【正文】 化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來(lái)垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。德魯克所預(yù)測(cè)的：“未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。人們幾十年來(lái)所奉行的管理幅度理論也影響著扁平化管理的有效實(shí)施。扁平化組織本質(zhì)上是一個(gè)知識(shí)體系，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立主要在于如何通過(guò)對(duì)組織所擁有的知識(shí)、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從 29 / 69 而更直接地面向市場(chǎng)、 面向用戶。 target=_blank知識(shí)員工是企業(yè)的主要載體。孤立地看，感覺(jué)好象每個(gè)人說(shuō)的都有道理，所以在企業(yè)的決策過(guò)程中很多領(lǐng)導(dǎo)者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見(jiàn)，這樣的后果和 賭博又有什么兩樣。這幾類產(chǎn)品的營(yíng)銷運(yùn)作有著很多不同的方式：快速流轉(zhuǎn)品由于是消費(fèi)者生活中的需要產(chǎn)品，且購(gòu)買頻率很快，它要求在市場(chǎng)的運(yùn)作方式上保持相對(duì)的適應(yīng)性，比如：消費(fèi)者的購(gòu)買頻率越快 ，其產(chǎn)品的流速越快，產(chǎn)品的流速加快產(chǎn)品的利潤(rùn)就會(huì)增加，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品流速加快，就需要該產(chǎn)品在市場(chǎng)的末端得到更多消費(fèi)者的喜歡和注意，為了達(dá)成這些狀況，企業(yè)就必須用自己的政策去適應(yīng)這樣的需要。 我們強(qiáng)調(diào)要了解營(yíng)銷的目的和管理作為營(yíng)銷活動(dòng)中非常重要的一種手段時(shí)，一定要把兩者的關(guān)系搞明確，比如：營(yíng)銷是做消費(fèi)者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是為了更好地做消費(fèi)者的工作，是營(yíng)銷工作的過(guò)程中如何有序達(dá)成的保證。在組織內(nèi)要建立量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識(shí)，通過(guò)獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷地回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成個(gè)人與組織的知識(shí)不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)。扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過(guò)這種團(tuán)隊(duì)式管理，不斷釋放整體知識(shí)能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。 ，推行遠(yuǎn)景管理 推行遠(yuǎn)景管理，就是由組織內(nèi)部的成員制訂，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí) ，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過(guò)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)景，瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景，落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量最大化發(fā)揮。 隨著高科技的發(fā)明和應(yīng)用，管理環(huán)境日趨復(fù)雜多變，市場(chǎng)需求的多樣性也越來(lái)越明顯，發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代化企業(yè)為對(duì)付日益變化多端 的環(huán)境和市場(chǎng)需求，紛紛著手進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造。 一、關(guān)于扁平化組織 所謂扁平化組織，就是讓員工打破現(xiàn)有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主 27 / 69 導(dǎo)地位的組織。任何一個(gè)渠道發(fā)展到成熟階段最應(yīng)該做的就是兩點(diǎn)，一是換腦，二是賣服務(wù)，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業(yè)務(wù)。聯(lián)想伸出一只腳試探性地進(jìn)半垂直渠道管理體制的嘗試，對(duì)中國(guó) IT 廠商影響必定會(huì)再加上 聯(lián)想在中國(guó)的規(guī)模使之放大，每個(gè)人都應(yīng)該仔細(xì)地思考一下。還有人認(rèn)為 “渠道扁平化”就是讓所有的用戶看到產(chǎn)品實(shí)物，而不是通過(guò)廣告媒介看到。因此，渠道扁平化過(guò)程中所遇到的信息的傳遞與處理問(wèn)題，能夠通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無(wú)法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問(wèn)題在計(jì)算 機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被 “ 壓縮 ” 成扁平狀的組織形式。這樣就減少了工作審批過(guò)程的時(shí)間。這一奇跡實(shí)現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計(jì)劃及說(shuō)明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商會(huì)同時(shí)獲得相同的信息。 可見(jiàn)，扁平化管理的思想在企業(yè)內(nèi)部與外部可謂隨處、隨時(shí)都可以廣泛運(yùn)用。在薪酬體系改造上，將工資層級(jí)從 29 個(gè)級(jí)別調(diào)整到 5 個(gè)組線條的級(jí)別，這也是扁平化的改革；當(dāng)然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10 多萬(wàn)份工作，將 350 個(gè)經(jīng)營(yíng) 單位裁減合并成 13 個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。另一部分是由包括各地區(qū)、 21 / 69 各行業(yè)的經(jīng)銷商、代理商、專賣店等渠道運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)的經(jīng)銷商組成的專業(yè)渠道，負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時(shí)捕捉到市場(chǎng)與用戶的反饋信息，從而增加對(duì) 市場(chǎng)應(yīng)變的反應(yīng)速度；此外，通過(guò)扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務(wù)，了解產(chǎn)品技術(shù)的特征，減少中間的物流環(huán)節(jié)，強(qiáng)化了產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。況且，這也讓后面的領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候揣摩前后領(lǐng)導(dǎo)批語(yǔ)的意思，甚至超過(guò)關(guān)心文件內(nèi)容本身，存檔以后查閱起來(lái)也不 20 / 69 方便。 從控制跨度（ span ofcontrol）的觀點(diǎn)來(lái)看，在其他條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。 改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間 層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化。頂層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)走樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到頂層時(shí)也會(huì)變樣。組織的上下級(jí)互動(dòng)必然激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。 20 世紀(jì)后半葉 “分權(quán) ”已經(jīng)成 為一種企業(yè)管理的潮流。有的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)組織要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)的速度必須大于或等于其外 17 / 69 部環(huán)境變化的速度。因此，必須研究企業(yè)組織系統(tǒng)的特性與內(nèi)在規(guī)律。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮 顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動(dòng)，意味著權(quán)力的向下傾斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場(chǎng)甚至與客戶的更加接近。 “扁平化 ”的組織結(jié)構(gòu)不僅需要有表明組織機(jī)構(gòu)共同愿景（ Vision)的總譜，每個(gè)人還必須是自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。知識(shí)與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，現(xiàn)代企業(yè)管理理念更是日新月異、眾說(shuō)林立，管理扁平化、管理柔性化、辦公分散化則是其比較明顯的動(dòng)向。另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。 在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡(jiǎn)化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。 1994 年 1 月 17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮 扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡(jiǎn)，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。 金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng) 爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。 再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營(yíng)銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、 供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。 C 與 D 是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了 A 與 B 在量化上的此增彼減。 B．管理層次（ layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。當(dāng)管理層次減少而管理 幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。 4 / 69 扁平化的好處 一是分權(quán)管理成為一種普 遍趨勢(shì)。 1 / 69 扁平化管理百家談 目 錄 扁平化 ...................................................................................................................... 3 層級(jí)結(jié)構(gòu) ............................................................................................................ 3 扁平化的組織結(jié)構(gòu) .............................................................................................. 3 扁平化的好處 ..................................................................................................... 3 扁平化管理 ............................................................................................................... 3 什么是扁平化管理 .............................................................................................. 3 扁平化管理的內(nèi)涵 .............................................................................................. 3 扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式 ....................................................................................... 3 扁平化管理模式的運(yùn)用 ....................................................................................... 3 扁平化管理的實(shí)施對(duì)策 ....................................................................................... 3 扁平化管理的優(yōu)勢(shì) .............................................................................................. 3 扁平化管理的應(yīng)用條件 ....................................................................................... 3 阿扁平化理論 ............................................................................................................ 3 一、扁平化理論產(chǎn)生的淵源 ................................................................................ 3 二、扁平化組織的主要理論 ................................................................................ 3 三、扁平化理論的合理性 ................................................................................... 3 四、扁平化理論的運(yùn)用 ....................................................................................... 3 五、扁平化管理案例分析 ................................................................................... 3 扁平化管理 ............................................................................................................... 3 扁平化 ............................................................................................................... 3 虛擬扁平化 ........................................................................................................ 3 渠道扁平化 .........................................