【文章內(nèi)容簡介】 重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。 （ 4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工 的狀況的。 這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。 根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員 工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價(jià)。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方 面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 績效管理的績效管理的基礎(chǔ)工作 “目標(biāo)管理 ”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為， “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) ”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。 目標(biāo)管理的具體形 式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單 元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 其次對一個職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或 變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就 是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織績效指標(biāo)的設(shè)定 對于管理者來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如 此。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進(jìn)行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。高績效的個人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。 基本標(biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達(dá)到的水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力 都能夠達(dá)到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被考核對象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對象可以達(dá)到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程?？冃в?jì)劃發(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效 計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計(jì)劃時，應(yīng)看到如下結(jié)果： ，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。 ，可以反映本績效期績效實(shí)施與管理 制定了績效計(jì)劃之后，被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в?jì)劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。 績效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效 計(jì)劃，達(dá)成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計(jì)劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說： “計(jì)劃趕不上變化 .”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為 了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時地對計(jì)劃做出調(diào)整。在績效期開始時制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。因此，通過在績效實(shí)施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的 時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績效實(shí)施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效實(shí)施的過程中對員工的績效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。 績效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對下屬的績效 目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)。 績效 反饋面談主要目的是： 。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計(jì)劃。 。每個人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個人做出成就時， 他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵作用。 改進(jìn)的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。 。在雙方對績效考核的結(jié)果