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正文內(nèi)容

基于市場導(dǎo)向的企業(yè)研究院的建立與管理模式探討畢業(yè)論文(編輯修改稿)

2025-07-24 20:27 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 。 不同產(chǎn)業(yè)的具體政策對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的形成有直接影響。 8090 年代以來發(fā)電設(shè)備的技術(shù)和市場捆綁、汽車零部件專項貸款、彩管一條龍項目、半導(dǎo)體和軟件業(yè)的專項支持等政策都推動了這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新能力的形成。但一些政策限制競爭、重項目不重企業(yè)能力等,卻不利于激勵中國企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素包括物質(zhì)(生產(chǎn)系統(tǒng))、知識(各種知識產(chǎn)權(quán)、經(jīng)驗)、人力資源、制度(治理結(jié)構(gòu)、管理規(guī)則)、財力(資本金、融資能力)等。 20 多年改革中國企業(yè)內(nèi)部資源能力水平有了較大幅度的提升。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改善或資源積累過程是邊學(xué)邊干的循環(huán)提升過程。企業(yè)諸資源中,物質(zhì)資源可以買,知識資源部分可以買,制度資源很難買,財力資源要靠股東投資、內(nèi)部積累,部分可以來自于社會??傮w地看,目前中國企業(yè)內(nèi)部資源的弱項主要在非物質(zhì)資源,特別是較難外購的組織能力資源。組織能力需要以知識、制度資源為基礎(chǔ),還需要優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)運作。如組織能力及其提升是微軟、華為等國內(nèi)外先進企業(yè)成功的重要因素,以至錢德勒說微軟成功的關(guān)鍵是把個人的才能變成組織的才能。 組織能力提升是干中學(xué)的過程。在發(fā)展和創(chuàng)新的投資門檻都相對要求高的產(chǎn)業(yè),即所謂資本積累和創(chuàng)新同樣重要的產(chǎn)業(yè),資金不足是影響創(chuàng)新成功的重要問題。中國不同產(chǎn)業(yè)代表企業(yè)的資源和能力與國際代表企業(yè)差距仍然不小。這種情況對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略能否成功有很大影響。 針對技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀引入企業(yè)研究院 從目前影響國內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的三方面主要因素:資金、制度以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看,國內(nèi)大型企業(yè)建立企業(yè)研究院,與產(chǎn)品研發(fā)部門形成二級的研發(fā)體系,是國內(nèi)大型企業(yè)發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新,提高企業(yè)競爭力的必經(jīng)之路,將會在某種程度上為目前存在的問題引入解決方法。 1 、資金方面 目前國內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域,絕大部分的資金來源仍是企業(yè),即企業(yè)研發(fā)的主要資金支持者仍是企業(yè)本身。普通的產(chǎn)品研發(fā)部門作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體之一,由于其研發(fā)往往受制于當(dāng)期業(yè)務(wù)的壓力,不會過多的考慮長遠(yuǎn)技術(shù)和跨領(lǐng)域技術(shù)。這也就決定了產(chǎn)品研發(fā)部門的研發(fā)資金很大程度上都要來源于企業(yè)內(nèi)部。 而企業(yè)研究院作為更高層次的企業(yè)中央研究機構(gòu),由于其研究對象和合作方都不再局限于本公司產(chǎn)品和企業(yè)本身,其研發(fā)資金的來源會更為廣泛。除了企業(yè)自身的研發(fā)投入,作為一個獨立的研究機構(gòu),在整個社會的技術(shù)創(chuàng)新體系中,企業(yè)研究院更容易獲得多方面的資金支持。例如政府合作、與其他科研機構(gòu)的合作等,都會給企業(yè)研究院帶來較多渠道的資金支持。同時,企業(yè)研究院的研發(fā)投入往往由企業(yè)總部直接劃撥,較具體的業(yè)務(wù)研發(fā)部門而言,具有更多的靈活性,從而在整體上使研究院的技術(shù)研發(fā)不會過多受制于資金方面的問題。 2 、制度方面 從國家層面看,中國政府以鼓勵技術(shù)開發(fā)為重點的創(chuàng)新鼓勵政策在 90 年代中期左右及以后開始陸續(xù)出臺。 1996 年發(fā)布的九五全國技術(shù)創(chuàng)新綱要》提出以企業(yè)為主體創(chuàng)新的方針政策,國家經(jīng)貿(mào)委和國家科委分別著手實施技術(shù)創(chuàng)新工程,鼓勵企業(yè)建立技術(shù)中心,實行稅費鼓勵政策。 1999 年全國技術(shù)創(chuàng)新大會發(fā)布了《關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新,發(fā)展高科技,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的決定),明確了加強技術(shù)創(chuàng)新、加速高新技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化的政策目標(biāo)。 2005 年底國務(wù)院發(fā)布《促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整暫行規(guī)定》將以自主創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的五項原則之一,提出要促進形成一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力強的大公司和企業(yè)集團。 2006 年國家公布的《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要(20062020 年))}提出從五方面推進國家創(chuàng)新體系建設(shè),其中之二是建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系,綱要還明確了產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和攻關(guān)的規(guī)劃和重點,明確了激勵性更強的稅費等鼓勵政策。 2006 年公布的《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》重申了企業(yè)為創(chuàng)新主體的方針,提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級規(guī)劃,6月公布的《國務(wù)院關(guān)于加快振興裝備制造業(yè)的若干意見》提出了鼓勵中國裝備制造企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的許多政策。 中國企業(yè)界對國家明確要建立企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的創(chuàng)新體系,對國家以后將重視發(fā)揮企業(yè)在科技攻關(guān)中的作用及有關(guān)規(guī)劃,對國家出臺的鼓勵企業(yè)創(chuàng)新的方針政策,特別是和產(chǎn)業(yè)升級結(jié)合的包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、鼓勵裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展等政策都非常支持,寄予厚望。 隨著國家對于自主研發(fā)和創(chuàng)新的重視不斷提高,企業(yè)成立研究院不但是適應(yīng)國家環(huán)境政策的舉措,更是對于國家的鼓勵自主創(chuàng)新方針的一種積極回應(yīng),雙方相互促進,實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)的目標(biāo),進而滿足并提升國家對于自主知識產(chǎn)權(quán)的需求與標(biāo)準(zhǔn)。 3 、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境方面綜觀國外成熟的技術(shù)企業(yè),它們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍各有不同,但成功的企業(yè)在研發(fā)架構(gòu)上都是由企業(yè)研究院和產(chǎn)品研發(fā)部門形成二級的研發(fā)體系。這種體系之所以容易成功的原因是它會在企業(yè)內(nèi)部形成一種上拉下推的機制,不斷推動企業(yè)的技術(shù)進步。 比如企業(yè)研究院超前的研發(fā)準(zhǔn)備到一定階段后,會將新的技術(shù)和人才轉(zhuǎn)移到事業(yè)部以拉動事業(yè)部技術(shù)進步。與此同時事業(yè)部也會不斷對研究院提出更高的技術(shù)需求,從而他們將推動企業(yè)研究院往前走往深做,兩者相互促進,形成一種良性的、推動企業(yè)技術(shù)水平不斷提升的機制。聯(lián)想目前形成的良性循環(huán)的二級研發(fā)體系是保證企業(yè)技術(shù)不斷進步,實現(xiàn)事業(yè)部與研究院相互技術(shù)的交換與轉(zhuǎn)移的發(fā)動機,其本質(zhì)是解決企業(yè)未來與現(xiàn)實,當(dāng)期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展動力之間的矛盾。 本章小結(jié) 國內(nèi)企業(yè)科技創(chuàng)新在過去的發(fā)展中,取得了顯著的成績,然而,目前國內(nèi)大型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展仍然是相當(dāng)不平衡而且缺乏長遠(yuǎn)競爭力的。進一步的問題還包括:一是國有大型企業(yè)科研機構(gòu)建設(shè)滯緩、技入強度不足、開發(fā)能力較弱等依然突出:二是專利總量雖迅速增長,但國內(nèi)專利仍集中于實用新型和外觀設(shè)計,最能體現(xiàn)自主創(chuàng)新水平的發(fā)明專利申請與授權(quán)量中,國內(nèi)部分只占五分之二:三是從科技進步環(huán)境、科技投入和產(chǎn)出看,仍維持著東部強中西部弱的格局。第三章國內(nèi)外企業(yè)研究院發(fā)展經(jīng)驗借鑒3. 1 國外著名企業(yè)研究院的管理與發(fā)展研究 通常情況下,大型國際企業(yè)會組建研究院、實驗室或類似的機構(gòu)來完成其核心技術(shù)的積累和未來產(chǎn)品的預(yù)研工作。與政府或大學(xué)的研究機構(gòu)不同的是,企業(yè)的研究機構(gòu)在從事基礎(chǔ)研究工作的同時,還必須為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展著想,為提高企業(yè)的核心競爭力服務(wù)。國外著名企業(yè)研究院的發(fā)展經(jīng)驗,定位、職能分配、資金來源等,將是國內(nèi)大型企業(yè)建設(shè)與發(fā)展企業(yè)研究院的寶貴財富。(表 31 所示) GE 研究發(fā)展中心 1900 年底,但公司設(shè)立了美國第一座中央企業(yè)研究實驗室一GE 研究發(fā)展中心。 定位:獨立于業(yè)務(wù)集團研究機構(gòu)以外的中央企業(yè)研究實驗室,在總共的產(chǎn)品質(zhì)量計劃中扮演重要角色。在協(xié)助 GE 公司在各個行業(yè)中展開競爭的同時,也從事一定的科學(xué)研究活動,向公司提供科學(xué)知識以外,更要向它提供提高公司利潤的方法,而且這種盈利方法還不只是短期的,同時讓公司得到實現(xiàn)長期盈利的方法。 職能:為現(xiàn)有的技術(shù)找到新用途。實驗室盡管也還在繼續(xù)從事探索性的基礎(chǔ)研究,但其動機卻很少是出于科學(xué)好奇心,而是針對商業(yè)利益方面。讓這些實驗室能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢。 現(xiàn)在的 GE 研究機構(gòu)不斷地進行自我改造以滿足總公司變化中的需求,正是這樣,它才能得以持續(xù)發(fā)展到第二個世紀(jì)。早在 GE 研究實驗室的開創(chuàng)時期,也就是有名的惠特尼、庫利奇以及蘭米爾時代,基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的比重就一直變化著。經(jīng)濟危機時期以及第二次世界大戰(zhàn)期間, GE 的研究實驗室更加側(cè)重應(yīng)用研究,第三次世界大戰(zhàn)以后,則叉開始重視基礎(chǔ)研究。 研究資源分配:研究資金來源于三個方面,業(yè)務(wù)部門合約 52%,總公司的撥款 30% ,外部合約(政府和戰(zhàn)略性顧客,主要是洛克希德馬丁公司) 18%0 GE 公司劃撥給研究發(fā)展中心的經(jīng)費每年大約都有 7500 萬美元,其用途大概分為 3 類:40% (約 3000 萬美元)花在技術(shù)開發(fā)上,這部分資金一般是平均分配給 13 個相關(guān)的實驗室一一年的資金被限制在 3050 萬美元之間。以便讓這些實驗室能夠在核心技術(shù)領(lǐng)域取得一定的優(yōu)勢:另外 40%的資金也分配給這些實驗室,以作為種子項目的研究經(jīng)費,這些種子項目一般都是一些中期的研究項目,它們一般要35 年以后才會有成果,而且風(fēng)險也較大般不適合讓公司的業(yè)務(wù)部門自己予以投資。最后的 20%的部分,分配給游戲改變者計劃,目的是為那些在 510年內(nèi)也很難有成果的長期研究項目,但這些研究項目一定是有潛力為 GE 公司帶來年盈利 2000 萬美元以上的研究活動。前面的兩個 40%的資金都是平均分配給所有的實驗室,而最后的 20%的資金卻需要各個實驗室之間展開競爭,才能最終決定由誰取得這份經(jīng)費,研究中心會根據(jù)每個實驗室的研究提案的價值含量,決定是否給他們這份經(jīng)費。獲勝的實驗室不僅能夠得到一年數(shù)十萬美元的研究資金,他們通常還可以額外獲得更多的資金支持。 貝爾實驗室 貝爾實驗室被認(rèn)定是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實和長遠(yuǎn)的目標(biāo)之間的一個平衡機構(gòu)。強調(diào)應(yīng)用研究和為企業(yè)盈利服務(wù),與公司業(yè)務(wù)部們以及公司顧客緊密合作,并將研究活動與公司的利潤聯(lián)系起來。在整體上對整個公司所有的業(yè)務(wù)部門作出更多的貢獻和提供更好的服務(wù),其職能包括z①在大范圍內(nèi)綜合吸收和消化實驗室內(nèi)外的技術(shù)成果,并將這些成果迅速地納入自己的系統(tǒng)中:②提供能夠降低生產(chǎn)成本、改善現(xiàn)有產(chǎn)品的性能或者能夠創(chuàng)造新商機的技術(shù):③主要的精力用在短期的應(yīng)用項目上,給公司帶來新的經(jīng)濟增長點:④在小范圍內(nèi)從事一定的基礎(chǔ)研究。 實驗室的研究資金來源有兩個:總公司的撥款 91%( 占朗訊營業(yè)收入的 1%) ,政府合同 3%。貝爾實驗室的研究資金并不依賴于與業(yè)務(wù)部門的合約,這在企業(yè)研究領(lǐng)域可堪稱一大例外。研究資金除了約 2000 萬美元是來自政府的合同,其余皆來自總共的撥款一一朗訊公司將每年營業(yè)收入的 1%用來做為貝爾實驗室的研究經(jīng)費。盡管如此,研究機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的任何一方都可以提出研制某種產(chǎn)品的研究項目一一比如說一個新開關(guān)或一個網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng),就會由研究部門和事業(yè)單位聯(lián)合進行開發(fā),并可以共同為該項目指派人力。這樣的項目大的時候有 50人,但大多數(shù)時候都沒有這么多的人力。在這樣的時候,他們會共同制定明確的研究步驟和研究時間表。有時候,研究人員還會被暫時借調(diào)到業(yè)務(wù)部門以協(xié)助把己經(jīng)研制和生產(chǎn)出來的產(chǎn)品推向市場。 貝爾實驗室采取了新的方法,在企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實和長遠(yuǎn)的目標(biāo)之間尋找一種平衡,以期為企業(yè)研究掀開新的一頁。研究院的工作不再是遠(yuǎn)離商業(yè)利潤的企業(yè)研究,而是要為商業(yè)利潤而進行研究。因此,要求調(diào)整研究方向,使研究機構(gòu)與公司業(yè)務(wù)部們以及公司顧客之間的合作更加緊密,并將研究活動與公司的利潤聯(lián)系起來。在新的貝爾實驗室,是否具有市場意識是十分重要的。科學(xué)家和業(yè)務(wù)部門的同事,會經(jīng)常與顧客展開練習(xí)和交流,因此他們對顧客十分了解。實驗室的高層研究經(jīng)理人通常要被派往某個業(yè)務(wù)部門單人聯(lián)絡(luò)員。同時,研究、開發(fā)以及業(yè)務(wù)部門會共同規(guī)劃技術(shù)路線、擬定開發(fā)方案,并共同努力為公司預(yù)測新的商機。這樣的交流有助于朗訊在兩種目的的上理解一個持續(xù)不斷的新技術(shù)流的必要性。 施樂企業(yè)研究技術(shù)部 研究資金來源:總公司的撥款 50% ,業(yè)務(wù)部門合約 50%。 定位:施樂公司的中央技術(shù)研究中心。起因于現(xiàn)實的商業(yè)問題,研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進行,為施樂未來的巨大市場利潤奠定了基礎(chǔ)的科研機構(gòu)。目標(biāo)不是進行基礎(chǔ)性研究,而是追蹤有意義的現(xiàn)實問題,直至最終解決問題,在這過程中,產(chǎn)生大量的有意義的基礎(chǔ)研究。 職能:企業(yè)研究技術(shù)部的營運中心從發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新:包括引導(dǎo)研究成果跨越公司和市場的重重障礙,傾聽公司內(nèi)外認(rèn)識的建議,以及盡一切努力把產(chǎn)品最終交到顧客手中。與別的研究單位比起來更偏重于長期的研究一一5 年、 10 年甚至是 20 年以后才能出成果的研究。 研究技術(shù)部的研究工作緊緊地圍繞著找到前所未有的解決問題的方案而進行,而且它還為施樂未來的巨大市場利潤奠定了基礎(chǔ)。其目標(biāo)首先不是進行基礎(chǔ)性研究,而是追蹤有意義的現(xiàn)實問題,直至最終解決問題。公司將這種技術(shù)與社會科學(xué)研究的綜合稱之為研究旋風(fēng)施樂公司和 G 臼 E 等其它企業(yè)研究開路先鋒公司一樣,都是在公司的業(yè)務(wù)在市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位且公司快速發(fā)展之際設(shè)立了企業(yè)中央研究實驗室。盡管施樂的研究機構(gòu)才開始起步,但它卻一直呈現(xiàn)出快速發(fā)展之勢,這種發(fā)展之勢一直持續(xù)到 2000 年。公司每年在研究發(fā)展上的費用支出己經(jīng)超過了 10 億美元,其中大約有1/5 都屬于企業(yè)研究技術(shù)部(CRT)所有,其余的 4/5 則分配給各個業(yè)務(wù)部門的開發(fā)單位。 CRT 由 4 大實驗室構(gòu)成,這 4 大實驗室分別分布在 4 個國家。 表 31 國外大型企業(yè)研究院對比分析 惠普實驗室 定位:中央企業(yè)研究實驗室,一向不做基礎(chǔ)研究,而主要以應(yīng)用性研究為重點,即致力于使自己的研究機構(gòu)成為全球最好的應(yīng)用型企業(yè)研究實驗室。把精力放在滿足惠普各大業(yè)務(wù)集團的不同需求上,這樣就會擁有更多的時間和自愿去進行長期的研究,而不必受制于惠普目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 職能:從事介于產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)研究之間研究。主要以應(yīng)用性研究為重點,為企業(yè)提供最新最實用的高新技術(shù),提高公司的應(yīng)變能力和競爭能力。 資源分配:實驗室的資金本來是根據(jù)業(yè)務(wù)集團的營業(yè)額進行課稅的產(chǎn)物,但由于有些業(yè)務(wù)集團的研究發(fā)展支出相當(dāng)少,而比較依賴于實驗室技術(shù)的業(yè)務(wù)集團則支出投資較多,所以課稅式的結(jié)構(gòu)不能反應(yīng)惠普公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。 20 世紀(jì) 90 年代中期,惠普公司調(diào)整了這一研究資金來源模式,即讓每一個業(yè)務(wù)集團都給實驗室提供2/3 的研究資金,這個2/3 的比例
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