【文章內(nèi)容簡介】 能夠完成任務(wù)而且由此得到的獎勵與所付出的努力相匹配時，就會得到激勵。該理論建立在兩種假設(shè)基礎(chǔ)上：（1）無論是內(nèi)部因素（需要）還是外部因素（環(huán)境）都會影響行為；（2）行為是個體的決策；（3）人們有不同的需要、愿望和目標；（4）人們在對結(jié)果的知覺基礎(chǔ)上做出行為決策。Vroom公式中的兩個重要變量必須到滿足才能起到激勵作用。1． 期望值。期望值是指個體對自己完成目標的能力（概率）的知覺。一般而言，一個人的期望值越高，其動機水平也越高。如果人們認為自己不可能實現(xiàn)目標，他們也就不會嘗試去做。另外關(guān)于績效和結(jié)果或回報之間的關(guān)系，即工具性的知覺也是一個重要因素。個體對可能得到結(jié)果或回報的期望值越高，其動機水平就越高。如果員工認為肯定能得到回報，其積極性就會提高。2． 效價。效價是指個體賦予結(jié)果的價值。一般而言結(jié)果或回報的價值（重要性）越高，人們受到的激勵水平也越高。例如主管Jean 想讓員工Sim努力工作。Jean 告訴Sim努力工作將會得到提升。如果Sim希望得到提升，他可能就會努力工作。但是如果Sim對提升沒有興趣，那么這種獎勵就起不到激勵作用。用期望理論激勵員工。將該理論運用到實踐中需要完成以下幾個條件：1． 明確界定目標和達到目標所必需的業(yè)績。292． 將績效與獎勵掛鉤。高績效應當?shù)玫姜剟?。如果員工努力工作，生產(chǎn)效率高于他人卻得不到獎勵，那么他就會降低生產(chǎn)率（公平）。303． 確保獎勵對員工有價值。管理者應該了解員工的需求。4． 要使員工相信你將信守諾言。例如，員工必須相信如果他們努力工作，你將提供給他們好的回報。你必須信守諾言，這樣員工才會信任你。學習目標5．解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰強化理論，管理者既不需要識別和了解需要（內(nèi)容性動機理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿足需要（過程性動機理論），而是需要了解行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，然后提供強化良好行為、阻止不良行為出現(xiàn)的可能性。強化理論假設(shè)通過行為的結(jié)果，員工以預想的方式得到激勵。強化理論認為行為是通過對積極結(jié)果和消極結(jié)果的體驗而習得的。Skinner設(shè)計了三種成份：31刺激（法定的限速） 應答行為（速度） 行為的結(jié)果—強化（警官給超速者一個消極的結(jié)果—開罰單/罰款—阻止這種行為再次發(fā)生）。員工了解到作為具體行為的結(jié)果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。被用于塑造行為的兩個重要概念是兩種強化類型和強化程序。學習目標6．描述內(nèi)容性、過程心和強化理論之間的主要差異。強化的類型四種強化類型是：積極，回避，消退和懲罰。積極強化。鼓勵持續(xù)行為的一個方法是對期望的績效提供有吸引力的結(jié)果。例如，一位員工準時參加會議，主管以感謝他/她作為獎勵。這種表揚可強化員工的守時行為。其他強化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。Kingston技術(shù)公司用紅利和平均分配的假期作為積極強化物。積極強化對提高生產(chǎn)率是一種非常有效的激勵手段?；乇軓娀??；乇苡址Q之為消極強化。用積極強化手段，你提高了期望行為出現(xiàn)的概率。員工回避消極結(jié)果。例如員工準時參加會議是為了回避消極強化，如斥責。要制訂標準計劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為。但規(guī)則本身并不是一種懲罰。只有規(guī)則被破壞時才提供懲罰。消退。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現(xiàn)的概率。例如員工開會遲到你用消退的方法就勝于表揚。或者你取消某種有價值的獎勵，如加薪，直到員工按照標準做事為止。從另一個角度看，管理者沒有獎勵良好的績效，就可能使它消退。換言之，如果你忽略員工的良好績效，良好績效即可能終止，因為員工認為：“如果我沒有得到獎勵，那我為什么要好好工作？”懲罰。懲罰可被用于被不期望出現(xiàn)的行為給予不好的結(jié)果。例如，員工開會遲到被斥責。要注意回避沒有實際的懲罰，它只是控制行為的可能受到懲罰的威脅。其他懲罰方法包括取消特權(quán)，試用期，罰款，降職，解雇等。利用懲罰可以減少不合意的行為，但它可能引起其他不合意的行為，如士氣低落，生產(chǎn)率降低，偷盜和怠工等。懲罰是最有爭議的方法，并且對激勵員工的效用也最低。33圖125用圖解的方式說明了這四種強化類型。圖125 強化類型作為一名管理者，你有一個秘書在寫往來書信時出了許多錯。通過和秘書討論，你的目標是減少錯誤率。在下面的工作情景中你可以對秘書使用四種強化手段。員工行為強化類型管理者行為（結(jié)果）員工行為修訂（將來）提高績效提高績效績效沒有提高績效沒有提高積極回避消退懲罰表揚進步不給予任何斥責取消表揚/加薪懲戒行動，即寫出警告重復高質(zhì)量工作重復高質(zhì)量工作不再重復低質(zhì)量工作不再重復低質(zhì)量工作*假設(shè)員工提高了績效，積極的強化是最佳激勵因素。你強化什么就得到什么。記住員工的所作所為是管理者強化的結(jié)果。如果一位教授告訴學生讀這本書，但不依據(jù)這本書考學生（在考試成績基礎(chǔ)上的獎勵或懲罰）考試題只是來自講義—那么你認為閱讀和研究這本書的學生比例和那些只是簡單地作筆記并為考試學習筆記的學生比例是多少？強化程序?？刂菩袨闀r要考慮的第二個強化問題是什么時候強化業(yè)績。有兩種分類方法：即連續(xù)強化和間斷強化。連續(xù)強化。連續(xù)強化的方法是讓每一個合意的行為都要得到強化。這就好比自動計算機使員工明白，在任何時刻都能精確地知道要生產(chǎn)產(chǎn)品，給每件產(chǎn)品的記件工資率是1美圓，或者是評價每位顧客報告的管理者。間斷強化。間斷強化的方法指依據(jù)時間段或產(chǎn)出提供獎勵。如果獎勵是依據(jù)時間段，就叫作時間間隔強化。如果是按照產(chǎn)出提供獎勵，就叫作比率強化。比率強化的激勵效果大于時間間隔強化。如果選擇間斷強化程序，你有四種可選方案：1． 固定時間間隔（每周結(jié)算一次工資；每天在同樣的時間休息、進餐）。2． 可變時間間隔（偶爾贊美，突然檢查，突然一次測驗）。3． 固定比率（每生產(chǎn)一定標準比例的產(chǎn)品就提供記件工資或紅利）。4． 可變比率（對出色的工作給予表揚，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎法）。 用強化理論激勵員工包括3M、FritoLay和 。Michigan Bell 用強化理論提高了50%的生產(chǎn)率。Emery Air Freight運用強化理論后，將員工會議效率從30%提高到90%。一般來說積極的強化是最佳激勵手段。34連續(xù)強化有助于維持合意的行為；但是這種方法并不總是可行的。一般指導方針如下：1． 確保讓員工知道被期望的行為是什么。35制定明確的目標。362． 選擇適宜的獎勵。對一個人的獎勵對他人而言可能被視為一種懲罰。要了解自己員工的需要。3． 選擇適當?shù)膹娀绦颉?． 不要獎勵平庸的或不良的業(yè)績。375． 尋找積極的強化方法給予表揚，而不是強調(diào)消極強化和批評。38讓人們有良好的自我感覺（皮格馬力翁效應）。6． 不要錯過表揚的時機。7． 為員工做事，而不是讓員工做事，你會看到生產(chǎn)率在提高。例如，假設(shè)一位名叫Mia的員工的業(yè)績低于期望值。Mia的主管 Paula 要求Mia轉(zhuǎn)換工作以更好地滿足Mia的需要，在MBO模式中，這就是積極強化。MBO會議強化程序采用的是固定時間間隔，每周或每兩周開一次會評價Mia的業(yè)績。如果積極強化不能改變Mia的業(yè)績，Paula可以使用回避強化的方法。利用她的權(quán)力，Paula告訴Mia如果下次她的業(yè)績?nèi)缘陀跇藴实脑?，她將得到一定的懲罰，如扣發(fā)一部分工資。如果Mia仍不改變，Paula就必須遵守諾言采用懲罰強化手段。作為管理者，首先要使用積極強化手段。積極強化是一種真正的激勵手段，因為它通過既滿足員工的需要，也滿足管理者/組織的需要而創(chuàng)設(shè)了一種雙贏情境。從員工的角度看，回避和懲罰創(chuàng)設(shè)了一種輸贏情境。組織/管理者通過強迫員工做他們不想做的事取得了勝利，但最終卻輸?shù)袅?，因為有技術(shù)的、訓練有素的員工離職了。強化在崗和守時使員工來上班和準時工作的傳統(tǒng)做法是回避和懲罰。如果員工誤工一定時間就得不到工資。如果員工遲到了，考勤卡會體現(xiàn)出來，員工就會受到處罰。如今許多管理者對員工的在崗和守時采用積極強化的方法不。例如，ADV銷售集團對所有上班的和按時上班的員工給予獎勵。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎法的現(xiàn)金支出，只有準時來上班的員工名字在抽獎之列。另一個被許多組織使用的降低員工遲到率的技術(shù)是彈性時間。39彈性時間允許員工自己決定什么時候開始和終止工作，除了對工作時數(shù)有一定的限制外，他們可以自己支配時間。一個典型的程序是允許員工在上午6：00和9：00開始上班，下午3：00和6：00下班。彈性時間有助于改善人際關(guān)系，因為它允許員工可以安排自己的時間表以順應其個人的需要和工作要求。提出表揚1940年Lawrence Lindahl進行了一項調(diào)查，揭示出員工從工作中最想得到的是對其所做工作的完全欣賞。以后一些相似的研究都得到了相同的結(jié)果。你的老板最后一次表揚你的出色工作是什么時候？你的老板最后一次抱怨你的工作是什么時候？如果你是一名管理者，你最后一次表揚或批評你的員工是什么時候？表揚和批評的比例是多少？提出表揚可以培養(yǎng)員工積極的自尊并導致較高的績效—皮格馬力翁效應和自我實現(xiàn)預言。表揚是激勵因素（而不是維持因素），因為它滿足了員工的自尊/自我實現(xiàn)、成長和成就的需要。提出表揚創(chuàng)設(shè)了一種雙贏情境。它可能是最有效、最簡單、成本最低也是使用最少的激勵技術(shù)。Ken Blanchard 和Spencer Johnson通過他們的暢銷書《一分鐘管理者》普及提出表揚技術(shù)。41他們提出了一種提出一分鐘表揚反饋的技術(shù)。模型121提出表揚展示的是一個修訂版本。提出表揚模型的步驟是：（1）準確地告訴員工正確做什么；（2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵業(yè)績再現(xiàn)。Blanchard將此稱之為一分鐘表揚，是因為提出表揚不會超過一分鐘。員工什么也不需要說。模型121 提出表揚（1）準確地告訴員工正確做什么（2）告訴員工這種行為為什么重要（3）靜默一會兒（4）鼓勵業(yè)績再現(xiàn)步驟1 準確地告訴員工正確做什么。提出表揚時要注視對方的眼睛。目光接觸表示出真誠和關(guān)心。表揚要具體而明確。一般的話如“你是一個好工人”效果就欠佳。另一方面，不要說得太長，否則表揚也會失效。 Paula ：“Mia，我剛才無意中聽到你對顧客意見的處理。你在保持冷靜方面做得很好；你有禮貌。那人生氣地來，高興地走了?！辈襟E2告訴員工這種行為為什么重要。簡單說明組織和/或個人從這次行動中獲益。而且你還要告訴員工你對這種行為的感受如何。要具體而明確。 Paula ：“沒有顧客我們就沒有生意。一個不滿意的顧客可能損失數(shù)百美元的銷售額。我真的很驕傲地看到你用這種方式處理這樣困難的局面?！辈襟E3靜默一會兒。保持沉默對許多管理者來講是件很困難的事情。42沉默的合理性就在于給員工提供機會，讓他們感受表揚的效果。就好像“喝飲料時的停頓?！碑斈憧诳蕰r，喝下第一口飲料，一直喝到說聲“啊”，這是你感到非常解渴。 Paula ：（悄悄從1數(shù)到5。）步驟4 鼓勵業(yè)績再現(xiàn)。這個強化是要鼓勵員工繼續(xù)保持良好行為表現(xiàn)。Blanchard建議接觸員工。接觸可產(chǎn)生有力影響。當然他建議這只可用到雙方都感到舒服的程度。有人說他不會接觸員工，這可能招來性騷擾的投訴。Paula：“謝謝，Mia，繼續(xù)保持良好的工作”（同時拍拍她的肩膀或握握手）。正如你所見，提出表揚簡便易行而且不需花費一分錢。接受過提出表揚培訓的管理者說它創(chuàng)造了奇跡。它比提薪和其他金錢獎勵更具激勵作用。一位管理者說一位員工在一次展銷中慢悠悠地碼放罐頭。他表揚員工說罐頭碼放得非常直。這位員工對此表揚非常高興，陳列罐頭的效率提高了100%。注意這位管理者使用的是積極的強化而不是懲罰。管理者本可以提出斥責，如“不要吊兒郎當，加快陳列的速度?！边@種語言并不能激勵員工提高效率。它起到的全部作用就是傷害人際關(guān)系，最終可能以爭執(zhí)告終。罐頭碼放得直。員工并不沒有因為工作節(jié)奏慢而得不到表揚。但是如果表揚不起作用，管理者就需要使用其他的強化方法。43概念應用122動機理論確定每位管理者激勵員工的言論所涉及的理論。A 需要層次理論 D 習得需要理論 G 期望理論B ERG理論 E 公平理論 H 強化理論C 雙因素理論 F 目標設(shè)置理論6 “我通過讓員工做有趣的和富有挑戰(zhàn)性的工作激勵他們。”7 “我要確保公正地對待每一位員工去激勵他們。