【文章內(nèi)容簡介】 所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。企業(yè) 扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。 12 / 69 讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。 1994 年 1 月 17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花 12 至 18 個月?？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在 6 個月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復(fù)工作 最后僅花了短短的 66 天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標(biāo)價的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計組于 6 天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9 個月時間。原來，橋梁建設(shè)計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然后同級部門復(fù)審（花去更多時間）；最后復(fù)審的計劃送交承包商進行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時承包商已得到施工計劃，準(zhǔn)備就緒；同級復(fù)審與工程開工同步進行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素 ，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負責(zé)整個建設(shè)過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時間。 在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計，使總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強對業(yè)務(wù)的監(jiān) 督和風(fēng)險的控制。 分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。 20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機會喪失。如果不實行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場競爭。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的 13 / 69 管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對市場的獨立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對各個 得到分權(quán)的部門和崗位進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動性、積極性和創(chuàng)造性，人人負責(zé)，執(zhí)行到位。 學(xué)習(xí)型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。 如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題， 扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節(jié)奏工作。 扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業(yè)忠誠、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團隊協(xié)作精神的人進入有限的決策和管理崗位并對他們充分分權(quán)。這 時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過時和老套，而“ 終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務(wù)團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合并具有很強的應(yīng)變力和聚合力。 計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。 14 / 69 市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的 金字塔式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大 ，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會對企業(yè)扁平化管理推進產(chǎn)生非常重要的影響。 阿扁平化理論 隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟的滾滾浪潮不斷沖擊而來。知識與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，現(xiàn)代企業(yè)管理理念更是日新月異、眾說林立，管理扁平化、管理柔性化、辦公分散化則是其比較明顯的動向。特別是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，亦即精簡中間管理層，已經(jīng)將成為一種企業(yè)管理的新潮流。 一、扁平化理論產(chǎn)生的淵源 美國管理學(xué)家德魯克在較早時期就運用了兩個通俗的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的 “扁平化 ”特征，一個是醫(yī)院，一個是交響樂團。在談到為什么交響樂隊和現(xiàn)代醫(yī)院是 “扁平化 ”組織的典范時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官 ——樂隊指揮 —— 一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。同樣，在醫(yī)院里，所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護理。對患者的診斷結(jié)果就是他們的總譜，這個總譜引導(dǎo)著 X 光師、營養(yǎng)師、護理師和其他工作人員共同工作。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，需至少要三個管理層級，一個指揮家 顯然是根本不 15 / 69 可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個人都是專家，亦即一個蘿卜一個坑。 “扁平化 ”的組織結(jié)構(gòu)不僅需要有表明組織機構(gòu)共同愿景（ Vision)的總譜，每個人還必須是自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。作為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，要求 “扁平化 ”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景 ——總譜 ——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負責(zé)。這應(yīng)該可以說已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭吧。 20 世紀(jì) 90 年代美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳 統(tǒng)的管理理念，提出流程（ BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，適應(yīng)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交枷氘a(chǎn)生的淵源之一。 學(xué)習(xí)型組織是扁平化思想產(chǎn)生的又一來源，其特征之一是以 “地方為主 ”的扁平式結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相 隔的管理層次極少，并盡可能將決策權(quán)向組織的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負責(zé)，從而形成以 “地方為主 ”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動，意味著權(quán)力的向下傾斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場甚至與客戶的更加接近。扁平化組織產(chǎn)生的直接原因是，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。市場的瞬息萬變、機遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔式的 等級體制嚴(yán)重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速決策。正因為計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)內(nèi)部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，因此，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少、組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。組織扁平化的直接結(jié)果是企業(yè) 16 / 69 富余人員的精簡，管理成本的下降，人員素質(zhì)的提升，管理水平的改善，企業(yè)效率的提高。 二、扁平化組織的主要理論 所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層 之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉市場動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論強調(diào)： 用系統(tǒng)論的觀點看問題。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮 貝塔朗菲認(rèn)為，一個企業(yè)組織是由許多相互作用的子系統(tǒng)組成的一個開放式系統(tǒng)。管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，設(shè)定組織系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，評價組織系統(tǒng)的工作成績，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境系統(tǒng)更好的聯(lián)系起來綜合考慮 問題，以達到優(yōu)化地解決問題的目的。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德 圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內(nèi)容就是 “系統(tǒng)思考 ”。用系統(tǒng)論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。將企業(yè)視為一個有機的整體，視為一個系統(tǒng)進行思考，無疑也需要從哲學(xué)層面進行概括與把握。因此，哲學(xué)方法可以看成是系統(tǒng)論方法的延伸，哲學(xué)強調(diào)抓住事物的本質(zhì)特性。因此，必須研究企業(yè)組織系統(tǒng)的特性與內(nèi)在規(guī)律。 盡量減少中間層。管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為， “組織不良常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次 太多。組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 ”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。 增加影響力。在扁平化組織中，管理者可以增加影響力。管理者的影響力除了傳統(tǒng)的權(quán)威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素。有的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)組織要想生存下來，其學(xué)習(xí)的速度必須大于或等于其外 17 / 69 部環(huán)境變化的速度。因此，管理者為了增加影響力必須更快捷地學(xué)習(xí)知識，掌握大量的相關(guān)信息，迅速提高自身的綜合素質(zhì)，塑造企業(yè)家的人格魅力。 強調(diào)靈活指揮。統(tǒng)一指揮是管理學(xué)上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮?；诂F(xiàn)代企業(yè)的多元化經(jīng)營，組織目標(biāo)的多元化，況且企業(yè)家不可能是每一個領(lǐng)域里的專家，因此在具體的組織目標(biāo)管理上，則應(yīng)該采取靈活指揮的方法。企業(yè)家的指揮職能更多地演變?yōu)閰f(xié)調(diào)職能，企業(yè)家更多地扮演著監(jiān)督者的角色。扁平化組織成員正因為所擔(dān)負的職能更為復(fù)雜、更為多變，因此，需要指揮變得更加靈活。 強調(diào)分權(quán)。 20 世紀(jì)后半葉 “分權(quán) ”已經(jīng)成 為一種企業(yè)管理的潮流。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)（如在一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價權(quán)等）下放到市場營銷部門與具體業(yè)務(wù)部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機會喪失。正因為企業(yè)的組織機構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了。 加大管理跨度。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。傳統(tǒng)的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得加大企業(yè)管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。就同樣人員規(guī)模的企業(yè)而言， 管理跨度的加大，必須產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)的扁平化。 扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關(guān)情況，客戶的重要信息，市場的有關(guān)動態(tài)，能夠吸收第一線人員的營養(yǎng)。組織的上下級互動必然激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。只有在這樣的組織構(gòu)架下，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競爭能力。 18 / 69 三、扁平化理論的合理性 經(jīng)營管理理論中的管理幅度理論認(rèn)為，管理由由精力、知識、經(jīng)驗的限制，所能管 理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，信息量和管理難度將呈指數(shù)增加，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。當(dāng)一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成的是一個金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)。最高決策者位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達到執(zhí)行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最后上達最高決策者。 IBM 管理層最多時曾高達 18 層， IBM 最高決策者的指令，要通過 18個管理層才能傳遞至最基層的執(zhí)行者，不但傳遞速度極其緩 慢，而且傳遞過程中的信息失真非常大。頂層管理者的意圖傳遞到底層時已