【正文】 度量技術： DPMO的計算方法 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術：新、老七種工具高級技術： SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) FMEA 風險分析技術，輔助確定改進專案，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換爲內(nèi)部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與反饋 用六個西格瑪降低成本—— 一個綠帶專案簡介１９９８年初，美國通用電氣公司塑膠部（ＧＥＰ）在中國最大的客戶之一柯達（上海）有限公司，要求降低生産成本即降低原材料聚碳酸酯的價 格。按照它的要求，ＧＥＰ要麼大幅降價使柯達能夠維持同競爭對手同樣的價格，要麼柯達另尋供應商。是維持原價失去柯達這個重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價？ＧＥＰ上海的員工意識到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個西格瑪培訓。在用六個西格瑪?shù)姆椒▽@個問題進行重新分析後，他們又與柯達 的員工進行面談，最後發(fā)現(xiàn)這個問題的關鍵（ＣＴＱ）並不是聚碳酸酯的價格，而是閃光燈罩和相機框架等零件的成本。他們堅信運用六個西格瑪可 以找到最好的解決辦法。他們說服了上?？逻_的管理層在柯達內(nèi)部就這個問題成立六個西格瑪專案並組織了一支由ＧＥＰ上海應用發(fā)展中心的兩個工程師和柯達的三個技術人 員組成的質量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導下，質量小組收集並分析了柯達上海工廠的生産歷史紀錄，制定明確的改進目標，運用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的主要因素（熔料溫度、模溫等）及停機過程，然後實施相應的實驗設計，最終將閃光燈罩的成品率 從９０％增加到９７％以上。同時，根據(jù)實驗設計對模具也作了相應的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以內(nèi)。再以改進後的工藝連 續(xù)生産，並且進行質量跟蹤數(shù)月，産品質量完全達到預期要求（３．８個西格瑪）。整個ＤＭＡＩＣ過程持續(xù)了４個月，爲柯達公司１９９８年全年節(jié)?。玻橙f美元的生産成本，預計至２００１年共可節(jié)?。保常叭f美元，這樣ＧＥＰ 在不降低産品價格的基礎上，維持並鞏固了同上?？逻_的合作關係，同時贏得了柯達公司高級管理層的認可。注：六個西格瑪質量標準活動的核心是通過一套以數(shù)理統(tǒng)計爲科學依據(jù)的數(shù)位分析，找到問題，分析原因，然後改善，最後使企業(yè)在運作能力方面達 到全球最佳的境界。按六個西格瑪?shù)臉藴?，每百萬次操作中只允許有３．４個失誤，這已達到了９９．９９９７％的精確度，遠遠超出人們“此事萬 一發(fā)生怎麼辦”的感受，幾乎接近于完美境界。 企業(yè)高精度管理的定海神針 6西格碼模式企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質量是永遠不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見影的效果後，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是6西格碼模式。 該模式由摩托羅拉公司於1993年率先開發(fā)，採取6西格碼模式管理後，％，由於質量缺陷造成的費用消耗減少了84％，％。 該模式真正名聲大振，是在1990年代後期，通用電氣全面實施6 西格碼模式取得輝煌業(yè)績之後。 通用電氣首席執(zhí)行官傑克韋爾奇指出?quot。6西格碼已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼（DNA），它已經(jīng)成爲通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式。通用電氣1995年始引入6 西格碼模式，此後6西格碼模式所産生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營率增長4％，％的歷史最高紀錄；1999年6 西格碼模式繼續(xù)爲通用電氣節(jié)省資金達150億美元。 ◆6西格碼模式的基本概念 西格碼原文爲希臘字母sigma，學過概率統(tǒng)計的人都知道其含義爲標準偏差。6 西格碼意爲6倍標準差，在質量上表示每百萬壞品率（parts per million,簡稱PPM） ，但是，6 西格碼模式的含義並不簡單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。應用於生産流程，它著眼於揭示每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括産品本身、産品生産的流程、包裝、轉運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運作在3－4 西格碼的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)産生6210至66800個缺陷。這些缺陷將要求生産者耗費其銷售額的15％－30％進行彌補。而從另一方面看，一個6西格碼模式的公司僅需耗費年銷售額的5％來矯正失誤。 6西格碼模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變我一直都這樣做，而且做得很?quot。的慣性思維。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。 6西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度、離目標的距離差多少。 ◆6西格碼模式的推動者和無邊際合作 在企業(yè)集團內(nèi)部，規(guī)範的6西格碼模式專案一般是由稱爲6西格碼模式精英小組(Six Sigma Champion)的執(zhí)行委員會選擇的。這個小組的職責之一是選擇合適的專案並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式專案可以是矯正關鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快付款；也可以是改變某種工作程式提高生産率。領導小組將任務分派給黑帶管理(黑帶管理是6西格碼架構中的中堅力量。黑帶Black Belts之下是綠帶Green Belts， 這些人構成了一個公司推行6西格碼模式的動力)，黑帶管理們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個專案。 小組成員對6西格碼模式專案進行定期的嚴密監(jiān)測。流程圖成爲專案管理的中心，因爲它概括了工作的流程並且界定了一個專案內(nèi)容。流程圖關注特定的問題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸，弱鏈結以及延誤區(qū)。 對於通用電氣的黑帶，6西格碼模式意味著應顧客需求而表現(xiàn)出來的管理行爲。一些高層管理人員認爲他們學到了寬容失敗和獎勵成功，並且給予雇員自主決定的權力，無需過多的從上到下的幹預。 ◆6西格碼模式在中國 有些公司，像從事軟體生産的希捷技術公司，三年多來，一直在中國使用6西格碼模式，並且對其大肆讚賞。高級工程師陳明說：6西格碼模式提高了我們的産率並削減了巨大的成本。當前它只應用在製造工藝上，但將很快推廣到設計程式當中。人們普遍認爲6西格碼模式將有助於中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減製造成本。 到1992年，70％的摩托羅拉員工已完成了6西格碼模式的學習課程。在摩托羅拉(天津)，經(jīng)理們在招募高級職位雇員時，已開始從應聘者中物色那些且有成爲黑帶潛力的人才。 而位於廣東開平的霍尼韋爾工業(yè)聚合物有限公司，1996年8月與開平縧綸集團合資，1998年開始推行6西格碼模式，至2000年，全公司已培養(yǎng)出4位黑帶，43位綠帶。全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過6西格碼模式的培訓並有各自的革新專案。2000年一年內(nèi)6西格碼模式專案給公司節(jié)約費用3百多萬美元，占整個銷售額的10％，今年計劃至少可節(jié)省2百多萬美元。由此可見，它已成爲世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時的管理工具。全面品質管理挑戰(zhàn)極限　六個標準差成爲黑帶高手　　讓自己的公司成爲世界一流企業(yè)，是每一位經(jīng)營者的夢想。爲了成爲世界一流企業(yè)，在經(jīng)營管理方面勢必不斷挑戰(zhàn)極限，追求完善，確保永遠領先競爭對手。然而，怎樣才是企業(yè)經(jīng)營的極限，績效完善的表現(xiàn)？近年來，若干國際知名企業(yè)如通用電氣（ＧＥ）、摩托羅拉及花旗集團等致力於推行“六個標準差”，它提供了一個相當合理的答案?！　×鶄€標準差打造完美企業(yè)　　企業(yè)的流程，從訂單確認、原料採購、産品研發(fā)、安排製造、生産加工、運輸交貨，以至貨款回收，是一個活動步驟繁複、衆(zhòng)多員工參與的過程。人非聖賢，孰能無過，在複雜的企業(yè)流程中，要妄想完美演出，不犯錯誤談何容易。因此，傳統(tǒng)的經(jīng)營者認爲，如果能夠做到９９％的完美，恐怕已是企業(yè)經(jīng)營的極限?！　“眩梗梗サ氖虑樽鰧Γ梢苑Q得上是完美嗎？９９％的完美表示仍有１％的缺點與錯誤，用顯微鏡觀察，則表示在每百萬次操作機會中，將出現(xiàn)１００００個失誤。以這種標準來看待日常生活，則人每天必須飲用１５分鐘不乾淨的自來水，每月大約有７小時供電失常，同時在世界最繁忙的機場，每天至少發(fā)生兩次起降意外，顯然９９％的完美並不夠完美?！　　傲鶄€標準差”的定義爲：“流程每百萬次的操作機會，只允許出現(xiàn)３．４個失誤?！蓖菩小傲鶄€標準差”活動的目的很簡單，就是通過設計並監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（Ｄｅｆｅｃｔ）減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，企業(yè)將可以做到：品質交易最高，成本最低。流程的迴圈時間最短，利潤目標最大，全方位顧客滿意?！　【蜕鲜鰳藴识?，一般企業(yè)大約是介於３到４個標準差之間，也就是每百萬次操作中，發(fā)生失誤的機會約在６６８０７到６２１０之間。這些績效屬於一般水平的企業(yè)或許仍在獲利並持續(xù)增長中，同時也已建立品質保證系統(tǒng)，並取得ＩＳＯ認證，但市場的競爭者在增加中，産品價格在下跌中。每年約２０％到３０％的營業(yè)額花在修改或重做即將交付的成品，而且約５％到１０％的顧客不滿意現(xiàn)在的産品與服務，也不願意把該企業(yè)的産品或服務介紹給別人?！　〗档蛢?nèi)部與外部失敗　　一般企業(yè)的另一個難題在於對品質成本的控制。品質成本包括：內(nèi)部失?。ɡ纾豪速M與重做）、外部失?。ㄆ焚|保證與客戶投訴）、評估成本（檢驗與測試）與預防成本（品質規(guī)劃及退回原物料）四項。品質要求越高，成本代價也越大。因爲，爲了防止因內(nèi)部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質的預防與檢驗都是不可避免的成本。有些公司雇用預防與檢驗的人力，甚至多於直接投入生産的人力?！　∈聦嵣希髽I(yè)的品質主要決定在産品與流程的設計與操作，不在預防與檢驗成本的高低。由於産品與流程設計不當，導致內(nèi)部失敗與外部失敗成本過高，品質的預防與檢驗成本也相對高。釜底抽薪做法就是消除內(nèi)（外）到最低。爲了減少內(nèi)外部失敗，推行的“六個標準差”可使企業(yè)的品質成本降到總營業(yè)額的１％以下?！　『趲Ц呤值乃膫€改善步驟　　怎樣推行“六個標準差”？許多國際企業(yè)把活動中的關鍵性角色稱爲“黑帶高手”（Ｂｌａｃｋ Ｂｌｅｔ）。黑帶高手通常由企業(yè)內(nèi)部至少工作滿５年，熟悉統(tǒng)計技巧的優(yōu)秀員工，進行四個月的短期訓練培養(yǎng)而成。訓練期內(nèi)除學習各種統(tǒng)計技巧及改善手法外，並實際參與改善專案。在“六個標準差”活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質主管角色，負責副食團隊，專注於企業(yè)關鍵性流程的改善。通用電氣爲了鼓勵員工參與“六個標準差”，把黑帶高手資格的取得列爲員工管理的必要條件之一。　　黑帶高手的改善手法可以歸納爲下列四個步驟：　　一、評估（Ｍｅａｓｕｒｅ）：　　尋找關鍵性流程中，任何影響品質的關鍵專案（Ｃｒｉｔｉｃａｌ ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ），簡稱品質要項，並評估定義這些要項可能産生的失誤。失誤是指“影響品質並導致顧客不滿的重缺陷”（如品質不佳、規(guī)格不符、文件錯誤、還貸不準時等），因此，品質的關鍵專案必須從顧客觀點加以定義。當黑帶高手完成品質關鍵專案的評做並計算其失誤發(fā)生機率後，即可決定關鍵性流程的標準差水平及其改善空間。　　二、分析（Ａｎａｌｙｚｅ）：　　這一階段的重要工作在於分析並控制導致流程發(fā)生失誤的原因。一般常用的分析方法包括要因圖、巴列圖、直方圖及相關圖等，但爲了掌握流程的全貌製作常用的流程圖，進行流程分析往往是必要的。同時，對於每一問題都應該抽線剝繭，追根究底，才能找出根本原因。此階段的成功在於：解釋可能造成流程最大變異的原因?！　∪?、改善（Ｉｍｐｒｏｖｅ）：　　第三階段的目標是要確認關鍵性變因，量化這些變因動品質要項的影響，並決定其可被接受的最大變異範圍，然後尋找改善機會，必要時修正或重新設計流程，以消除流程的失誤。爲了尋找所有可能的改善機會，由黑帶高手副食團隊實施腦力激勵，制訂並改善行動計劃是本階段的主要活動?！　∷摹⒖刂疲ǎ茫铮睿簦颍铮欤骸　∽钺犭A段的目標是：確認修正後的流程可以讓關鍵性變因保持在最大可被接受的範圍內(nèi)，流程的失誤不再生或降到最少，使用的工具則是統(tǒng)計流程管制（ＳＰＣ，Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｃｏｎｔｒｏｌ）或簡單的流程表。　　“六個標準差”活動的最終目的在於經(jīng)營顧客心，創(chuàng)造全方位顧客滿意，因爲在推行上述步驟時，必須真正瞭解顧客，並從顧客的觀點去確認關鍵流程的品質要項。在通用電氣的“六個標準差”活動中，充滿各種與顧客攜手合作，共同解決總是的案例。　　例如：通用電氣的塑膠工廠生産複合碳酸材料（Ｐｏｌｙｃａｒｂｏｎａｔｅｓ）已能達到內(nèi)部設定的超高純淨標準，並讓多數(shù)企業(yè)滿意，但卻無法達到索尼公司對其新型高度光碟和音樂ＣＧ的品質要求。經(jīng)過黑帶小組前往索尼公司拜訪，徹底認識客戶的品質要求後，後果新設計生産流程，增強過濾能力，終於能夠生産完全符合索尼要求的材料，奪回商機?！　念櫩偷挠^點出發(fā)，“六個標準差”代表企業(yè)嶄新的經(jīng)營手法，其目的在於降低品質成本，短流程時間，增進顧客滿意。倘若能夠將流程提高到“六個標準差”水平，作爲世界一流企業(yè)才當之無愧。29 /