【文章內容簡介】 意圖并在認識上取得一致。企業(yè)高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計的重任的人選。（2） 選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務部門開始，這個業(yè)務部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經營、營銷、銷售和服務。這樣一個下屬業(yè)務部門應有自己的產品和客戶、銷售和流通渠道和生產設施。同時，該部門應容易制訂全面對務業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產品與勞務轉讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務部門的關系，使該部門面臨的機遇和受到的限制明朗化。（3） 就該部門的戰(zhàn)略目標達成共識 設計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標是一個重復的過程，通常需要經過反復的討論才能最終確定。（4） 選擇和設計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據庫和信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關系，而不根據價格選擇供貨商。企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質量標準方面處于行業(yè)領先地位?！?該遠景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現(xiàn)股東預期。羅克沃特企業(yè)又把遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標轉化成平衡記分卡的四套績效測評指標。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標（1） 財務指標： 包含三個對股東很重要的指標。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結果的偏好；預測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據價格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設立了價格指數(shù)。把關于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進行調查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。（3） 內部過程： 為了構造出內部程序的測評指標，羅克沃特的經理人員界定了一個項目從啟動(認識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經過的生命周期。對項目周期中的五個業(yè)務程序階段。都一一制定了測評指標。這五個業(yè)務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑顺晒β?；準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務、顧客和內部程序的改進。在羅克沃特這類改進除了來自于內部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產品和服務創(chuàng)新。為了同時促進產品／服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，企業(yè)認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍?？偟脑u價體系如圖2所示。結語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標信息并考評管理的信息系統(tǒng)。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標往往涉及到企業(yè)的財務數(shù)據，企業(yè)生產運作過程中的成本、質量以及計劃時間數(shù)據，各個考評指標大都是在大量基礎數(shù)據的統(tǒng)計基礎之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據的共享；手工的方法顯然已經不能滿足平衡記分卡對數(shù)據處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。國外已經有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。平衡記分卡制度會成為一個企業(yè)的管理制度的基石，是因為它不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程；再進一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標為方向而不會誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對其發(fā)展前景和實現(xiàn)這一目標應走的路有了一個明確的認識。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設想到現(xiàn)實的關鍵跨越。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯 Kaplan和Norton在1992年、1993年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經系統(tǒng)地介紹了在企業(yè)級別的平衡記分卡。他們的基本想法是對于組織的評估不能局限于傳統(tǒng)的在財務上的評估，應該結合關于客戶滿意度、內部流程以及創(chuàng)新能力方面的評估來綜合考察。這些額外的評估標準必須能夠確保未來的財務結果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標前進。他們?yōu)檫@四個方面提出了一個三層架構：使命(例如，成為客戶最推崇的供應商)、目標(例如，為客戶提供新產品)和評價標準(例如，收入中新產品貢獻的百分比)。平衡記分卡能夠被應用于IT功能及其流程上，這一點已經被Gold和Willcock在概念上加以描述并且由Van Grembergen、Van Bruggen、Timmerman進行了進一步的深化。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術和業(yè)務治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級的平衡記分卡如何支持業(yè)務與IT戰(zhàn)略的協(xié)調。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎，進而也成為業(yè)務平衡記分卡的基礎。IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對于公司治理的調查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對于投資的回報。他們把這個定義解讀成一個中心問題,見圖1，而與之對應的是IT治理方面類似的問題：圖1 公司治理與IT治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。二、平衡記分卡的基本內容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在業(yè)務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。在學習和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務評估方法的短期行為；是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；通過實施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家EdwardT.Lewis說道。根據GartnerGroup的調查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。結束語平衡記分卡不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據事先設計的方向前進。為什么引入關鍵績效指標目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別：外部關注指標投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產；政府關注指標：比如國有資產保值增值率、年度稅金等。內部管理指標財務指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結合起來的紐帶。關鍵績效指標（Key Performance indictor）是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反