【文章內(nèi)容簡介】 市場。到2005年國美己經(jīng)全面完成了國內(nèi)一線城市的布局，開始將重點進入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。同年底收購大中電器、08年成功控股三聯(lián)繼續(xù)強力擴張的步伐。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經(jīng)銷商。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為著名“價格屠夫”的國美，低價是國美的戰(zhàn)略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩(wěn)了腳跟。而今在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定制、招投標(biāo)采購來降低進貨價格， 再靠低價去不斷開拓市場。近年來，國美主要運用低價戰(zhàn)略，征服了所到之處的大部分市場。而近段時間國美大舉進行的并購行為也是實現(xiàn)國美規(guī)模經(jīng)濟的一個重要途徑[5]?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略使通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先，這可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為他的低成本意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已經(jīng)失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。對于國美電器的成功，北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司的姜汝祥博士認為主要在于“代表了家電銷售從‘百貨商店’向‘連鎖專營’方式轉(zhuǎn)移的趨勢”，更在于借助了商業(yè)邏輯的強大力量：在大規(guī)模和低價格之間構(gòu)筑了正循環(huán)。如圖31。門店增多采購規(guī)模增大采購價格降低售價低，顧客增多圖31 低成本與大規(guī)模循環(huán)圖 并購戰(zhàn)略收購哈爾濱黑天鵝電器、收購易好家、收購永樂、收購大中，收購已經(jīng)成國美戰(zhàn)略擴張的“常態(tài)”。公開資料顯示，2007年5月13日，國美電器在香港通過配售和發(fā)行人民幣7年期債券。其中35%用于收購門店及翻新現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)用于建立個物流中心。據(jù)何陽青介紹，“兩年前，國美就確立了通過整合、收購擴大規(guī)模的核心發(fā)展戰(zhàn)略。[6]” 這個發(fā)展戰(zhàn)略的確立是基于一份國美委托第三方對全球排名前100家的連鎖巨頭的詳細調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，銷售額與店鋪面積成正比， 增大單體面積和多開店鋪都是提高銷售額的有效方法。國美電器總裁陳曉說美國和日本的企業(yè)經(jīng)過百年競爭之后，到了這個時點也是走向整合。百思買在美國收購了兩家非常大的企業(yè)，沃爾瑪在美國也是有收購的歷史。企業(yè)競爭除了競爭開門店，第二種方式就是收購兼并。收購兼并的整合方式，能夠充分利用社會資源，減少惡性競爭，使浪費達到最小。這已經(jīng)不是比開門店數(shù)，或其他方面的競爭，而是把精力放在如何滿足消費者。于是有了永樂和國美的整合，以及國美對大中的托管。詳細的國美并購進程見表31。表31 國美兼并進程表兼并時間兼并項目2005年4月國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)2005年8月國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)2005年11月國美收購武漢中商家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)2005年12月國美收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)2006年7月國美合并永樂2007年12月國美全面接管大中電器2008年1月國美收購山西北方電器2008年2月國美成功控股山東三聯(lián)國美的并購拉開了中國家電零售業(yè)變革的序幕， 掀起了家電零售業(yè)并購的新高潮。同時隨著國美規(guī)模的逐步擴大， 其對市場的掌控權(quán)和話語權(quán)的提升， 確立了擴大后的集團在中國家電零售市場上明確的領(lǐng)導(dǎo)者地位，極大的增強了自身競爭力， 在與百思特、蘇寧的競爭對抗中能占據(jù)較大優(yōu)勢， 并且可以進一步鞏固和快速發(fā)展國美的銷售網(wǎng)絡(luò)[7]。家電零售與房地產(chǎn)行業(yè)相結(jié)合是國美資本合理運作的典范。房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)具有這種關(guān)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流大而利潤較??；房地產(chǎn)業(yè)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。在國美電器的發(fā)展中，國美電器與鵬潤地產(chǎn)（黃光裕的房地產(chǎn)業(yè)公司）進行互補，共同發(fā)展[8]。國美電器扮演了資金渠道的角色—家電零售業(yè)的利潤相當(dāng)?shù)?，只為追求此種薄利而不斷擴大規(guī)模是不可能的；而鵬潤地產(chǎn)則扮演了利潤產(chǎn)生的角色，他產(chǎn)生的利潤又反過來支撐了國美電器的快速發(fā)展。在特殊的環(huán)境下，國美抓住了機遇，選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，一舉成為國內(nèi)首屈一指的家電連鎖企業(yè)。然而隨著國內(nèi)外環(huán)境的變化、競爭對手的日益強大，以及公司內(nèi)部的種種原因，國美的戰(zhàn)略已不再適應(yīng)公司發(fā)展要求。國家《零售商與供應(yīng)商進貨交易管理辦法》的頒布，規(guī)范了零售行業(yè)的交易規(guī)則，限制國美等大型渠道零售商對供應(yīng)商的過分壓迫。國美的低價戰(zhàn)略沒有進一步的實施空間。而且從長遠的發(fā)展來看，只有和供貨商建立良好的關(guān)系，規(guī)范供應(yīng)鏈管理才是長久發(fā)展之道。通過并購、擴張，國美在大中型城市的門店已經(jīng)超過1300家，甚至某些城市的一條街道上聚集了幾家國美的門店。因此國美在大中城市的擴張已到了強弩之末。如何繼續(xù)開拓新的市場，進一步提高市場占有率，繼續(xù)走并購之路已不可行。面對深陷調(diào)整的國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)，資金周轉(zhuǎn)速度受到影響，地產(chǎn)和家電的資金、利潤循環(huán)難免受到影響。 面對外部環(huán)境的變化，國美需要制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。百思買在蟄伏幾年后已蠢蠢欲動，蘇寧追趕的步伐越來越快，國美在壓力之下，迫切需要尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略以應(yīng)對挑戰(zhàn)、繼續(xù)向公司目標(biāo)前進。第四章　基于SWOT的國美電器發(fā)展戰(zhàn)備分析及選擇第四章 基于SWOT的國美電器發(fā)展戰(zhàn)略分析及選擇在分析了國美現(xiàn)行戰(zhàn)略的不可持續(xù)性之后，本章將利用SWOT分析模型對國美電器內(nèi)外部因素進行綜合分析?；趪离娖髯陨淼膶嵙Γ瑢Ρ雀偁帉κ痔K寧、百思買，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能對企業(yè)帶來的機會與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進而制定國美電器下一步的發(fā)展戰(zhàn)略。門店數(shù)量方面，2006年末國美電器門店數(shù)高出蘇寧電器236家；2007年，國美電器又間接成功收購大中電器；門店數(shù)絕對領(lǐng)先對手；銷售額方面，%，而國美電器僅為國美集團的一部分，國內(nèi)仍有未上市部分的銷售額；總規(guī)模的優(yōu)勢提升了國美電器與供應(yīng)商間相對競爭對手的侃價實力；往往可以使其拿到更高的價格扣點或者更多的來自供應(yīng)商的其他收入。國美電器在06年收購了永樂電器，在2007年間接收購了大中電器。永樂電器與大中電器原本在上海和北京分別具有絕對的領(lǐng)先地位，對其的收購直接提升了國美電器在中心大城市的絕對領(lǐng)先地位。多品牌戰(zhàn)略充分利用了原品牌的知名度，保持前臺相互競爭的進取性，利于獲取最大的市場份額；同時，多品牌運作可以實現(xiàn)差異化策略，國美電器實現(xiàn)全國均衡發(fā)展，永樂電器和大中電器專注于強勢地區(qū)。在國內(nèi)市場成為家電連鎖的老大并不能滿足國美的胃口，國美的目標(biāo)是走國際化發(fā)展的道路，成為一個全球化的著名品牌。家電業(yè)的全球第四章　基于SWOT的國美電器發(fā)展戰(zhàn)略分析及選擇化迫在眉睫，靠規(guī)模提升速度，以速度擴大規(guī)模，這就是國美電器放眼全球的戰(zhàn)略爭霸方針[9]。隨著國美在內(nèi)地市場的快速拓展和勢力的不斷增強，其更重的發(fā)展計劃逐漸進入了議事日程；2003年，國美電器已經(jīng)正式進入香港地區(qū)；2006年，國美電器又成功進入澳門地區(qū)；國美電器的下一步目標(biāo)是進入東南亞市場。核心競爭力是CK普拉哈拉德和G哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》中提出來的。他們認為核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。這其中就有一個比較競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題，比較競爭優(yōu)勢指的是與其它企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力，即核心競爭力。國美到目前為止，所獲得的僅僅是比較競爭優(yōu)勢，比如1993 年后開始連鎖店經(jīng)營模式，1996 年后由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電，以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作等等，國美所取得的勝利，更多的是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的勝利，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司核心競爭力的勝利[10]。沃爾瑪也是依靠低廉的價格和出色的服務(wù)成為全球500強之首，但它依靠的顯然不僅僅是價格戰(zhàn)，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國美所缺乏的[11]。國美走的是以產(chǎn)品為中心的外在資源優(yōu)勢道路．而忽略了以顧客為中心增加內(nèi)在能力，包括營運能力及供應(yīng)鏈管理能力。、成本上升隨著競爭的加劇，家電零售連鎖門店扎堆開現(xiàn)象嚴重，門店輻射范圍重合度較大，同一區(qū)域的門店出現(xiàn)直接競爭，許多門店開始出現(xiàn)單店銷售額下降的趨勢[12]。隨著中國CPI指數(shù)連續(xù)增長，同時中國政府在2008年開始實施《新勞動合同法》，家電連鎖企業(yè)面臨著非常嚴峻的成本上升問題。房租與人工成本是家電連鎖企業(yè)最大的兩項成本之一，這些成本的上升必將要求家電零售連鎖企業(yè)更高的毛利率來維持贏利。2008年11月27日，北京市公安局新聞辦首次證實，國美集團董事局主席黃光裕因涉嫌經(jīng)濟犯罪，目前正在接受警方調(diào)查。按照證監(jiān)會的說法，黃光裕被刑拘主要原因，是由于在三聯(lián)商社、中關(guān)村兩上市公司重組、資產(chǎn)置換等重大事項過程中，黃光?？刂频谋本i潤投資有限公司有重大違法違規(guī)行為，涉及金額巨大。業(yè)內(nèi)人士普遍認為，黃光裕風(fēng)波給國美帶來負面影響，而對于競爭對手的發(fā)展則可能產(chǎn)生積極的作用。因為從消費者角度看，由于擔(dān)心售后服務(wù)可能會帶來麻煩，因此可能更多地選擇去其它商家購買；從上游供貨商來說，由于擔(dān)心國美資金安全問題，因此會在商品特別是暢銷品的供應(yīng)上有所保留，這同樣可能會導(dǎo)致部分消費者由國美轉(zhuǎn)向其它商家[13]。此次黃光裕事件爆發(fā)后，國美除受到供應(yīng)商影響以外，還有來自銀行等方面的壓力。銀行很可能削減公司承兌匯票的額度，或者要求提高保證金比例，因此不排除國美可能會再次大幅削減未來資本性支出，同時通過關(guān)閉一部分盈利水平不高的老門店，以緩解來自銀行和供應(yīng)商的還款壓力。、高度集權(quán)首先，國美電器人事變動頻繁，在國美，機構(gòu)調(diào)整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。國美電器內(nèi)部人員曾說過：“黃不相信任何一個人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實質(zhì)不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭”。其次，國美電器的管理文化依然是高度集權(quán)式的，并且企業(yè)極具強硬的管理風(fēng)格。國美在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展更需要的是一種人性化的管理。中國的GDP連續(xù)多年維持增長率，中國的城市與農(nóng)村人均收入也都在持續(xù)增長，同時，政府也一直在推行鼓勵消費的政策以拉動內(nèi)需，因此中國的消費類電子產(chǎn)品市場增長勢頭強勁，自2000年起年均復(fù)合增長率為14%；預(yù)計中國的消費類電子產(chǎn)品市場預(yù)計在2008年可以達到800億元的規(guī)模，2009年則可以達到850億元。這說明了我國家電連鎖業(yè)的市場份額在逐步攀升。從家電專營連鎖行業(yè)看，國際上比較著名的品牌有這樣幾個：在美國，60%以上的家電零售市場份額被BestBuy和cicruticiyt兩家大企業(yè)壟斷；在歐洲，55%的歐共體市場被德國MdeaiMarket等三四家企業(yè)所壟斷；在日本，山田、小島和淀橋等四五家零售商占據(jù)著全國約80%以上的市場份額。而在我國，%，與美國Best Buy一家的份額29%相差甚遠，可見我國家電連鎖零售行業(yè)的集中度仍有很大的提升空間。　從2009年2月1日起，家電下鄉(xiāng)在原來14個省市的基礎(chǔ)上，開始向全國推廣，產(chǎn)品也從過去的四個增到八個，除了之前推出的“彩電、冰箱、手機、洗衣機”之外，本次家電下鄉(xiāng)又新增了摩托車、電腦、熱水器和空調(diào)。它們和彩電等產(chǎn)品同樣享受國家13%的補貼。各個省市可以根據(jù)各地區(qū)不同的需求在這四個產(chǎn)品中選擇兩個進行推廣。 據(jù)商務(wù)部和財政部預(yù)測，2008年財政補貼家電下鄉(xiāng)資金將達到104億元，累計拉動消費9200億元[14]。表41 家電下鄉(xiāng)試點省份銷售情況（截至2008年11月）省份產(chǎn)品數(shù)量（萬臺）銷售收入（億元）山東四川河南資料來源：推廣家電下鄉(xiāng)，能夠促進家電流通和農(nóng)民需求的有機對接，增大家電銷售額（見表41），有利于家電連鎖企業(yè)進入基層市場，為家電零售企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、促進行業(yè)健康發(fā)展拓展了空間?！?2007年12月1日，由商務(wù)部頒布的、作為“推薦性”行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的《家電專業(yè)店經(jīng)營規(guī)范》正式實施?！兑?guī)范》主要