累形成的無形資產。一方面，企業(yè)集團協(xié)同力的有效應用依賴于其資源的儲存；另一方面，企業(yè)資源的獲得依賴于協(xié)同力的運用。協(xié)同力是企業(yè)集團內部共有資源有效配置的關鍵和保證，而集團內部共有資源有效配置是其經濟績效的外化。(三)資源協(xié)同配置模式安索夫1999年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《協(xié)同與能力》一文，總結了企業(yè)日常運營過程中三種資源協(xié)同模式：⒈銷售協(xié)同。當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或倉儲方式時，銷售協(xié)同就會產生。⒉運營協(xié)同。這種效用主要來源于對人員和設備更充分的利用、對日常管理費用的分攤、學習發(fā)展周期的同步性等方面。⒊投資協(xié)同。這種效應主要來源于對固定資產、原材料以及研究開發(fā)成果等資源進行共享的機會。四、市場戰(zhàn)略研究綜述關于市場戰(zhàn)略的研究成果主要包含以下幾個部分：市場進入戰(zhàn)略、間接戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略。丹尼爾（Daniel）指出，市場進入戰(zhàn)略的主要目標是克服進入壁壘，關鍵步驟是確定目標市場的利潤機會，并運用新的方法來利用這些機會。同時，他提出了四種可供選擇的企業(yè)市場戰(zhàn)略：⑴中介戰(zhàn)略。使用中介戰(zhàn)略的企業(yè)處于買方和賣方之間，提供能夠促進直接交易的市場策劃和其他服務。⑵集中戰(zhàn)略。指向同一個消費者提供不同供給者的產品，以便產生規(guī)模經濟和范圍經濟。⑶迂回戰(zhàn)略。企業(yè)可以采用這種戰(zhàn)略繞開經銷商和其他中間商，以便更接近消費者，或者繞開批發(fā)供應商而直接與初級供應商進行更親密的接觸，使經銷更加合理化。⑷連接戰(zhàn)略。應用這一戰(zhàn)略與上游供應商和下游經銷商整合或簽訂合同，從而產生序列經濟和更好的協(xié)作來形成聯(lián)盟，對付競爭者。間接戰(zhàn)略是贏得市場的重點，指避免直接對抗，在不容易被競爭對手發(fā)現(xiàn)和了解的領域建立陣地，進攻不設防的區(qū)域，使附加價值最大化。有學者認為，間接戰(zhàn)略的實施包括四個方面：實力經濟、無防御市場、阻力最小之路和最低期望線。進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略是企業(yè)管理市場的重要方法。進攻型戰(zhàn)略的具體方式有四種：即努力成為市場創(chuàng)造者、套利者、中介和網絡組織者。防御戰(zhàn)略用于保衛(wèi)市場地位免遭市場新進入者或競爭對手擴張現(xiàn)有業(yè)務的影響。做好防御戰(zhàn)略要注意幾方面問題：靈活應對、不要過度擴張、創(chuàng)新、注重研發(fā)競爭和市場智慧。這些理論都從某一方面或某幾方面對企業(yè)發(fā)展構建一個藍圖，但缺乏整體性和系統(tǒng)性。邁克爾波特教授將產業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定與選擇由兩個中心問題構成，一是產業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產業(yè)內的競爭地位的把握。如果能處理好這兩個問題，企業(yè)將會有一個巨大發(fā)展空間。但此理論仍有缺陷，產業(yè)選擇依然是在現(xiàn)有的已結構化的產業(yè)集合中進行，既忽視了剛萌芽企業(yè)，也忽視了不同產業(yè)群的關聯(lián)效應。90年代美國學者哈默爾和普哈拉提出以創(chuàng)造未來產業(yè)、培育核心能力或改變現(xiàn)有產業(yè)結構以對自己有利的出發(fā)點的企業(yè)戰(zhàn)略設計思想(這句話什么意思？)。芮明杰的產業(yè)致勝戰(zhàn)略實質上是以競爭的完整過程為基礎，以培育產業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產業(yè)，從而為企業(yè)在未來產品市場上競爭取勝奠定堅實基礎。任何一個產業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經歷三個階段，即產業(yè)先見之爭(何意？)，核心能力之爭和市場地位之爭。與以往的企業(yè)戰(zhàn)略實際上基于“現(xiàn)在”不同，新的戰(zhàn)略理論著眼未來。這是企業(yè)參與全過程競爭的必然要求。在尚未成熟的市場上，企業(yè)制定戰(zhàn)略就不能將視線局限于現(xiàn)在，而應該將目光投向未來。五、本文的創(chuàng)新點本文的最大創(chuàng)新之處就是總結了前人的優(yōu)秀研究成果，并在此基礎上探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的資源導向型和市場導向型的有機結合問題。本文在資源與市場優(yōu)化配置的研究過程中，結合廈工集團的發(fā)展實際，進行其戰(zhàn)略模式的規(guī)劃論證并試圖進行實證分析，將理論研究與實際案例相結合，試圖揭示資源與市場優(yōu)化配置的企業(yè)發(fā)展機理。第三章 廈工的內部資源分析一、品牌與市場信譽分析長期以來，廈工機械在用戶當中擁有良好“口碑”。2004年6月，由世界品牌權威評估機構“世界品牌實驗室(WBL)”及被譽為經濟聯(lián)合國的“世界經濟論壇(WEF)”共同組織評審并發(fā)布的《中國500最具價值品牌》當中，“廈工”榜上有名，位列第146，品牌價值40億元，在行業(yè)內僅次于徐工、柳工。2004年9月，廈工牌裝載機被國家質量技術監(jiān)督局評選為“中國名牌產品”。2006年1月，廈工商標又被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。從而，廈工主導產品輪式裝載機成為行業(yè)內既獲得“名牌產品”又獲得“馳名商標”的唯一裝載機品牌。品牌知名度高。廈工產品進入市場早，裝載機在國內市場占有較大優(yōu)勢，在用戶當中擁有良好的“口碑”。廈工品牌歷史悠久，品牌知名度、認知度和美譽度均位居行業(yè)前列，是用戶公認的國內裝載機行業(yè)兩大名牌之一。具有相對穩(wěn)定的營銷網絡。廈工具有覆蓋全國范圍的營銷網絡，而且絕大多數(shù)代理商都是長期合作的伙伴，對廈工的產品及售后服務非常熟悉。公司通過對用戶細分、品牌推廣、渠道管理、產品服務等，將廠家、代理商、用戶之間的三角關系變成了一個“價值增值系統(tǒng)”，使價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都從中獲益，從而使廈工營銷網絡具有較強的競爭力。二、原材料與配套設備供應分析廈工地處我國東南沿海，公司離主要原材料如鋼鐵、輪胎等產地較遠，運距長，原材料運輸成本沒有優(yōu)勢可言。但廈工歷來重視與主要供應商的長期戰(zhàn)略合作，在價格、供貨上具有一定優(yōu)勢。(一)鋼材采購與重鋼、柳鋼、武鋼、上鋼等建立較好的合作關系，在資源緊張情況下保障了鋼材的供應。但廈工一直在考慮如何降低原材料運輸成本，去年以來，公司對鋼材采購渠道進行了調整，與鄰近的廣東韶鋼、江西新鋼建立供貨關系，并在保證質量和供貨的前提下加大了采購比例，較大程度降低了運輸成本。(二)油料供應與中石化較早建立戰(zhàn)略合作，油品緊張時無論價格還是供貨保障都較優(yōu)惠。搬遷后，中石化在工業(yè)園內建設了油庫，公司以租賃方式使用，在保證及時供貨的情況下又不用承擔庫存壓力。潤滑油也是以最優(yōu)價格保證供應。㈢上柴股份、風神輪胎也是廈工的戰(zhàn)略合作伙伴，在同等條件下都能保證及時供貨，價格較優(yōu)。此外，隨著廈工產銷規(guī)模的擴大，采購量也隨之加大，在原材料采購方面的談判能力正不斷加強。三、企業(yè)管理狀況分析(一)基本明確的戰(zhàn)略目標l 在“十一五”期間，廈工立足于工程機械主業(yè)，集中力量和資源走專業(yè)化經營道路，確立以裝載機和挖掘機為主體的產品格局；l 做強做大核心產品－裝載機，在裝載機行業(yè)中形成領先優(yōu)勢，打造國產裝載機第一品牌，使廈工成為裝載機行業(yè)的領先者；l 加快發(fā)展良好市場前景的挖掘機產品，在2008年基本達到經濟規(guī)模，并在此基礎上逐步擴張，使之成為廈工新的支柱產品。(二)廈工股份針對高速增長的市場需求采取了“規(guī)?；l(fā)展”的競爭策略，并通過 “廣鋪渠道”的方式支持了規(guī)?；l(fā)展策略，實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。廈工品牌目前在工程機械市場仍具有較高認可度和市場引導力；經過多年經營，廈工建立了一個覆蓋全國各地的營銷網絡和售后服務體系，這是廈工目前和今后賴以打拼市場的資本。廈工工業(yè)園的建設搬遷，在解決產能問題的同時，也加大了關鍵設備投入，工藝水平大幅提高。廈工股份的制造能力上了一個大臺階，目前達到了日產單班80臺、年產2萬臺的生產能力，其效率也是國內同行最高的；同時產品的內在質量和外觀質量（如零件加工精度、油漆質量）比搬遷前都有了較明顯的進步。今后通過嚴格工藝紀律和加強質量管理,將提高產品的品質。園區(qū)內設立統(tǒng)一的物流中心，將建立現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)，開始實施類似看板管理模式的物流配送，具備了實施ERP物流管理的基本條件，并在積極推進中。(三)廈工股份在長期的發(fā)展中形成了自己獨特的文化理念，文化中積極的一面推動著企業(yè)不斷向前?！锲床瘢嚎科床?，成功打開了全國市場；★2006年3季度以來正實施嚴格管理，提高執(zhí)行力新領導班子的重新組建，以全新的面貌使公司原有的氛圍和工作作風得到改變。公司3季度以來實施的組織結構調整、三項制度改革使公司各部門的職責更加清晰和明確，工作流程得到梳理，業(yè)績考核正不斷落到實處，工作效率得到大幅提高，員工士氣得以改善，原來管理中的許多不合理狀況正逐步得到改善?！飶B門市良好的地理位置優(yōu)勢,加上企業(yè)良好的激勵機制,有利于吸引高素質專業(yè)人才四、成本分析根據(jù)對廈工產品利潤率影響因素的分析,與主要競爭對手柳工、龍工比較,廈工不具備成本領先優(yōu)勢。一方面是在同質化價格競爭激烈的市場環(huán)境下，公司關鍵件、高附加值部件自制率不高，當市場規(guī)模到一定容量，且主機廠采購管理及議價能力不夠強時，主機制造成本偏高。運輸距離遠，運費高；勞動力成本高。缺乏精益化管理，成本管理弱化。以上因素造成廈工在同等經營規(guī)模而利潤偏低。：19972005年廈工股份利潤總額年份1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年利潤總額（萬元）4241278534253049405476311010474914889增長率（％）　 五、技術分析公司技術中心為國家認定企業(yè)技術中心，成立于1995年，是福建省首批(全國第三批)國家認定企業(yè)技術中心(福建省首批國家級技術中心共三家，另兩家由于研發(fā)實力薄弱、研發(fā)成果少已摘牌）。目前，全國共有國家級技術中心300余家，工程機械行業(yè)僅有廈工、柳工、徐工三家(柳工技術中心2001年因未通過國家發(fā)改委的年度考評而摘牌，2004年恢復)。技術中心下設產品研究室、零部件研究室、產品數(shù)據(jù)室、制造技術室、制造工藝室、計算機室、試驗室、博士后工作站、技術中心辦公室等9個職能機構。中心共有94人（包括挖掘機研究所10人、今年新來實習生10人、退休返聘3人）。具有裝載機、挖掘機、輪式推土機及其零部件的自主研發(fā)能力。博士后工作站成立于2001年，為全國首批企業(yè)博士后工作站。工程機械行業(yè)中僅有廈工、徐工、柳工設有博士后工作站。自成立以來，先后有七名博士后進站從事研究工作，已有四人完成研究任務，順利離站。(一)技術創(chuàng)新成果這兩年科技創(chuàng)新成果主要有：福建省優(yōu)秀新產品二等獎兩項：XGL30輪式裝載機(2005年）、裝載機型新驅動橋(2006年)；廈門市科技進步獎兩項：XG820液壓挖掘機(2006年，科技進步二等獎）、XGL50裝載機（2006年，科技進步三等獎）。公司現(xiàn)有優(yōu)先卸荷閥、輪式裝載機差速器、裝載機外觀設計、裝載機駕駛室等的專利技術15項，其中發(fā)明專利1項、實用新型專利8項、外觀專利6項。此外，公司先后參與了6項國家標準、3項行業(yè)及部頒標準的制定工作。(二)產品類型比較廈工（股份）產品類型：由于廈工集團公司內各子公司分工和定位的限制(股份公司定位在裝載機和液壓挖掘機、“三重”定位路面機械，“廈叉”開發(fā)叉車，“原來新宇”開發(fā)小型工程機械, 集團開發(fā)制造專用汽車和混凝土機械)，目前主要產品僅有裝載機和挖掘機兩大類，將通過資源整合形成產品系列化。柳工(股份)產品類型：柳工產品有裝載機、挖掘機、路面機械、小型工程機械、混凝土機械、叉車共六大類。龍工產品類型：龍工目前有裝載機和壓路機，新近開發(fā)成功了液壓挖掘機。此外龍工已有開發(fā)其他路面機械的計劃(見龍工的人才招聘計劃）?？梢姡趶B工集團層面，廈工和柳工的產品類別差不多，但在股份公司層面，廈工目前的產品類別比柳工少，和龍工相當(龍工的壓路機已實現(xiàn)批量銷售，但挖掘機剛制造出樣機），由于股份公司的產品類別少，難以按施工要求(？)，需要各種施工設備成套開發(fā)、成套