【文章內容簡介】 一。兩個進行合作的企業(yè)，如果缺少兼容性，那么不管他們的業(yè)務關系在戰(zhàn)略上多么重要，也不管它們彼此多么有能力，都將很難承受時間的考驗，也很難應付變化的市場和環(huán)境。因為他們首先要做到的事情是能夠在一起工作，所以兼容及解決分歧與矛盾的能力是保持聯盟雙方良好關系的基石。兼容性并不是意味著沒有任何摩擦，但只要合作雙方有合作的基礎并能相互尊重，它們就能解決分歧。 實力相當聯盟的各方都希望尋找一家規(guī)模和實力相當的合作伙伴。合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。在評價合作對象的能力時，公司應當為每一個潛在合作對象準備一份檔案資料，以更好地評價它們的優(yōu)勢和弱點。歸納起來，主要應該有以下幾點：第一，對方的市場實力如何？第二，對方的技術水平、生產能力、銷售網絡如何？第三，對方是市場的主導者還是落后者？潛在合作伙伴的能力狀況是衡量該企業(yè)是否能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略聯盟伙伴的一個基本條件，因為能力是合作的基礎條件之一，潛在伙伴企業(yè)只有具備一定能力才可以進行有效的合作，聯盟的成功和穩(wěn)定發(fā)展才得到保障。 投入找一個與自己有同樣的投入意識的合作者是聯盟成功的另一個基石。就算合作者很有能力且與自己很相容，但是，如果他不愿意向聯盟投入必要的時間和資源，那么合作伙伴就會淺嘗輒止，機會主義傾向就會增強。反之，如果聯盟涉及雙方的主要業(yè)務或主要發(fā)展戰(zhàn)略，雙方就會做較大投入。這樣，退出聯盟的壁壘較高，雙方就會進一步加強合作。 建立聯盟雙方相互信任的機制聯盟間相互信任是一種微妙的情感，它的形成往往需要長期的培養(yǎng)，但稍有差錯又可能毀于一旦。每一個聯盟都與其他聯盟不同，能否和睦相處取決于各種各樣的因素，主要有以下措施： 建立物流聯盟不同生命階段的側重不同的信任機制締結聯盟初期，聯盟各方可以簽訂一個目標清晰、權責明確、兼顧各方利益的協議，建立起合作企業(yè)自身監(jiān)控機制，形成可執(zhí)行性的信任。同時，建立風險防范機制，提高對方背叛的成本。在聯盟正式運行階段，應加大組織中非正式的溝通與社會交往的力度，以建立起共享的愿景，加強聯盟中團隊學習，使由合約為基礎的信任過渡到以認同為基礎的信任。加大聯盟伙伴的專用性資產的投入，增加背叛成本，增強彼此之間的信任。 建立管理層物流人才關系網絡管理層次網絡是指超越了正規(guī)組織界限的、多個管理人員的集合。管理層關系網絡的成員來自于聯盟組織的各個企業(yè)、職能部門以及不同等級制度的層次中。由于聯盟中的成員被地理距離、組織界限或者是文化差異所分隔，建立管理層關系網絡有利于聯盟組織內部人員交流物流理念、了解聯盟內部問題以減少摩擦和沖突。 建立聯盟的共同愿景物流聯盟組織的共同愿景包括核心信仰和未來顯像。前者包括核心價值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在的原因，后者包括未來實現的宏大遠景目標。聯盟應從下列方面入手建立共同愿景：改變在傳統(tǒng)競爭環(huán)境中所形成的心智模式，建立一個謀求合作多贏的心智模式。以科學的發(fā)展程序評估合作伙伴之間的發(fā)展?jié)撃埽私饴撁嘶锇榈慕M織結構、文化傳統(tǒng)、個人動機。創(chuàng)造各種有形機制以配合核心信仰的保持，激發(fā)實現未來顯像的各種變革。 加強聯盟中持續(xù)的團隊學習物流聯盟企業(yè)之間的關系可以看成是一個團隊，因此對聯盟的管理可以應用團隊管理的理論。團隊內持續(xù)進行的學習過程同時就是團隊成員個人之間的信任和個人對團隊整體的信任不斷強化的過程。團隊學習既包括顯性知識又包括隱性知識。隨著具有不同的專業(yè)知識技能的成員之間知識交流和整合過程的不斷深入，合作成員可以加強對彼此技術知識能力的把握和了解，同時還使自身的知識技能不斷得以提高和完善。這就使得成員個人通過對其他成員所擁有的技術角色和能力的了解，增強了對其能力和技巧的尊重和信任。同時隨著本身的提高，成員也增強了對自身能力的信心，從而使得以自我價值感與目的感為基礎的信任能夠得以形成并逐漸強化和加深。另一方面，團隊成員個人之間知識的交流和共享的結果，不僅在于使成員個人技能的增強，更重要的是，在這一過程中，團隊會形成自身所獨有的超越個體知識技能簡單相加的知識技能存儲和增值系統(tǒng)。這一知識技能系統(tǒng)就成為組織實現其績效目標，努力實現自身價值最大化的重要基礎。有了這一系統(tǒng)的積累，成員才能對組織整體的前景目標充滿信心，從而使自己所在團隊對整體能力產生一種信任感，并隨著組織知識技能系統(tǒng)的積累和增值而不斷增強。 建立開放型的物流信息交流機制信任關系不是自然而然發(fā)生的，它是通過雙方的投入和培養(yǎng)發(fā)展起來的，交流是培養(yǎng)信任的一個重要手段。如果能通過交流讓對方了解自己公平、守信，沒有機會主義的行為的原則，交流就能增加信任。因此，聯盟伙伴之間的信息共享可以使彼此對對方的合作聲譽以及相關的運作狀況有一個全面的了解。信任的建立是以認知為基礎的，除了在建立聯盟之前對各聯盟企業(yè)的能力進行評估外，還應該加強聯盟企業(yè)之間的廣泛有效的交流機制，加強聯盟企業(yè)之間的溝通可以提高聯盟企業(yè)的信任度。因此應該建立有效的機制使得聯盟成員之間可以進行全面、頻繁、公正的交流。聯盟企業(yè)之間的交流除了合作雙方及時對話之外，還應該包括建立有效的物流管理信息系統(tǒng)以實現企業(yè)物流信息的共享。一味的封鎖信息給聯盟企業(yè)之間的協作帶來不利，但如果聯盟企業(yè)的核心業(yè)務信息或制勝秘方也在供應鏈間共享，就會造成泄漏商業(yè)秘密，從而造成損失，因此企業(yè)應該確定在多大程度上將內部信息在聯盟間共享，即應該確定授權信度。聯盟企業(yè)可以根據需要確定合適的信息共享程度。6 案例分析——DHL快遞公司與美國博立航空公司的戰(zhàn)略聯盟 聯盟背景1986年12月1日，中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司(DHL)合資在北京成立了中外運——敦豪國際航空快件有限公司，合資雙方各占一半股權。自公司成立以來，隨著中國的經濟迅速增長，中外運敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司業(yè)務年平均增長率為百分之四十，營業(yè)額躍升六十倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，擁有56家分公司，業(yè)務覆蓋全國318個主要城市?，F在，中外運——敦豪己穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位。早在1971年，DHL已開始迅速拓展其網絡并成為眾多公司信賴的合作伙伴。網絡拓展至遠東和環(huán)太平洋地區(qū)。1972年，開始在日本、香港、新加坡和澳大利亞提供服務。繼1986年與中外運合資之后，1990年，DHL又與漢莎航空、日航和日商巖井建立戰(zhàn)略聯盟。2004年，收購了印度最大的國內快遞和綜合航空包裹快遞公司Blue Dart18%的股份。隨著DHL在全球業(yè)務的迅速拓展，尤其是環(huán)太平洋地區(qū)的業(yè)務迅速增加，它對于全球運輸能力的要求也越來越高，這時選擇具備高效安全跨太平洋間空運能力的公司作為戰(zhàn)略合作伙伴是DHL提高自身競爭優(yōu)勢的有效途徑。2006年10月，全球排名首位的物流公司DHL正式宣布與全球領先的航空貨運服務提供商Atlas Air World wide Holdings，Inc.(AAWW)旗下的全資子公司，美國博立航空公司(Polar Air Cargo)建立戰(zhàn)略合作關系。此商業(yè)協議的期限長達20年，為DHL快遞在全球主要市場的航空運輸能力提供了充分保障。此外，經雙方商定，DHL還有權使用AAWW旗下另一子公司美國亞特拉斯航空公司(Atlas Air，Inc)的空運設施。兩者的合作伙伴關系將鞏固DHL在亞洲市場的領導地位；通過縮短跨太平洋運輸時間，改善客戶服務；DHL通過購買美國博立航空公司的少數股權，進一步鞏固雙方合作。 聯盟前后競爭優(yōu)勢分析在本案例中，DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。這其中的基礎是其廣泛的網絡，結合空中和地面的運輸方式以達到最優(yōu)化的遞送效率。在物流領域，全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優(yōu)勢。它既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達成全球客戶要求的高標準的唯一方式。DHL的服務網絡遍及全球220多個國家和地區(qū)。全球約285，000名員工向120，000多個目的地的客戶提供物流服務。但是，龐大的物流網絡也要求其具有相應的物流能力，先進、充足的物流設施是其中重要的表現。如果全部用購買的方式獲得必然要增加固定成本，所以尋找一個擁有DHL所需的空運能力的企業(yè)作為合作伙伴是明智的選擇。與其他物流公司不同的是，博立航空不提供門到門的全程貨運服務，只提供機場間的轉運服務。AAWW共擁有35架波音747貨機，旗下有阿特拉斯航空和博立航空兩家公司