【文章內容簡介】 重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。 （ 4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關于每個員工 的狀況的。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌驅冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。 員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。當理解了員工對工作的內在需要后，就會發(fā)現績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。 根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員 工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方 面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 績效管理的績效管理的基礎工作 “目標管理 ”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為， “企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標 ”，如果一個領域沒有目標，那么這個領域的工作就會受到忽略。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成為部門以及個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。 目標管理的具體形 式多種多樣，但其基本內容是一致的。所謂目標管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。 員工的績效是員工外顯的行為表現，這種行為表現受很多因素的影響。影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單 元的目標又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。雖然從目標管理的角度，一個被考核者的關鍵指標是根據組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現的是任職者所要從事的核心活動。目標則經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩(wěn)定不變或 變化很小，而目標則可能每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就需要依據工作的核心職責。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就 是工作分析。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與組織績效指標的設定 對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如 此。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據什么對員工反饋績效評估結果。不設定績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。 基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被考核對象經過努力 都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢己苏叩目冃欠衲軌驖M足基本的要求?？己说慕Y果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準考核的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程?？冃в媱澃l(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效 計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 當管理者和被管理者經過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結果： ，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。 ，可以反映本績效期績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔?，隨著工作的開展會根據實際情況不斷調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現的記錄。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效 計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說： “計劃趕不上變化 .”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為 了適應環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調整。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適應環(huán)境變化的需要。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的 時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據，提供改進績效的事實依據，發(fā)現績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當事員工的利益。 績效考核 在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效 目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據。 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數就結束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。 績效 反饋面談主要目的是： 。對同樣的行為表現，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。 。每個人都有被別人認可的需要。當一個人做出成就時， 他需要得到其他人的承認和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。 改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。 。在雙方對績效考核的結果