【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 探討供應(yīng)鏈管理發(fā)展對(duì)中小型制造業(yè)的沖擊，以及可能的因應(yīng)之道。 透過(guò)個(gè)案探討，分析供應(yīng)鏈管理對(duì)中小企業(yè)的影響。 參酌先進(jìn)國(guó)推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的策略，并和政府現(xiàn)行的政策工具相互比較，最后提出具體可行的政策建議，以供政府及廠商參考。第三節(jié)　 研究架構(gòu)及方法一、研究架構(gòu)為了達(dá)成前述研究目的，本計(jì)畫(huà)首先透過(guò)文獻(xiàn)探討供應(yīng)鏈管理的重要性，供應(yīng)鏈管理對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)行為、管理模式及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響，同時(shí)探討目前幾種流行的供應(yīng)鏈管理模式〔如計(jì)算機(jī)輔助后勤支持（ComputerAided Logistic Support； CALS）和企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning； ERP）等〕及其差異比較。接著，我們將透過(guò)訪談及次級(jí)資料的分析，深入了解供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作模式，對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、對(duì)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、以及對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（大型、中小型企業(yè)）的沖擊。同時(shí)，亦將透過(guò)個(gè)案的訪察，了解供應(yīng)鏈管理對(duì)中心、衛(wèi)星廠在運(yùn)作上的影響及可能的困難所在。其次，本計(jì)畫(huà)亦將透過(guò)問(wèn)卷調(diào)查資料進(jìn)行實(shí)證分析，分析焦點(diǎn)包括：第一，供應(yīng)鏈管理對(duì)廠商績(jī)效（包括成本降低、交貨期間的準(zhǔn)時(shí)、存貨管理及訂單的取得等指針的分析）。第二，供應(yīng)鏈管理對(duì)大、中小型企業(yè)的利弊得失。第三，供應(yīng)鏈管理在中小企業(yè)推廣的可能性及可能面臨的困難。此外，我們亦將參酌先進(jìn)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)，以及針對(duì)專家進(jìn)行訪談，了解供應(yīng)鏈管理模式的發(fā)展可能的問(wèn)題、政府可能扮演的角色及可提供的政策工具。最后，我們將分別就政府與廠商角度提供政策建議。并將本研究之主要架構(gòu)列于圖11。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)證分析? 供應(yīng)鏈管理對(duì)廠商績(jī)效的影響（成本降低、交貨期間、存貨管理等指針）? 供應(yīng)鏈管理對(duì)中小企業(yè)的利弊得失? 供應(yīng)鏈管理推廣對(duì)中小企業(yè)的困難? 不同產(chǎn)業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理影響及看法的差異? 中型和中小型面臨供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的差異廠商訪談、次級(jí)資料分析? 供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)作模式的影響? 供應(yīng)鏈管理對(duì)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及其與大企業(yè)分工體系的影響? 供應(yīng)鏈管理對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（大型、中小企業(yè)）的影響專家訪談文獻(xiàn)探討? 供應(yīng)鏈管理的重要性? 供應(yīng)鏈管理對(duì)廠商行為、管理模式的影響? 供應(yīng)鏈管理對(duì)產(chǎn)業(yè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響? 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)（CALS、ERP等）政策建議? 廠商? 政府政府角色? 策略? 工具圖11　研究架構(gòu)二、研究方法（一）抽樣由于國(guó)內(nèi)導(dǎo)入B2B EC的情形以信息、通訊、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)較積極，因此，本研究樣本的取得原則上擬以這些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行B2B EC的廠商為主，此外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，紡織業(yè)為響應(yīng)進(jìn)口配額限制而進(jìn)行國(guó)際分工，石化、成衣為減少庫(kù)存成本進(jìn)行供應(yīng)鏈管理亦頗為積極，故這些產(chǎn)業(yè)亦擬涵蓋為研究樣本取得之對(duì)象。抽樣上，由于進(jìn)行的廠商名單不清楚，故擬采便利抽樣方法進(jìn)行取樣。（二）資料搜集方法本研究以文獻(xiàn)整理、個(gè)案探討及實(shí)證分析為主。在實(shí)證分析上，本計(jì)畫(huà)擬搜集之資料，乃透過(guò)問(wèn)卷為主搜集初級(jí)資料，這些資料主要目的在實(shí)證分析供應(yīng)鏈管理企業(yè)績(jī)效（透過(guò)成本降低、交貨期間、存貨管理、訂單取得等指針加以分析）的影響，推廣的意愿及推廣上面臨的困難?；旧?，常用于資料搜集之方式有人員訪談、郵寄問(wèn)卷及電話訪問(wèn)三種。為盡量使資料回收齊全，本研究同時(shí)運(yùn)用此三種方式搜集資料。以下就此三種資料搜集方式，依序說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)及本研究運(yùn)用之目的。當(dāng)問(wèn)卷上問(wèn)題較復(fù)雜，需要解釋才易于填寫(xiě)，或是為了獲取更深入訊息，并可實(shí)時(shí)收回問(wèn)卷時(shí)，以人員訪談進(jìn)行較適當(dāng)。此外，為進(jìn)行個(gè)案研究，以人員問(wèn)方式亦較妥當(dāng)。但是，需要較多的時(shí)間及成本，則是此種資料搜集方式之主要限制。為降低成本及輔助研究結(jié)果，本研究?jī)H就寄回問(wèn)卷中之異質(zhì)樣本，以人員訪談方式進(jìn)行個(gè)案調(diào)查研究，提升研究結(jié)果之深度及廣度。此種資料搜集方法最主要的優(yōu)點(diǎn)在于方便、成本低。然而，需要解釋才易于填寫(xiě)的問(wèn)題無(wú)法取得較正確且深入之訊息，是其主要缺點(diǎn)?；厥章实蛣t是另一個(gè)缺點(diǎn)。由于研究之廠商數(shù)目相當(dāng)多，無(wú)法以人員訪談方式進(jìn)行，故以郵寄方式搜集資料。為了提高問(wèn)卷回收率，除附送以贈(zèng)品外，并于一至二周后，以電話通知催收。方便及快速獲得資料是此種方法之優(yōu)點(diǎn)。然而當(dāng)問(wèn)卷題目多或內(nèi)容較復(fù)雜時(shí)，電話訪問(wèn)并不適合。本研究使用此種方法之目的，僅為補(bǔ)足未填妥之回收問(wèn)卷，藉以提高有效樣本數(shù)與數(shù)據(jù)之齊全性。（三）統(tǒng)計(jì)分析方法使用次數(shù)分析之主要目的在計(jì)算問(wèn)卷各題項(xiàng)分類尺度（即順序尺度及名目尺度）的分布，描述名目或順序尺度之分布情形，例如，各產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理之比率；又如，采用供應(yīng)鏈管理軟件的原因之比率。以此進(jìn)行最適尺度轉(zhuǎn)換，再以轉(zhuǎn)換后的權(quán)數(shù)加權(quán)，將順序尺度的水準(zhǔn)提高至區(qū)間尺度，以利于均值分析的進(jìn)行。而使用均值分析的目的則是為了各種檢定比較，均值分析則主要處理比率尺度者，例如分析廠商導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理之困難；以及廠商導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理后營(yíng)運(yùn)績(jī)效上之提升情形。第二章　文獻(xiàn)探討二十世紀(jì)末，因網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)（internet）的普及、電子商務(wù)（Electronic Commerce； EC）的興起，制造商紛紛改善與上游供貨商及下游客戶的聯(lián)系，以縮短從供貨商提供原料到顧客拿到成品的時(shí)間。在「外部網(wǎng)絡(luò)」（extranet）的架構(gòu)下，制造商將各階段的供貨商及配銷單位整合在一起，使整體的庫(kù)存降低、流速加快，讓顧客能以更低的價(jià)格獲得更好的服務(wù)。這種作法稱為「供應(yīng)鏈管理 （Supply Chain Management； SCM）」。在SCM之下，制造業(yè)與供貨商之間以及制造業(yè)與配銷商之間的傳統(tǒng)買賣關(guān)系變成伙伴關(guān)系，從對(duì)立到互信，從競(jìng)爭(zhēng)到合作。從原料到客戶之間，層級(jí)減少，速度加快。美國(guó)零售業(yè)者、部份汽車制造商，甚至全球知名的寶僑公司、固特異輪胎等皆已導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理模式，作最有效的管理。全球知名的安達(dá)信企管顧問(wèn)公司認(rèn)為，科技的日新月異促使產(chǎn)品生命周期縮短，但大部份的生產(chǎn)者透過(guò)通路銷售產(chǎn)品給最終客戶，因此真實(shí)市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)廠商并不曾立即得知或做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)，所以當(dāng)供給與需求發(fā)生落差時(shí)（尤其當(dāng)供給大于需求時(shí)），貨品滯銷囤積反而造成生產(chǎn)者與通路商兩敗俱傷。在這樣的趨勢(shì)下，以往生產(chǎn)管理功能中所強(qiáng)調(diào)的物料需求規(guī)劃（MRP），就不足以滿足企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的迫切需求。所謂的「供應(yīng)鏈」指的是一個(gè)由許多組織經(jīng)上、下游連結(jié)組成的網(wǎng)絡(luò)（network），它連結(jié)了從原料到最終消費(fèi)者之間的生產(chǎn)與供給流程的各項(xiàng)因素（Christopher, 1992），如圖21。資料來(lái)源：Christopher, M. （1992），Logistics and Supply Chain Management, Pitman Publishing.工廠工廠倉(cāng)庫(kù)物流中心零售店物流信息流圖21　簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D至于「供應(yīng)鏈管理」觀念上之所以蓬勃發(fā)展且愈來(lái)愈受重視的原因在于制造成本上升、產(chǎn)品生命周期縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化及顧客意識(shí)的抬頭（必須靠供應(yīng)鏈快速反應(yīng)才能滿足顧客的需求），因此，企業(yè)必須在極短時(shí)間整合及協(xié)調(diào)研發(fā)、制造、行銷、配送，使產(chǎn)品在最短時(shí)間能夠呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，當(dāng)然不容否認(rèn)的，信息科技的進(jìn)步和創(chuàng)新也是供應(yīng)鏈管理得以采行的重要原因之一。本章將依序就文獻(xiàn)中對(duì)供應(yīng)鏈管理定義及其形成原因、供應(yīng)鏈的重要性、供應(yīng)鏈應(yīng)用項(xiàng)目及時(shí)程、供應(yīng)鏈績(jī)效衡量、供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響等主題的探討加以匯列整理。藉由文獻(xiàn)的回顧整理，可以加強(qiáng)了解供應(yīng)鏈的發(fā)展歷程及系統(tǒng)的特色，此將有助于本研究對(duì)供應(yīng)鏈模式之建立及相關(guān)可行性與績(jī)效評(píng)估之進(jìn)行。第一節(jié)　供應(yīng)鏈管理定義及形成原因由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步及實(shí)體運(yùn)輸系統(tǒng)的發(fā)達(dá)，「供應(yīng)鏈管理」近年來(lái)逐漸發(fā)展成一重要領(lǐng)域。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC） 對(duì)供應(yīng)鏈管理的解釋為：「整個(gè)供應(yīng)鏈包含的范圍極廣，供應(yīng)鏈管理（supply chain management； SCM）必須建立復(fù)雜的相依關(guān)系，致力于建立一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)外活動(dòng)的『延伸型企業(yè)（extended enterprise）』，今日，原料供貨商、通路供應(yīng)伙伴（包括批發(fā)/通路商、零售商）以及顧客本身，還有SCM顧問(wèn)、軟件供貨商和系統(tǒng)發(fā)展者，均是供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中的重要成員?！挂弧⒐?yīng)鏈管理之定義一般對(duì)供應(yīng)鏈管理的看法只有把供貨商、生產(chǎn)單位、客戶這些流程串聯(lián)起來(lái)，但這只是狹義的SCM，廣義的SCM應(yīng)由供給需求面來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)能有很好的機(jī)制來(lái)做市場(chǎng)預(yù)測(cè)，有了預(yù)測(cè)，便能產(chǎn)生多種計(jì)畫(huà)，產(chǎn)生計(jì)畫(huà)后還要評(píng)估何者最適合，這時(shí)便牽涉到?jīng)Q策支持系統(tǒng)（Decision Support System； DSS）與企業(yè)內(nèi)部的主要目標(biāo)，目標(biāo)指的是企業(yè)所重視的到底是提高營(yíng)收、增加毛利率、提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)還是降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本。有了明確的目標(biāo)后，便要仿真這一系列由TopDown所產(chǎn)生出來(lái)的目標(biāo)是否可行。依據(jù)AMR（Advanced Manufacturing Research）的定義，SCM有三項(xiàng)主要目標(biāo)：1. 以最少成本使得企業(yè)能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品。2. 盡可能讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供優(yōu)異的客戶服務(wù)。3. 縮短產(chǎn)品生命周期。此外，SCM更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)隨著產(chǎn)品線、市場(chǎng)與客戶作業(yè)彈性的調(diào)整與改變。至于傳統(tǒng)物料、流通管理和供應(yīng)鏈管理有何差異? Cooper和Ellram（1993）就存貨管理方式、整理成本、通路階層的協(xié)調(diào)程度、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等層面，做了極為詳盡的比較，請(qǐng)見(jiàn)表21。二、供應(yīng)鏈管理形成的原因根據(jù)李慶恩博士（1997）的研究，他認(rèn)為造成供應(yīng)鏈管理受到如此重視的原因如下：1. 信息扭曲（Information Distortion）。2. 通路未同步（Asynchronized Channel）。3. 供應(yīng)鏈過(guò)于復(fù)雜（Chain Complexity）。4. 無(wú)效率的作業(yè)（Inefficient Operations）。5. 文化差異（Cultural Problems）。表21　傳統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方式比較比較項(xiàng)目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈存貨管理方式獨(dú)自努力共同消除供應(yīng)鏈的存貨整體成本方式企業(yè)成本最小化供應(yīng)鏈的成本效率時(shí)間水平短期長(zhǎng)期信息分享與監(jiān)視程度限制于目前交易所需要求于規(guī)劃與監(jiān)視流程通路階層間的協(xié)調(diào)程度通路間交易的單一接觸同層級(jí)與不同層級(jí)間的多重接觸共同規(guī)劃以交易為基礎(chǔ)持續(xù)進(jìn)行公司哲學(xué)的兼容度不相關(guān)至少在關(guān)鍵關(guān)系上兼容供貨商數(shù)目多，增加競(jìng)爭(zhēng)與分散風(fēng)險(xiǎn)少，增加協(xié)調(diào)通路領(lǐng)導(dǎo)不需要需要，具協(xié)調(diào)功用分享風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的程度獨(dú)自享有長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬分享作業(yè)、信息與存貨流動(dòng)的速度倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)向（儲(chǔ)存、安全存量）發(fā)貨中心導(dǎo)向（存貨速度），跨供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)資料來(lái)源：Cooper, M. C. and Lisa .（1993）,“Characteristics of Supply Chain Management and Implication for Purchasing and Logistics Strategy,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 4, No. 2, .其中以信息扭曲對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成最大的傷害，供應(yīng)鏈對(duì)個(gè)別企業(yè)的影響可以使用「長(zhǎng)鞭效應(yīng)」為例。不久前，寶堿公司（Pamp。G）曾針對(duì)其最暢銷產(chǎn)品「幫寶適（Pampers）尿布」之訂貨情形進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查顯示，幫寶適在零售店的銷售及訂貨量在各段時(shí)期并非一樣，而是稍有波動(dòng)，但仍在一定的范圍內(nèi)。但當(dāng)調(diào)查批發(fā)商的訂貨情形時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這種波動(dòng)由下游往上游愈來(lái)愈嚴(yán)重。而當(dāng)調(diào)查Pamp。G公司對(duì)原料供貨商之訂貨時(shí)，發(fā)現(xiàn)這種波動(dòng)更甚于零售商對(duì)批發(fā)商之訂貨。Pamp。G公司稱這種現(xiàn)象為「長(zhǎng)鞭效應(yīng)（Bull Effect）」：當(dāng)供應(yīng)鏈中的某一點(diǎn)發(fā)生波動(dòng)時(shí)，連帶地造成供應(yīng)鏈中的其它成員也發(fā)生波動(dòng)，距波動(dòng)發(fā)生來(lái)源愈遠(yuǎn)，波動(dòng)就愈大。Lee, H. L., Padmanabhan, P. and Whang, S. 分別于1996及1997發(fā)表一系列論文，指出長(zhǎng)鞭效應(yīng)的主要原因有四個(gè)：1. 批次訂貨：考慮處理成本，廠商在產(chǎn)品售出后，不會(huì)立刻訂貨，而是累積到某一量或固定時(shí)間才會(huì)訂貨。例如，訂貨時(shí)間定在每月一日，則在其它時(shí)間訂貨為零，到每月一日時(shí)訂貨突然大增。2. 訂貨間隔：當(dāng)訂貨時(shí)間間隔愈大，安全存量相對(duì)較大，造成訂貨量之差異較大。3. 價(jià)格波動(dòng)：價(jià)格波動(dòng)造成需求波動(dòng)。例如，民生用品雖然需求穩(wěn)定，但在產(chǎn)品促銷時(shí)期，顧客購(gòu)買量通常會(huì)超過(guò)實(shí)際需求量，而非產(chǎn)品促銷時(shí)期，顧客購(gòu)買量則大減。4. 供給短缺之預(yù)期心理：預(yù)期供給短缺時(shí)，為得到實(shí)際需求量，廠商之訂貨量會(huì)超過(guò)實(shí)際需求量，而在供給恢復(fù)平穩(wěn)時(shí)，訂貨量大減而造成訂貨量之波動(dòng)。他們?nèi)送瑫r(shí)提出其數(shù)理及仿真上之證明，指出要解決此問(wèn)題，一定要從供應(yīng)鏈上下游企業(yè)活動(dòng)之整合著手，其方法包含：各成員銷售及存貨狀態(tài)資料之共享、零售商間之訂單協(xié)調(diào)以及簡(jiǎn)化制造商的定價(jià)和促銷策略。解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)不是單一廠商能力可及，必須由供應(yīng)鏈全體成員共同解決。長(zhǎng)鞭效應(yīng)除了讓廠商了解問(wèn)題根源之外，同時(shí)也指出以整體供應(yīng)鏈觀點(diǎn)解決問(wèn)題之重要性。除了信息扭曲、供應(yīng)鏈未同步等因素外，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，包括產(chǎn)品生命周期的縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化，以及顧客意識(shí)的抬頭等因素，也是企業(yè)界必須正視問(wèn)題，利用新的管理模式來(lái)處理原有的系統(tǒng)，進(jìn)而造成供應(yīng)鏈管理蓬勃發(fā)展的原因。三、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閼?yīng)用環(huán)境不同，各界往往有不同描述，綜合學(xué)界和實(shí)際界的相關(guān)研究，本研究整理出異于傳統(tǒng)生產(chǎn)理論及管理理論的四大特點(diǎn)，主要在于其強(qiáng)調(diào)「伙伴關(guān)系（Collaboration）」、「核心專長(zhǎng)（Core petition）」、「信息共享（Information sharing）」和「信息科技（IT Technology）」的重要性。茲分述如后：（一）伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理的核心策略，即在于伙伴關(guān)系的建立。透過(guò)整合的過(guò)程，使不同的獨(dú)立企業(yè)共同組成供應(yīng)鏈上的「虛擬企業(yè)」，整合（Integration）包含企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)外部的整合；企業(yè)內(nèi)部的整合工作，可透過(guò)企業(yè)流程