零售商業(yè)模式的四大連鎖超市的比較(編輯修改稿)
2024-07-24 07:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 其余非敏感商品的正常售價可能高于采用“每日低價”的沃爾瑪。家樂福還經(jīng)常使用心理定價方法如尾數(shù)定價法，促銷定價，折扣定價等。(二) 核心戰(zhàn)略 家樂福是最早引入“一站式”服務(wù)和大賣場的零售企業(yè)，一直以“開心購物家樂?！睘槟繕?，以“超全、超齊、超值”的商品，大規(guī)模的店鋪面積，寬松的購物環(huán)境、齊全的配套設(shè)施以及免費停車場等附加服務(wù)，滿足居民家庭在最短的時間內(nèi)“一次購足”的購物需要。家樂福擁有齊全的商品品種，滿足現(xiàn)代家庭“一站式購物”的需求，同時也最大限度的滿足各個層次顧客的需要。但是，家樂福在保證商品齊全的同時，為了進一步促進賣場商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，根據(jù)“80/20法則”特別關(guān)注其中的20％的商品。家樂福通過POS機對商品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率都進行監(jiān)控，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，減少滯銷產(chǎn)品對資金和賣場空間的占用。在家樂福的國際擴張過程中，基于對市場的深入調(diào)查研究，在不同的國家的定位會根據(jù)國家的情況而不同，比如，家樂福在進入中國市場前，進行了大量的調(diào)查，據(jù)此把目標瞄準中國新生的中產(chǎn)階級。另外，家樂福人性化的經(jīng)營，獨特的賣場設(shè)計讓消費者感受到了購物的愉快和輕松，提倡體驗式購物和娛樂購物。(三) 戰(zhàn)略資源 家樂福在全球化和本土化方面具有很強的競爭優(yōu)勢。家樂福在全球大部分有潛力的新興市場中占據(jù)主導地位，部分原因是家樂福充分的本土化戰(zhàn)略，家樂福并不像其他的零售企業(yè)一樣實行全球的標準化經(jīng)營，而是要做到每一家超市的商品都符合當?shù)氐目谖?，“按照當?shù)氐拿袂槊褚廪k店，與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，一直是家樂福的經(jīng)營宗旨。家樂福在本土化方面采取了促銷本土化、人才本土化、經(jīng)營本土化和采購本土化。為了保持廉價的形象，家樂福實行了無商標自由產(chǎn)品策略，開發(fā)物美價廉的無商標自由產(chǎn)品或者經(jīng)營者貼著“家樂?！迸谱拥纳唐罚源藖韷嚎s甚至免去采購環(huán)節(jié)的費用，這種自有產(chǎn)品沒有名字，與其他產(chǎn)品一樣好，而且更便宜。在歐洲，家樂福的自有品牌的銷售占CPG（consumer packaged goods）的銷售有望從2000年的18％增長到2010年的26％ 資料來源:pany spotlight:Carrefour,。家樂福的配送系統(tǒng)采取集中采購制，所有商品的采購皆有總公司采購部門統(tǒng)一采購與管理，在此模式下，家樂福在法國、瑞士以及香港建立起了四大采購中心，全面負責向各地的超市配貨。這四大采購中心的分工也很明確，法國的兩個采購中心分別負責食品與非食品的采購；瑞士日內(nèi)瓦的采購中心專門負責向跨國公司采購；香港的采購中心主要面向亞洲的貿(mào)易公司。四大采購中心不僅儲存了成千上萬，提供各種產(chǎn)品的供應(yīng)商的有關(guān)數(shù)據(jù)，還能提供信息服務(wù)，幫助公司挑選合格的采購商。家樂福的采購是一種進攻型的采購。家樂福沒有象沃爾瑪一樣有自建的物流系統(tǒng)，而是將物流、運輸業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的物流公司，實施第三方物流。(四) 價值網(wǎng)絡(luò) 家樂福對供應(yīng)商的選擇要求十分嚴格，從上游供應(yīng)商尋找利潤，確定供應(yīng)商的進場費，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。家樂福與合格的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別強調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，為供應(yīng)商即時提供信息資源，定期與供應(yīng)商進行聯(lián)誼溝通，供應(yīng)商也可以在家樂福的電腦系統(tǒng)里及時查詢到自己商品的銷售，庫存等市場信息，為生產(chǎn)決策提供依據(jù)。為此，家樂福推出ECR計劃，即高效的客戶響應(yīng)計劃，利用先進的科技與管理，和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系，消除伙伴間的傳統(tǒng)屏障，從而消除各式各樣浪費時間與金錢的無價值行為。家樂福在進入海外市場時，都會選擇優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些企業(yè)給家樂福在很多方面提供支持。如家樂福在1989年進入臺灣時，與統(tǒng)一企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，家樂福對“統(tǒng)一”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡(luò)的扶持使其受益匪淺。后來，家樂福進入北京、武漢、成都等城市時，“統(tǒng)一”在宣傳，供貨以及促銷方面給予了家樂福各種形式的支持。 四 、麥德龍的商業(yè)模式要素組合分析自從1964年第一家麥德龍零售商場在德國誕生以來，它憑借獨特的現(xiàn)購自運（Cashamp。Carry）方式，在德國以及歐洲其他國家迅速成長，并活躍于全世界。(一) 客戶界面 麥德龍擁有龐大的客戶管理信息系統(tǒng)，不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準確反映了客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對客戶需求變化迅速做出反映。麥德龍客戶信息的重要來源是《客戶登記卡》，登記卡中包含了許多麥德龍認為重要的信息，如上次來店的時間，顧客最后一次來購買的時間；平均帳單表明了客戶每次的消費額，還能說明顧客的結(jié)構(gòu)；地段號，麥德龍認為離麥德龍賣場30分鐘以內(nèi)路程的客戶應(yīng)是主要的顧客群，如果大部分客戶的地段號不在該范圍內(nèi)的話，很可能會影響銷售，因此必須分析是何種原因造成的；顧客所處的行業(yè)，單位以及他們的住處等，這些信息可以幫助麥德龍的管理人員有針對性的開展工作；麥德龍還把顧客分為食品顧客組和非食品顧客組，看一看他們分別對食品的需求情況，對非食品的需求情況，從而分析客戶的整體需求趨勢。在定價方面，麥德龍通常采用兩種定價的方法：招徠定價和差別毛利率定價。招徠定價策略實施的具體程序是，先進行深入詳細的調(diào)研工作，然后經(jīng)過精確計算確定無利、低盈利、高盈利的商品范圍，長期保持大約10％左右的敏感商品實施較低的定價策略，用這部門敏感商品的低價位維持并強化其定位形象，并帶動90％左右的正常價格的商品銷售，從而達到以點帶面，以小帶大的促銷目的。差別毛利率定價的做法是將一般食品雜貨商品加毛利率僅為5％－6％，生鮮食品的毛利率為15％－16％，百貨商品毛利率為15％－25％，其零售價格大部分比其他商場低10％左右，一部分與其他商場持平，從而保證了商場的低價定位和
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