【文章內容簡介】 ，具有以下的特點：（1）目標管理是工程項目管理的核心。工程項目管理的基本目標是有效利用有效的資源，在一定的期限內，在保證工程質量的前提下，用盡可能少的費用完成工程項目，并能實現(xiàn)工程項目的目標功能。（2） 工程項目管理的參與方是多方面的。工程項目的建設過程涉及到許多單位，包括建設單位、設計單位、施工單位、材料設備供應商等等。這些參與單位都是站在各自的立場，出于不同的目的對工程項目進行管理，他們之間既有合作也有沖突，增加了工程項目管理的難度。（3） 工程項目管理的復雜性。工程項目的規(guī)模一般比較大，項目組成復雜，參與單位眾多，建設周期長，控制協(xié)調難度大。并且工程項目的實施還受當地氣候、水文、地質等自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，這都決定了工程項目管理的復雜性。（4）工程項目管理的科學性?，F(xiàn)代項目管理運用系統(tǒng)理論的指導思想和理論基礎，運用計算機技術、控制論、信息論等現(xiàn)代化技術作為工程項目管理的主要手段和方法。2．3．2 資源依賴理論1998年杰弗里普費弗和薩蘭奇克在《組織的外部控制》一書中， 對企業(yè)之間的資源依賴性進行了詳細的分析。他們提出資源依賴理論就是強調一個企業(yè)的生存和發(fā)展需要不斷從周圍的環(huán)境中或其他企業(yè)獲取資源，企業(yè)與周圍環(huán)境是相互依存和相互作用的。各個企業(yè)所擁有的資源在數量、質量和品種等方面存在著很大的差異，而且這些資源在企業(yè)之間也不能自由的流動。每個企業(yè)所擁有的資源，都不可能完全滿足自身的發(fā)展目標，也就是說企業(yè)在資源與目標發(fā)展之間總是存著在很大的差異。因此，企業(yè)為了獲得這些資源，就會同周圍環(huán)境或其他企業(yè)進行交換和購買，這樣就使得企業(yè)對資源產生了依賴性。資源依賴理論認為，一個企業(yè)的生存和發(fā)展最關鍵問題就是能不能獲從周圍環(huán)境和其它企業(yè)獲得足夠的資源。然而，在競爭如此激烈的市場中，要想獲得企業(yè)所必需的資源，就會承受一定的風險。怎樣才能降低這樣的風險，而又獲得企業(yè)所必需的資源呢，與那些能夠提供互補資源的企業(yè)組成聯(lián)盟，就能很好的解決這個問題。在建筑企業(yè)的生存和發(fā)展過程中，資源依賴理論表現(xiàn)得更為突出和嚴重。與其他行業(yè)的企業(yè)相比較，建筑企業(yè)之間的相互關聯(lián)度更高，建筑企業(yè)經營的業(yè)務范圍更廣，建筑產品的規(guī)模也更大。因此，建筑企業(yè)運營就需要的許多不同種類和復雜的資源，單個的建筑企業(yè)就不可能擁有所有的資源來完成建設項目，即使有些大的企業(yè)能夠擁有工程項目所必需的資源，也會因為要獲得這些資源，而使企業(yè)存在很大的風險。因此，企業(yè)與其在所需資源方面做到大而全，還不如發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，發(fā)展核心能力，通過組建動態(tài)聯(lián)盟進行資源互補，提高整體的競爭力。2．3．3 合作競爭理論合作競爭是源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環(huán)境，它最早是由耶魯大學管理學教授拜瑞?內勒巴夫(Barry )和哈佛大學企業(yè)管理學教授亞當?布蘭登勃格(Adam )提出來的。他們認為，在網絡經濟時代，企業(yè)創(chuàng)造價值是一個合作的過程，而獲得價值則是一個競爭的過程，強化的合作的重要性，這也有效的克服了傳統(tǒng)的企業(yè)過分強調競爭的缺點，為企業(yè)管理注入了一種新的思想——合作競爭。合作競爭管理理論的核心思想是共贏，它不是合作與競爭的簡單疊加，也沒有弱化競爭在企業(yè)管理中的作用，而是合作與競爭的互動結合，是在企業(yè)合作過程中產生的新的競爭者，形成了新的競爭類型。動態(tài)聯(lián)盟組織模式就是這樣一種合作競爭的組織，目前建設項目的投資規(guī)模越來越大，一個單一的集團組織不可能滿足項目的全部要求。在這種形式下，建筑企業(yè)組建一個動態(tài)聯(lián)盟是一個最好的選擇。建設項目動態(tài)聯(lián)盟模式的聯(lián)盟成員利用自己的核心資源和技術與其他項目參與方建立一個臨時的合作關系， 聯(lián)盟體中的各個企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，集中精力努力做好自己最擅長的工作而把自己不熟悉的部分讓給其它企業(yè)去做，完成項目中的分工，最終實現(xiàn)共贏。動態(tài)聯(lián)盟作為一種新的項目管理模式，在合作的層上聯(lián)盟參與各方努力提高自己的競爭力，同時也能使整個項目實現(xiàn)利益最大化。3建設項目動態(tài)聯(lián)盟的組建3．1建設項目動態(tài)聯(lián)盟的組建過程3．1．1動態(tài)聯(lián)盟組建設的原則建設項目動態(tài)聯(lián)盟的模式屬于一種虛擬組織，在構造動態(tài)聯(lián)盟組織時，既要充分考慮虛擬組織的特征，又要考慮具體工程項目的特點、所需資源的情況、建設生產及組織的特點等因素。因此，在組建動態(tài)聯(lián)盟時應遵循以下原則：(1)目標一致性原則目標一致是項目動態(tài)聯(lián)盟成功的關鍵因素。動態(tài)聯(lián)盟的目標是抓住市場機遇，提高聯(lián)盟組織的競爭力，通過聯(lián)盟組織的優(yōu)勢，來實現(xiàn)項目的目標，進而實現(xiàn)項目參與各方的利益和目標。在組建動態(tài)聯(lián)盟組織時，盟主企業(yè)要保證參與各方圍繞共同目標工作，從工作流程上強化參與方的相互關聯(lián)性，從聯(lián)盟協(xié)議上體現(xiàn)參與各方工作的整體性。目標一致原則是組建動態(tài)聯(lián)盟的最高原則。(2)信譽原則在動態(tài)聯(lián)盟中，盟主要特別注意加盟各方的信譽(如質量滿意保證、交貨期保證等)。動態(tài)聯(lián)盟在項目的實施過程中，除了依靠法律機制外，更多的是一種基于信任的合作機制，因而在伙伴企業(yè)的選擇過程中要選擇信譽等級高的企業(yè)。(3)平等合作原則動態(tài)聯(lián)盟在組織結構是無層級、扁平化的網絡組織，具有一定的靈活性和創(chuàng)新性,參與各方無論是盟主企業(yè)與盟員企業(yè)之間，還是盟員企業(yè)與盟員企業(yè)之間，都是平等的合作伙伴關系。(4)共贏原則建設項目動態(tài)聯(lián)盟組織模式是各盟員企業(yè)的信息、資源、技術的整合與共享，它強調企業(yè)間的雙贏或多贏，而不是一枝獨秀。從長遠來講，企業(yè)最重要的是怎樣抓住市場機遇，而不是只盯著一個項目的所得利益。只有這樣，動態(tài)聯(lián)盟才能真正打破組織間的界限，從而創(chuàng)造出1+1＞2的利益。(5)約束原則和知識產權保護原則只有在利益分配均衡和一定的過程約束條件下，盟員企業(yè)才會按計劃完成某項任務。因此，聯(lián)盟的組織應有一定的約束機制。在工建設項目的設計、實施工過程中，因動態(tài)聯(lián)盟模式的建立，從而產生大量的技術傳播和技術轉移。為了保護技術所有者的權益，無論是在設計還是在實施過程中，在約束機制里都要注意知識產權的保護問題。3．1．2動態(tài)聯(lián)盟模式的適用模式1．供應鏈式動態(tài)聯(lián)盟（圖基于契約驅動的項目動態(tài)聯(lián)盟研究）這種聯(lián)盟模式以材料供應為主，合作的企業(yè)主要以占主導地位的企業(yè)（盟主）和一些主要材料供應商組成，并且，他們之間的關系比較松散。盟主企業(yè)負責制定各種動態(tài)聯(lián)盟的運行規(guī)則，并負責協(xié)調好各個伙伴之間和關系，當合作伙伴在運行過程中出現(xiàn)沖突時做出合理的仲裁。這種聯(lián)盟模式主要是建立在材料價格、質量、交貨期限等基礎上的穩(wěn)定關系，應用于各種主要材料的供應和配送，形成一條價值鏈。各個節(jié)點企業(yè)通過信息共享和共同的計劃使整體的供應效率得到很大的提高。2．總包式動態(tài)盟總包式動態(tài)聯(lián)盟是指通過項目參與各方的核心能力優(yōu)勢互補的方式來采取聯(lián)合經營的策略。由于現(xiàn)在的工程建設項目投資規(guī)模越來越大，建設期越來越長，專業(yè)技術要求也越來越高，總承包商不可能在各個領域都有很強的實力，且各個工程公司的專業(yè)側重點也不盡相同，要提高企業(yè)的競爭能力，有必要動態(tài)聯(lián)盟的合作經營方式。動態(tài)聯(lián)盟的規(guī)?？纱罂尚?，各個項目參與方可以根據自身的特點和工程的特點，有選擇的組建動態(tài)聯(lián)盟，通過共享信息、人力、財力、物力，來達到增強企業(yè)競爭實力的目的。3．網絡式動態(tài)聯(lián)盟這種聯(lián)盟模式是在總包式的基礎上發(fā)展起來的，所有的參與者是在平等的基礎上相互合作，參與者在保持自己獨立的基礎上，為動態(tài)聯(lián)盟貢獻自己的核心能力。在這種模式中，各項目參與方之間的關系比較密切，在項目投標時階段就開始展開合作，進行聯(lián)合投標，中標后，將產生一個主要承包商或總承包商，但總的承包商與其他承包單位是平等?？偝邪虒討B(tài)聯(lián)盟內的資源和技術力量進行統(tǒng)一的管理，從而實現(xiàn)聯(lián)盟內的資源優(yōu)化。這種聯(lián)盟模式的組織機構一般可以分成兩層：核心層和松散層。核心層的合作伙伴比較緊密，具有核心的能力，合作也比較長久，在整個項目實施過程中這類合作伙伴不宜更換，為了便于管理成員也不宜太多。而松散層的合作伙伴是在核心層能力不足以完成某一任務時，動態(tài)聯(lián)盟可以在不同的階段吸收不同的合作伙伴，來完成某一任務，一般關系比較松散。這種模式比較靈活，有利于成員間的合作，是一種比較好的動態(tài)聯(lián)盟模式。網絡式動態(tài)聯(lián)盟更加注重企業(yè)間的合作，在這種合用方式中，合作的各個企業(yè)打破原有公司界限，實現(xiàn)信息、資源共享，風險共擔。3．1．3建設項目動態(tài)聯(lián)盟的組建程序建設項目動態(tài)聯(lián)盟的產生是由一個企業(yè)根據當前市場上出現(xiàn)的機遇或一個具體的目標首先發(fā)起的，一般它針對的是比較大型的施工項目，完成形式上的聯(lián)盟后，這個聯(lián)盟企業(yè)再進行重組，也就是突破原有建筑企業(yè)的有形界限，充分利用外部資源，通過建筑企業(yè)之間的最優(yōu)資源組合，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢而進行的臨時的聯(lián)盟。首先，企業(yè)通過對市場機遇的分析，快速、準確的評估自己資源和技術能力，決定是否組建動態(tài)聯(lián)盟。在組建動態(tài)聯(lián)盟時，最為關鍵的問題是合理、快速、準確地分析評估自身的優(yōu)勢和劣勢所在，選擇資源、技術互補的聯(lián)盟企業(yè)，設計出有效的聯(lián)盟管理機制，通過資源互補，使資源重新進行優(yōu)化整合。動態(tài)聯(lián)盟的組建過程包括市場機遇的分析、聯(lián)盟模式選擇、盟員企業(yè)的選擇、聯(lián)盟組織體系的建立以及運行機制的制定等過程。其具體程序如圖3—1所示。市場信息分析自己實施組織體系的建立確定聯(lián)盟模式 選擇聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟自動解體項目結束項目運行簽訂聯(lián)盟協(xié)議聯(lián)盟運行機制的制定機遇識別和項目評估分析是否組建動態(tài)聯(lián)盟 否 是圖3—1建設項目動態(tài)聯(lián)盟組建程序在動態(tài)聯(lián)盟的構建過程中，首先應當對市場信息進行分析，對企業(yè)自身技術和資源能力進行評價，然后對是否組建動態(tài)聯(lián)盟做出決定。決定組建動態(tài)聯(lián)盟之后，企業(yè)最重要的問題就是快速而準確地對自身優(yōu)勢和劣勢進行分析，根據項目需要選擇最佳的合作伙伴，然后對這些合作伙伴進行優(yōu)化重組。接著對動態(tài)聯(lián)盟的模型和組織體系設計進行準備。3．2動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴的選擇3．2．1合作伙伴選擇的基本原則動態(tài)聯(lián)盟是一種機遇驅動型的組織形式，面對建筑市場的信息，最先抓住機遇的企業(yè)就有可能成為動態(tài)盟的盟主企業(yè)。動態(tài)聯(lián)盟的工作流程由盟主企業(yè)來確定，并且針對具體項目，選擇具有相應核心能力的企業(yè)作為動態(tài)盟的合作伙伴，選擇合作伙伴是組建動態(tài)聯(lián)盟過程中最關鍵的一個環(huán)節(jié)，聯(lián)盟企業(yè)選擇得好，聯(lián)盟體參與各方就能取長補短，取得最大的協(xié)同效應，整個聯(lián)盟體也能實現(xiàn)利益最大化。相反如果合作伙伴選擇不好，就會嚴重影響動態(tài)聯(lián)盟的運行，甚至會造成整個項目的失敗。一般來講，在選擇聯(lián)盟企業(yè)的過程中，應根據不同的項目，選擇不同的動態(tài)聯(lián)盟形式，制定不同的選擇原則和標準。動態(tài)聯(lián)盟是一個風險性較高的管理模式，實施過程中任何一個小的失誤都可能造成聯(lián)盟體的失敗，因此，謹慎的選擇聯(lián)盟企業(yè)是降低聯(lián)盟體實施風險最有效的途徑，選擇合作伙伴的基本原則如下：[企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的伙伴選擇與利益分配研究]1．所選擇的合作企業(yè)必須核心技術或資源，在某一方面有較強的競爭優(yōu)勢，能按時完成聯(lián)盟所分配的任務。這是選擇合作伙伴最基本的要求，如果所選擇的聯(lián)盟企業(yè)沒有能力完成聯(lián)盟體所交給你任務，那建設項目也就失去了聯(lián)盟的意義。因此，在合作伙伴選擇時，要對候選企業(yè)進行必要的能力考察。2．選擇的合作伙伴要有相似的、相同的價值觀。合作企業(yè)之有較趨同的價值觀對聯(lián)盟體來說是很重要的，如果兩個合作企業(yè)之間的價值觀有很大的差異，那么就無法形成合力，聯(lián)盟目標也很難達成。而價值觀較相近的企業(yè)能產生較好的協(xié)同合力，有利于項目整體目標的實現(xiàn)。選擇聯(lián)盟企業(yè)時最重要的趨同價值觀就是合作企業(yè)對整體項目的聯(lián)盟目標是不是有雙贏、多贏的共識。3．所選擇的合作企業(yè)之間必須具有核心技術或資源的互補性。聯(lián)盟企業(yè)之間的互補性，能減少資源、技術的重復布置，節(jié)約施工成本，為聯(lián)盟體帶來強大的競爭優(yōu)勢。同時通過聯(lián)盟參與企業(yè)的共同努力，還能產生1+1﹥2的效果。3．2．2建立動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴選擇的評價指標體系建設項目動態(tài)聯(lián)盟模式的建立，選擇合適的合作伙伴是一個關鍵問題，尤其是在一個比較大型的工程項目中，工程項目的各個業(yè)務模塊，包括建設、設計、施工、咨詢、監(jiān)理、物料供應等，分別建立了聯(lián)盟。因此，我們在選擇合作伙伴時，應當根據工程項目的具體情況，盟主企業(yè)首先分析自己的技術能力、資源和優(yōu)勢所在，然后再根據自身的不足之處，尋找可以彌補這些不足之處的合作伙伴。在尋找合作伙伴時，就當首先評價候選企業(yè)是否具有承擔工程項目各個關鍵業(yè)務（如設計、施工、供應等）的能力，然后再根據各個候選企業(yè)信息進行分析、整理和評估，最后確定一個最優(yōu)的合作伙伴。根據這個觀點，建設項目動態(tài)聯(lián)盟的合作伙伴的選擇可以按照下面的流程進行。圖選擇合作伙伴的性能評價指標體系在動態(tài)聯(lián)盟選擇合作伙伴的過程中，描述一個企業(yè)能力的邊界不清楚的，要選擇一個好的合作伙伴，對候選企業(yè)的評價指標體系的設置就要做到科學、準確、全面、易行，并且要符合目的性、實效性、科學性、可操作性等原則。本文動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴的評價指標體系是從以下幾個方面來考慮的。如圖3—5所示。（1）敏捷性指標。敏捷性的根本含義就是指應付市場快速變化的能力。影響企業(yè)敏捷性的主要指標有：市場反應的速度、組織結構的調整速度、工程的進展速度、信息的傳播速度等。一個企業(yè)的敏捷程度是動態(tài)聯(lián)盟組建時盟主企業(yè)選擇合作伙伴的一個重要參考指標。（2）核心技術能力指標。建設項目動態(tài)聯(lián)盟就是根據優(yōu)勢互補原則組建的項目管理模式，盟主企業(yè)在考慮自身技術能力不足時才選擇具有相應技術能力的合作伙伴。技術能力指標主要包括企業(yè)技術人員的素質和結構、信息能力、設備結構能力、新技術的使用能力等。（3）核心資源能力。資源能力指標主要包括核心人力資源、核心資源影響度、企業(yè)機械設備等。（4）企業(yè)績效和財務能力評價指標。通常一個企業(yè)的償債能力、績效指標、運營能力、贏利能力等方面的信息最能反映這個企業(yè)的財務狀況和運營結果。企業(yè)的財務能力指標主要包括企業(yè)的償債能、運營能力、贏利能力等幾個指標。（5）企業(yè)的管理能力指標。管理能力指