基于戰(zhàn)略采購的gpe公司采購管理模式研究論文(編輯修改稿)
2025-07-21 04:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 下降至48．3％，節(jié)省采購資金占采購總額比例從5．3％上升至8．6％，見圖3。從上圖可知，GPE公司采購管理情況較為穩(wěn)定，在采購成本控制方面呈現(xiàn)較好態(tài)勢，但同時成本改進(jìn)空間也還比較大。GPE公司供應(yīng)商數(shù)量從2004年35家發(fā)展至2009年185家，已初步規(guī)范了供應(yīng)商開發(fā)流程，見圖5。下面具體介紹下述流程的內(nèi)容：1)信息收集GPE公司采購部門通過各種途徑搜集供應(yīng)商信息資料，向合適的供應(yīng)商發(fā)出書面調(diào)查表，來考核驗證供方。2)書面調(diào)查及初次現(xiàn)場調(diào)查對一些具有合作可能性的潛在供應(yīng)商，在可行的范圍內(nèi)，GPE公司采購人員可對其進(jìn)行初步現(xiàn)場調(diào)查，獲取供應(yīng)商的生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)能力及內(nèi)部運作情況，了解其公開信息和所填調(diào)杏表信息的確實程度，以便決定是否與工藝技術(shù)人員、質(zhì)檢人員和相關(guān)人員前往現(xiàn)場考核驗證。3)現(xiàn)場考核采購部門召集工藝技術(shù)人員、質(zhì)量人員和財務(wù)等相關(guān)人員前往現(xiàn)場考核驗證。驗證供方生產(chǎn)能力，供貨周期，質(zhì)量保證能力，管理水平，發(fā)展勢頭及其在同行中的優(yōu)劣。 GPE公司采購管理中存在的主要問題目前，GPE公司采購管理方面存在下述主要問題：，采購部工作不能突出重點。從GPE組織結(jié)構(gòu)圖中得知，物資部下設(shè)包裝運輸部、采購部及物料計劃部，目前采購部承攬了從供應(yīng)商的開發(fā)到驗收付款的全部過程，而物料計劃部僅對物料的需求、計劃進(jìn)行分解，使得采購部疲于采購管理的各項工作中，采購管理中的重點控制點往往忽視。 采購價格缺乏一套確實可行的價格決策體系，采購價格較高，價格談判能力較弱，而且采購方式較為單一。，供應(yīng)商多渠道建設(shè)缺乏跟進(jìn)。2004年至2007年，每年節(jié)省采購資金額從5．3％上升至8．6％?？梢奊PE公司物料成本壓縮空間還是存在的，如果不控制成本，引進(jìn)在質(zhì)量優(yōu)、價格低廉以及服務(wù)上乘的供應(yīng)商隊伍加以充實，是很難在市場中站穩(wěn)腳跟。 采購物資的管理較為混亂，對采購物資沒有進(jìn)行有效地輕重急緩的劃分，造成對重要物資管理能力薄弱，物資分類不明確。 供應(yīng)商開發(fā)成本大，供應(yīng)商管理混亂。由于供應(yīng)商較多，導(dǎo)致對供應(yīng)商管理混亂，缺乏一套確實可行的供應(yīng)商開發(fā)、管理評價、與維護(hù)的程序。 GPE公司改善采購管理的主要措施 采購物資ABC分類新方法和物料分類模型 ABC分類新方法根據(jù)GPE公司采購管理的實際情況，新的ABC分析法以對物料本身重要性的判別和對供應(yīng)市場復(fù)雜度的判別兩方面結(jié)合來分類。以這兩個依據(jù)為基本指標(biāo)，可以構(gòu)造出如圖4所示分類新模型按照這種分類方法，可以將各種物料分成四類：1)戰(zhàn)略性物料這類物料對GPE公司非常重要，同時供應(yīng)市場又比較復(fù)雜，獲得這種物料有一定難度。2)重要物料這類物料對GPE公司來說非常重要，但其獲得比較容易。3)瓶頸物料該類物料在GPE公司經(jīng)營中重要性并不高，但供應(yīng)市場比較復(fù)雜，供應(yīng)很不可靠。4)一般物料這些物料對GPE公司的重要性并不高，同時又容易獲得。評價物料的重要性和供應(yīng)市場的復(fù)雜度，可采用如下方法：M=f(Xl，X2，?，Xn) (5—1)式中M—物料的重要性X1一采購量X2一該物料采購會額占總采購余額的百分比X3一占產(chǎn)品總成本的百分比X4一該物料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度X5一該物料短缺可能給企業(yè)帶來的損失Xn一其它N=f(Y1，Y2，?，Yn) (52)式中N_供應(yīng)市場的復(fù)雜度Y1一物料的可替代性Y2一可利用的供應(yīng)商數(shù)目Y3一供應(yīng)商的可靠性Y4一企業(yè)“自制或外購的選擇余地Y5一社會后勤系統(tǒng)的保障性Yn一其它 應(yīng)用物料分類新模型在整個物料采購網(wǎng)絡(luò)中，GPE公司參照上述所提出的物料分類方法首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購與庫存策略，以節(jié)省管理成本，見表3。具體措施如下：第一，在物料部門內(nèi)部成立戰(zhàn)略性物料和瓶頸物料供應(yīng)跟蹤小組，以物料經(jīng)理為組長，從采購隊伍中挑選業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的骨干力量進(jìn)行重點物料采購談判和供應(yīng)商管理等。第二，定期組織技術(shù)、開發(fā)、質(zhì)量、工藝、產(chǎn)品認(rèn)證人員與提供戰(zhàn)略性物料和瓶頸物料的供應(yīng)商互訪，以保證物料質(zhì)量的穩(wěn)定和提升及價格的合理。第三，整理戰(zhàn)略性物料價格信息、市場行情、價格走勢、制造方法、成本、庫存、貨源質(zhì)量、供貨周期、替代品和相關(guān)供應(yīng)商等情況，從重點物料的供應(yīng)管理入手，探索適合GPE公司特點的采購供應(yīng)管理方法。 優(yōu)化公司采購價格決策模型GPE公司屬于風(fēng)險厭惡型，風(fēng)險厭惡型的采購者在制定采購決策時小心謹(jǐn)慎，極力規(guī)避風(fēng)險，他們的目標(biāo)就是極小化風(fēng)險下面就來構(gòu)建風(fēng)險厭惡型采購價格決策模型。 風(fēng)險厭惡型采購價格決策模型實例分析假設(shè)GPE企業(yè)的采購決策期為3個月，兩類采購物資分別為金屬原料和國產(chǎn)元器件。2009年的第一個采購決策期為2到4月，其中，2009年1月底國產(chǎn)元器件的價格為300元/件，%。當(dāng)時企業(yè)準(zhǔn)備的采購資金為60萬元，另外，由于生產(chǎn)需要，此次采購要求國產(chǎn)元器件的采購量至少為1000件，因此，得出此次采購國產(chǎn)元器件的最少采購資金為30萬元，金屬原料的最少采購資金為16萬元。另外，根據(jù)企業(yè)專業(yè)采購人員預(yù)測，此兩種采購物資的價格將在接下來的一個采購決策期內(nèi)有一定的增長，未來一段時間進(jìn)行采購，將可能會增加企業(yè)的采購成本根據(jù)企業(yè)專業(yè)采購人員的預(yù)測，2009年2到4月這段時間里國產(chǎn)元器件價格的可能波動區(qū)間為[290，370]，最可能的波動區(qū)間為[295，360]，由此我們得到一個國產(chǎn)元器件的價格波動預(yù)測集P，其隸屬函數(shù)為()：因為pp*，所以對國產(chǎn)元器件可以進(jìn)行提前采購，即在1月底進(jìn)行采購，預(yù)期贏利有保證。根據(jù)以上這些數(shù)據(jù)，：解以上線性規(guī)劃得，最優(yōu)解為：x1=30，x2=30，(單位：萬元)。按照以上結(jié)果，2009年1月底該企業(yè)分別以現(xiàn)價300元/。到2009年4月底，采購決策期結(jié)束時，金屬原料和國產(chǎn)元器件的價格分別上漲到330元/件和43萬元/噸。接下來我們就來驗證一下，企業(yè)應(yīng)用模型的分析結(jié)果而進(jìn)行的提前采購活動是否達(dá)到采購者期望的贏利目的。存入銀行時4月底的資金總值：F*=60*(1+%)=4月底進(jìn)行采購時國產(chǎn)元器件所需的資金值：F1=330*300000/300=334月底進(jìn)行采購時金屬原料所需的資金值F2=4
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