【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了價(jià)值前提，價(jià)值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸，而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實(shí)現(xiàn)使命的途徑。總和在一起，哲學(xué)、價(jià)值觀、理想、使命和目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)逐級(jí)具體化的系統(tǒng)（組織哲學(xué)最泛化，組織目標(biāo)最具體）。組織行為模型各個(gè)組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)所致。這些模型構(gòu)成了每一個(gè)組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。四個(gè)組織行為模型(理論范式):獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持模型和社團(tuán)模型大致反映了過(guò)去100年甚至更長(zhǎng)時(shí)期中管理實(shí)踐的歷史演變。雖然在某個(gè)特定的時(shí)期某一種模型傾向于占主導(dǎo)地位，其它模型也同時(shí)被一些組織所采納。正象組織之間有很大不同一樣，一個(gè)組織各部門(mén)、各分支中的管理者也會(huì)有所不同。生產(chǎn)部門(mén)可能采納看護(hù)模型，而在研發(fā)部門(mén)采用的是支持模型。當(dāng)然，各個(gè)管理者因其個(gè)人的偏好或各自部門(mén)的條件不同，所從事的實(shí)踐可能會(huì)不同于組織中的一般模型。沒(méi)有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個(gè)組織中所發(fā)生的一切，不過(guò)認(rèn)同某一種模型有助于將一種組織生存方式與其它的方式區(qū)別開(kāi)來(lái)。一個(gè)管理者對(duì)組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會(huì)影響他們的組織行為模型，并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對(duì)于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的，而應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整。支持模型組織行為的支持模型(supportive model)起源于Rensis Likert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類(lèi)似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢(qián)為基礎(chǔ)。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長(zhǎng)發(fā)展并完成既符合組織利益同時(shí)又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來(lái)就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因?yàn)榻M織沒(méi)能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會(huì)，員工將愿意承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對(duì)員工的工作績(jī)效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡(jiǎn)單地通過(guò)福利報(bào)酬來(lái)支持員工。由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對(duì)組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱(chēng)組織時(shí)，會(huì)說(shuō)“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比，他們得到更大的激勵(lì)，因?yàn)樗麄兊牡匚缓妥鹬氐男枰嫉玫搅烁蟮臐M(mǎn)足。支持模型無(wú)論對(duì)管理者和員工都行之有效，而且在美國(guó)得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實(shí)踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過(guò)，越來(lái)越多的公司報(bào)告說(shuō)極大地得益于支持模型。支持模型往往在發(fā)達(dá)國(guó)家更為有效，因?yàn)樗髮?duì)員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國(guó)家較少被直接應(yīng)用，因?yàn)樵谀抢飭T工的現(xiàn)時(shí)需要和社會(huì)條件往往有很大不同。隨著那些對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和安全的需要不斷得到滿(mǎn)足，以及隨著員工逐漸了解其他國(guó)家的管理實(shí)踐，我們可以預(yù)見(jiàn)這些國(guó)家的員工會(huì)要求更多地采納支持模型?？醋o(hù)模型隨著管理者開(kāi)始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨(dú)裁式管理下員工嘴上從來(lái)不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工對(duì)老板的感受是充滿(mǎn)了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直接發(fā)泄這些感受，便時(shí)?；丶液蟀褮獍l(fā)泄到自己的家人或鄰居身上；于是整個(gè)社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿(mǎn)足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、挫折感和敵意，他們可能會(huì)感到更喜歡工作，至少，他們的工作生活質(zhì)量會(huì)有所提高。上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多公司啟動(dòng)福利計(jì)劃以為員工提供安全感。雇主以及工會(huì)和政府開(kāi)始關(guān)心工人的安全需要。他們開(kāi)始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型(custodial model)。一個(gè)成功的看護(hù)式管理依賴(lài)于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是，管理的取向是依靠金錢(qián)支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得到合理的滿(mǎn)足，管理者將安全需要視為激勵(lì)因素。如果一個(gè)組織沒(méi)有足夠的財(cái)力提供津貼和其他福利，它就不能選用看護(hù)式的管理方法?？醋o(hù)模型導(dǎo)致員工對(duì)組織的依賴(lài)。員工依靠組織提供安全感和福利?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說(shuō)，員工增加了一種組織依靠，從而降低了對(duì)老板的依賴(lài)。比如說(shuō)，員工在某組織中根據(jù)工會(huì)合同已經(jīng)有了十年的資歷，而且享有相當(dāng)好的福利待遇，那么，即使別的地方的待遇似乎更好，他們也不會(huì)離職跳槽。在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專(zhuān)注于他們經(jīng)濟(jì)收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿(mǎn)足。但是，滿(mǎn)足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，它也許只是促成員工的被動(dòng)性的合作。這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例，以便說(shuō)明它如何強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、安全感和組織依賴(lài)。在實(shí)際操作中，這種模型的采用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來(lái)了安全感和工作滿(mǎn)足感，但它也有根本的缺陷，即員工并沒(méi)有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能，也沒(méi)有被激勵(lì)去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更大的才能。雖然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒(méi)有真正感到自我實(shí)現(xiàn)或被激勵(lì)社團(tuán)模型社團(tuán)模型(collegial model)是對(duì)支持模型的一種有效擴(kuò)展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的概念，最初被廣泛應(yīng)用于研究實(shí)驗(yàn)室或類(lèi)似的工作環(huán)境。近來(lái)，它也在其他各類(lèi)組織中得到了廣泛的應(yīng)用。在過(guò)去的傳統(tǒng)中，社會(huì)模型很少被用于生產(chǎn)線(xiàn)，因?yàn)槠鋰?yán)格的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對(duì)于沒(méi)有固定程序的工作，在腦力勞動(dòng)環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤剑鐖F(tuán)模型往往會(huì)更為有效。社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會(huì)感到自己是被需要的，是有用的。他們覺(jué)得管理者也是在不斷做出貢獻(xiàn)，于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板，更象是連接員工的橋梁。社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊(duì)工作。管理層相當(dāng)于教練組，致力于建設(shè)一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)。員工則對(duì)這一環(huán)境回報(bào)以責(zé)任感。例如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因?yàn)樗麄儍?nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。對(duì)員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感，員工約束自己在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然會(huì)有某種程度的成就感，有貢獻(xiàn)價(jià)值，有自我實(shí)現(xiàn)感，雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實(shí)現(xiàn)感會(huì)導(dǎo)致一定程度的工作熱情。獨(dú)裁模型獨(dú)裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨(dú)裁模型(autocratic model)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號(hào)施令，如果員工不服從命令就將受到懲罰。在一個(gè)獨(dú)裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對(duì)所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強(qiáng)迫去工作，而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)致工作中對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個(gè)年代殘酷而艱苦的體力勞動(dòng)，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險(xiǎn)的工作條件和嚴(yán)重短缺的資源，這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)（現(xiàn)在依然）遭到員工的極端厭惡。在獨(dú)裁情形下，員工的取向是服從老板，而不是尊重管理者。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，其心理結(jié)果是依賴(lài)?yán)习?，老板的雇傭、解雇的?quán)力是絕對(duì)的。老板支付最小限度的薪水，因?yàn)閱T工完成最底限度的績(jī)效。他們之所以還愿意完成最低限度的績(jī)效，是因?yàn)樗麄儽仨殲樽约汉图彝M(mǎn)足最低限度的生存需要。有些員工達(dá)成較高的績(jī)效是出于內(nèi)在的成就動(dòng)機(jī)，是因?yàn)樗麄儌€(gè)人喜歡自己的老板，或者出于其它什么原因；但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績(jī)效。獨(dú)裁模型對(duì)于完成工作是一種有效的方法。它并非一無(wú)是處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實(shí)際上，這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨(dú)裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過(guò)去沒(méi)有其他選擇時(shí)，獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論，而如今在某些情況下（如組織危機(jī)），它也依然是有用的。但是，隨著對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)逐漸深入，再加上社會(huì)價(jià)值觀的普遍改變，出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。溝通溝通(munication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過(guò)傳遞觀點(diǎn)、事實(shí)、思想、感受和價(jià)值觀而與他人相接觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時(shí)候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享情感和知識(shí)。通過(guò)運(yùn)用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。溝通總是涉及到至少兩個(gè)人——傳播者和接收者。單獨(dú)的一個(gè)人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個(gè)或更多的接受者才能完成溝通。但這種對(duì)接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他們往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后，他們就已經(jīng)溝通完了；而實(shí)際上這只是溝通的開(kāi)始。管理者可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒(méi)有被員工聽(tīng)到、讀到或理解，就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在于發(fā)信息者說(shuō)了什么。溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒(méi)有溝通而存在。如果沒(méi)有溝通，員工就無(wú)法了解同事的工作進(jìn)度，管理者就無(wú)法輸入信息，主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們就無(wú)法發(fā)出指令。沒(méi)有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會(huì)因此而解體。之所以不可能有協(xié)作，還因?yàn)槿藗儫o(wú)法溝通自己的需要和對(duì)他人的感受。所有溝通都會(huì)或多或少地影響到組織。溝通有助于使所有基本的管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制——從而使組織能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。如果溝通是有效的，它能促成更高的績(jī)效和工作滿(mǎn)意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗(yàn)更多的參與感。開(kāi)放式的溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問(wèn)題，并且明確管理層將怎樣處理問(wèn)題，他們通常都是會(huì)合作的。金錢(qián)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的手段有許多理由可以說(shuō)明金錢(qián)對(duì)員工是很重要的。金錢(qián)的價(jià)值在于它可以購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)。這方面就是金錢(qián)作為經(jīng)濟(jì)資源分配的交換媒介價(jià)值；但是，金錢(qián)也是