【文章內容簡介】 人員年終獎金中，40％將視六個西格瑪管理達標水平而定。這意味著，35％的GE雇員，約85,000人在本世 紀末前將成爲六個西格瑪理論的實踐者。分析家們指出，在韋爾奇於2000年退下去之後，誰想接替他，誰就必須是一位六個西格瑪方面的專家。韋爾 奇說，“這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是GE獨有的文化。”這一號召成功地喚醒了員工的覺悟。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位元工程師，負責六個西格瑪的培訓，她說，“一夜之 間到處都有人想接受培訓?！盙E加拿大公司在1989年成爲GE的全資子公司。本年初曾預測，在1997年其9500名雇員中將出現617名“綠帶、”“黑 帶”和“黑帶大師，”淨節(jié)省費用達五千四百萬元?！暗@還是在命令下達之前的估計?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說。他在GE工作已達 四十四年，經歷過了公司大大小小的無數次變革。韋爾奇的做法對其他也在實踐六個西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端。有家公司的質量管理主管說，“(指人數)，但 其‘黑帶’是我們的50倍，這不合比例。我們覺得就是到本世紀末，我們也用不了1000名‘黑帶，’我們還有其他事要做?！钡珦准{講，韋爾奇在1996年第三季度時看出來，GE還沒有實現六個西格瑪所能産生的全部效果。在1996年，六個西格瑪培訓的淨支出是2億美元，獲 。我們發(fā)現，爲了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，公司的黑帶人數怎麼多也不過分?！傲鶄€西格瑪所産生的實際效果是難以估量 的?！崩准{說，”我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能儘快地普及這一概念?！痹贕E公司中，運用六個西格瑪理論超額完成節(jié)省指標最好的例子要數EDamp。C(配電和控制系統(tǒng)集團)，其總部位於康涅狄格州的帕蘭維爾。EDamp。C在安大略 馬克漢姆的工廠生産工業(yè)和電子行業(yè)的電機保護傳動器。在其前任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的管理下，公司採用日本式的質量管理方法，通過對許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進步。但是GE的六個西格瑪理論進入工廠後(工廠的牆壁上到處張貼著六個西格瑪分析 圖表)，公司就立刻就找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直幹擾著工廠的準時交貨問題?！昂趲А笨ㄑY．柯裏亞和“黑帶大師”利莎．塞利一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期定貨的方法解決。但後來通過調查發(fā)現原來是 供應商在元件板上插二極體、電晶體、電容、電阻時有困難，常常要把元器件打碎?？卵Y亞運用六個西格瑪工具來測量供應商在生産過程中的誤差。 通過使用分層管理模型圖，時間模型圖和其他六個西格瑪統(tǒng)計工具，發(fā)現問題的癥結是線路板上的孔太小，而孔太小又是由於GE自己的孔點太小所 致?？卵Y亞說，“這個問題以前一直存在。供應商一直不好意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工?！睂俄f爾奇在GE實施六個西格瑪所會取得的成績，幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。但有一點是肯定的，GE在各行各業(yè)的競爭對手們沒能及時地效仿GE的做 法。只有一個例外，那就是美國最大的家電生産企業(yè)，惠而浦公司，他們在GE實施六個西格瑪六個月以後，也悄悄地開始了對六個西格瑪的投資?？?姆科已達到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個西格瑪理論對生産工藝進行監(jiān)控，而且還以六個西格瑪標準來設計産品。根據聯信公司通過運用 六個西格瑪而獲得結果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預言，GE在一九九八年至2000年的三年中將進入開花結果階段，每股增長率可達15％，其 中的5％將是由於實行六個西格瑪管理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯信公司的股票上漲了103％，而標準普爾500指數僅上漲 74％。帕克茲溫斯基說，“韋爾奇的六個西格瑪理念就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認爲他把六個西格瑪理論看作是留給GE的最寶貴的財 産。”韋爾奇與六個西格瑪的情結是建立在充分瞭解六個西格瑪弱點的基礎上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達出他們想要和需要的東西。但是，正如GE 金融服務集團的法托利所說，客戶並不總是十分可靠。例如，經常外出旅行的商人在解釋他們爲什麼喜歡搭乘某一航空公司的飛機時，總是說這家公 司有什麼方便旅客的服務專案等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動機生産廠“黑 帶”培訓班上，一位學生告訴班上的同學，“如果你問飛機發(fā)動機廠顧客，他們有什麼要求時，他們會對你的問題感到膩煩。他們會說，爲什麼你不 先把我五年前提出的問題處理掉？”同樣，要使六個西格瑪理論在實踐中取得預期的目，只有大公司才有這個財力。即使是在大公司，收集和分析數 據也需要花好幾個星期。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履?？具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補那些被提拔爲“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺。最後，分析家指出，對於六個西格瑪方面的培訓 開支和到底能帶來多少節(jié)省效果的問題，市場必須持有充分的信心。紐約的一位斯密斯巴雷證券公司的分析家說，“事實上，我沒有辦法確定其內 部資料?！钡牵覀兛梢赃@樣來設想，如果沒有六個西格瑪，GE如何能獲得13％～15％的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強調這一點?！叭绻阆胫?我晚上睡不睡覺－睡得並不好，”他說，“通常我可以告訴你月亮的形狀。”韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個西格瑪的理論，而且，其員工還將這一觀念應用到他們個人生活中去?？卵Y亞在安大略馬克漢姆的GE電機保護 傳動器工廠裏，曾透露過他用六個西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球。他是一個高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個5洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風向分析的帕裏托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會告訴我們他是否 也這麼做。但是，當他在2000年最後一次步出那總裁辦公室大門，走過GE工廠那明亮耀眼的廠房時，GE將知道該做些什麼。“首先，是六個西格 瑪”雷諾說，“接著就是七個，然後八個。”何爲六個西格瑪？西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數理統(tǒng)計術語，計算西格瑪的方法如下，黑帶將所加工的物件中實際所出現的失誤值，除以物件中 總的可能産生缺陷的機會值，然後其商再乘以一百萬。這樣得出的結果表示每百萬次操作機會中所産生的失誤。然後根據轉換表，該數值可轉變爲幾 個西格瑪的運作能力：6個西格瑪＝5個西格瑪＝230失誤/百萬機會4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會Pareto圖表這是一張簡單的柱型資料分析圖，在“六個西格瑪”方法中使用最爲普遍。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理。典型的圖表通常是橫坐標表示所出現的問題類型，縱坐標反映出問題出現的頻率或問題的根源所在。 的理論，有80％的問題源出於20％的原因。Chi2試驗這是一種分析兩個問題原因的簡單表格，它用來確定兩個原因之間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關係。進程表這是GE用來分析與客戶關係進展的分數表。它很像汽車的儀錶板，但上面不是油表、里程表和溫度錶而是定單完成頻率，票據準確性，以及有缺陷零 件的百分比等。每個表中的一個箭頭指著客戶所要求的質量值。另一箭頭表示公司提供的質量與客戶要求之間的差距。韋爾奇說，他希望每個客戶都 有這樣的一塊“儀錶板”，上面的資料每周都要更新，但內部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實際的要求。因而，各公司便只要求爲那些 最爲重要的客戶制定月或季度性的“儀錶板。”實驗設計要減少或清除工藝中的誤差，實驗的方法必須精心設計，不能漫無目的“摸著石頭過河。”各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可採用電腦編程的方法加以解決。實驗設計可以使用戶能試驗多種方法?！昂趲А睂W生通過練習一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學會這種 調整方法。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位於何種位置，學生們都能把彈射器調整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。GE在韋爾奇領導下的四個歷程1981－1985重組這一階段GE大幅度削減員工，從404,000人降至304,000人，韋爾奇因此獲得了“中子彈約翰”的綽號。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個相互交叉的圓圈，從GE旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬於該行業(yè)內第一、第二名的企業(yè)，放進圈子。他說，“圈外的那些企業(yè)要麼整頓，要麼賣 掉，要麼關掉。”GE還對125個企業(yè)進行了機構精簡，被削去的部門包括GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生産諸如麵包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。同時也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險公司。從1981至1991年裏，GE共解雇了170,000名員工。全世界的大集團都學GE的做法。GE的收入從 17億美元上升至23億。1988－1992群策群力運動據GE的顧問倫amp。8729。斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之後的最大的一次文化改革行動。其目的是要改變人們的行爲模式。從各個企 業(yè)、各個層次來的GE的員工聚集在大會堂裏，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生産能力的工作，員工們不必擔心因爲發(fā)表意 見而受到上司的批評。群策群力運動爲實施六個西格瑪打下了思想基礎，清除了公司裏的官僚主義，教會了員工規(guī)劃操作過程的技巧。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非就是削減若干個工作崗位。這時其他企業(yè)集團還沒開始模仿。公司收入從34億美元上升至47億。1992－1995加速變革進程韋爾奇鼓勵其12個各不相同的企業(yè)互相交流經驗，加速改革進程。他積極倡導“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現的一種觀念。他同 時積極爭取與全世界市場內的客戶，供應商和合作夥伴對話。公司的收入從47億上升到66億。1996－2000六個西格瑪這是韋爾奇在GE的最後一班崗。這個專案要訓練公司所有的管理人員(約占GE三分之一的雇員)學會高等統(tǒng)計分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生産製造部門，同時還包括商業(yè)貿易領域。1996年，GE的平均誤差爲66,000/百萬機會。 ：“在這個專案上你們必須全身心地投入，你們必須成爲狂熱分子。”但是，話 語中仍然帶有重組階段時的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要幹出 最好的成績來?！北疚淖髡哳A言，全世界的公司都會群起效仿GE模式的“六個西格瑪?！惫镜氖杖肫駹懼挂褟?6億美元上升至73億。GE帝國%技術産品和服務%廣播%飛機發(fā)動機%家用電器%材料(以塑膠爲主)%發(fā)電%工業(yè)産品和系統(tǒng)%GE金融服務集團 六西格瑪常見問題解答什麼是六西格瑪？六西格瑪是一項以資料爲基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即資料的分散程度。對連續(xù)可計量的質量特性： 用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程式或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋爲每一百萬個機會 ，％。％。六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作爲一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量 的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成爲一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生産和服務的 新産品開發(fā)工具。繼而與全球化、産品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭並進，成爲全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最爲重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成爲以顧客爲主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標和産品開發(fā)設計的尺規(guī)，追求持續(xù)進步的一種質量管理哲學。六西格瑪類似於SPC（統(tǒng)計性工作程式控制）嗎？六西格瑪是一個致力於完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個支援六西格瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現六西格瑪必不可少的工具。實施六西格瑪的目的是什麼？爲企業(yè)實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；爲企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，專案管理技術和數理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力 量。從而使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差並保持持久性的效益，促進快速實現突破性績效，幫助企業(yè)達到戰(zhàn)略目標。六西格瑪適合於什麼樣的企業(yè)？它適用於任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因爲它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領導的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO後，必將 面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時資訊化的飛速發(fā)展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行爲，如何在這種新的經濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)。六 西格瑪，由於其嚴謹的方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對於中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取並保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管 理思想和實踐?，F在，一些中小型企業(yè)也開始運