【正文】 財、物的權(quán)力，管理處于平行狀態(tài)，增強(qiáng)了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性，任務(wù)在各部門相對獨(dú)立的情況下完成，大大提高了效率。在扁平化管理下，建立以團(tuán)隊為單位的組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行決策和解決實(shí)際問題以提高效率?；谶@些因素，我們就可以了解到，不同的營銷策略是應(yīng)該配備不同的管理方法的。這樣造成的結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當(dāng)了一個救火隊長的職務(wù)，更容易造成的后果是，讓企業(yè)的管理者不知道什么是對，什么是錯。 ，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊與部門的替代或互補(bǔ) 團(tuán)隊是扁平化組織的基礎(chǔ)。正如管理大師彼得這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能做到一定程度。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被 “ 壓縮 ” 成扁平狀的組織形式。而這一次，承包商已準(zhǔn)備就緒，在交通部批準(zhǔn)的同時得到施工計劃。韋爾奇所謂的 “無邊界合作 ”，則正是企業(yè)組織與外部環(huán)境之間扁平化的最好便證。 當(dāng)然，扁平化管理也可以用于企業(yè)內(nèi)部的營銷渠道管理中。 扁平化理論用于文件傳閱處理。 為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及快速變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應(yīng)市場的變化或者預(yù)見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。傳統(tǒng)的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不宜過寬，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得加大企業(yè)管理跨度易如反掌，管理者更多的是間接管理與控制下屬。 增加影響力。 二、扁平化組織的主要理論 所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層 之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。對患者的診斷結(jié)果就是他們的總譜，這個總譜引導(dǎo)著 X 光師、營養(yǎng)師、護(hù)理師和其他工作人員共同工作。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。設(shè)計組于 6 天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9 個月時間。 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德 10 / 69 金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場 ,能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策 ,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。 其次，要對作業(yè)層進(jìn)行整合。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。 C．科層結(jié)構(gòu)（ hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度?？旃?jié)奏，隨之取代的扁平化誕生。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化； 三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。 之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中 間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。扁平化管理包括三個方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。 實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨(dú)立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。 分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。 14 / 69 市場的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的 金字塔式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。這應(yīng)該可以說已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭吧。管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，設(shè)定組織系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，評價組織系統(tǒng)的工作成績，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境系統(tǒng)更好的聯(lián)系起來綜合考慮 問題，以達(dá)到優(yōu)化地解決問題的目的。 強(qiáng)調(diào)靈活指揮。 18 / 69 三、扁平化理論的合理性 經(jīng)營管理理論中的管理幅度理論認(rèn)為，管理由由精力、知識、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管 理的下屬人數(shù)是有限的。 19 / 69 為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。 扁平化管理在文件傳閱中的運(yùn)用，可以通過網(wǎng)上傳遞的形式出現(xiàn)，原來的串聯(lián)電路模式則改變成了并聯(lián)電路模式，文件的傳閱處理在各位領(lǐng)導(dǎo)之間可以在網(wǎng)上同步進(jìn)行，文件傳遞處理速度大大加快，節(jié)約了時間成本，極大地提高了企業(yè)工作效率。 五、扁平化管理案例分析 扁平化管理案例之一。美國圣莫尼卡高速公路事件。 綜上所述，我們可以用杰克 但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。將來建立了扁平的渠道，分銷商的 作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作為分銷產(chǎn)品的物流平臺，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協(xié)調(diào)好渠道上下關(guān)系，上可以完成銷售任務(wù)，下可以拓展市場、面對消費(fèi)者。后來經(jīng)過戴爾直銷模式對傳統(tǒng)渠模式的沖擊，大家發(fā)現(xiàn)這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場較遠(yuǎn)，無法及時 有效地收到市場信息，并調(diào)節(jié)措施也無法在第一時間對市場做出反應(yīng)，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。團(tuán)隊的形式一般有部門內(nèi)的團(tuán)隊，跨部門團(tuán)隊、特殊任務(wù)設(shè)計的團(tuán)隊和質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊、成本控制團(tuán)隊、服務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊等等。我們說營銷就是戰(zhàn)爭，既然是戰(zhàn)爭，就要有攻擊的目標(biāo)，打個比喻，如果一個企業(yè)設(shè)定的這個目標(biāo)市場是個山頭，這個山頭上有 2 個碉堡，要把它攻下來該用多少合適，用什么樣的方法能取勝呢？我們總不能先建立一個正規(guī)軍的編制去打這個攻一個山頭的仗吧。 策略為先，管理是手段 做管理的會說管理的作用大，做品牌的會說沒有品牌 不行，做銷售的會說一切全都靠銷售，做廣告的會說沒有廣告不知道還會不會有市場，總之做什么吆喝什么，社會上各類培訓(xùn)班，各種說法的培訓(xùn)及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰，各種經(jīng)驗(yàn)性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對照自己的工作進(jìn)行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個錯誤，然后進(jìn)行修正。為了有效地促進(jìn)企業(yè)與顧客的關(guān)系，要針對所有的顧客進(jìn)行分層化和差異化服務(wù)，并且建立有效的管理信息系統(tǒng)，在加強(qiáng)營銷管理和銷售管理的同時，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發(fā)潛在顧客市場，提供查詢平臺，并根據(jù)記錄，隨時回應(yīng)顧客的問題，并及時改善服務(wù)流程，加快進(jìn)度。 二、創(chuàng)建扁平化組織是提升企業(yè)競爭力的核心 現(xiàn)代生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入?yún)f(xié)同制造的大規(guī)模定制時代，而垂直的科層式管理與大規(guī)模定制要求的流程化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理根本無法相容。 我認(rèn)為渠道的模式是由產(chǎn)品性質(zhì)決定的，例如數(shù)碼相機(jī)、筆記本這種產(chǎn)品本身就是一個解決方案，消費(fèi)者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質(zhì)上允許，關(guān)鍵還要看廠商的物流平臺能否對市場收發(fā)調(diào)控自如，也就能否直接面對市場；相對來說 DIY 產(chǎn)品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產(chǎn)品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案。微軟的日常工作都在“ 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ” 之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。橋梁建設(shè)計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月 —）；然后同級部門復(fù)審（花去更多時間）；最后復(fù)審的計劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。我們認(rèn)為，杰克 全國 100 多家連鎖店從商品進(jìn)貨后就直接面對消費(fèi)者，已經(jīng) 是最扁平的渠道了。 四、扁平化理論的運(yùn)用 扁平化理論可以廣泛的實(shí)施運(yùn)用，現(xiàn)列舉兩個領(lǐng)域加以說明。這些充分論證了扁平化組織結(jié)構(gòu)的合理性。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。 ”管理者的指揮鏈最短，無疑使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞最快，信息失真最少，決策更為快捷，從而提升管理效率。組織扁平化的直接結(jié)果是企業(yè) 16 / 69 富余人員的精簡，管理成本的下降，人員素質(zhì)的提升，管理水平的改善，企業(yè)效率的提高。同樣，在醫(yī)院里，所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護(hù)理。 扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標(biāo)價的審定及合同簽訂在同一天完成。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。 其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對應(yīng)。 按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。組織中各個層次都承擔(dān)著一定的管理職能。基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。已經(jīng) 不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的多元化。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方 面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢。 最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個 平臺，在這個平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。 扁平化管理的優(yōu)勢 相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。 第四是優(yōu)秀的 人才資源更容易成長。 管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計。 20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時尚。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達(dá)的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。 20 世紀(jì) 90 年代美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳 統(tǒng)的管理理念，提出流程（ BPR）的管理思想。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德 統(tǒng)一指揮是管理學(xué)上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮。隨著下屬人數(shù)的增加，信息量和管理難度將呈指數(shù)增加，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。 為實(shí)現(xiàn)橫向型組織的跨部門協(xié)作，基于流程導(dǎo)向的自我管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)運(yùn)而生，組成團(tuán)隊的員工擁有不同的技術(shù)，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供服務(wù)。 扁平化理論可以用于市場 營銷，并已成為目前流行的渠道管理方式。 20 世紀(jì) 90 年代后期，杰克 1994 年 1 月17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。韋爾奇的話加以概括，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。一個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，缺一不可。 注意：這里面渠道“短 ——長 ——短”的過程中，是由產(chǎn)品特性、市場對產(chǎn)品的期望值、產(chǎn)品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。 28 / 69 三、創(chuàng)建扁平化企業(yè)組織的思路和措施 傳統(tǒng)管理理論的束縛 “民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)文化，造就了金字塔式的森嚴(yán)的等級制度。建立一個高績效的團(tuán)隊，一般應(yīng)具備特定的目標(biāo)具有高度的彈性，既要保證團(tuán)隊任 務(wù)的實(shí)現(xiàn)，又要用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式；追求最佳績效；建立團(tuán)隊文化，充分運(yùn)用肯定與欣賞的積極態(tài)度進(jìn)行士氣的激勵，以培養(yǎng)有強(qiáng)烈的向心力的團(tuán)隊精神。所以說，什么樣的目標(biāo)就會決定什么樣的管理方式和方法。這種管理的作用已經(jīng)被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認(rèn)為這種管理對所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個危險的誤區(qū)。應(yīng)導(dǎo)入信息系統(tǒng)以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一 切互動行為信息。扁平化組織結(jié)構(gòu)的變革，使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境中變得更 加靈活、靈敏、高效、快速。與手機(jī)等快速消費(fèi)品的市場需求拉力不同，電腦的市場拉力并不強(qiáng)勁，沒有需求就不值得去做，所以至少在短期內(nèi)中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。 虛擬扁平化最典型的案例子微軟的 “ 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ” 。 扁平化 如何解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。因?yàn)椋澜缑刻煊袛?shù)十億美元被浪費(fèi)在組織間缺乏溝通即互相競爭上面，而這些組織本該為共同的目標(biāo)而努力：為客戶創(chuàng)造價值。此外，國美電器一直奉行的就是銷售渠道的扁平化策略。 所以，扁平化的組織結(jié)構(gòu)