【正文】 織可以非常好地協(xié)調好渠道上下關系，上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、面對消費者。一個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，缺一不可。 25 / 69 現(xiàn)在有很多公司在各地區(qū)的分公司，即地區(qū)性產品分銷平臺，雖然在很大程度上可以算是僅作為物流平臺，上可以完成廠商銷售任務，但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者，只能依靠發(fā)展分銷商、再接著發(fā)展區(qū)域代理商、銷售商來實現(xiàn)，不能直接面對客戶，這就導致他們只能通過供應產品來間接地調控市場 ，顯然這不能算是扁平渠道。 當初紫光認定 2020 年將會是紫光的發(fā)展年，在聯(lián)想宣布改制之前就已經改為事業(yè)部垂直管理體制。事業(yè)部制減少市場環(huán)節(jié)，直接面對市場，各地區(qū)事業(yè)平臺成為一個集服務、信息和物流為一體的綜合性公司物流平臺。 去年聯(lián)想結構改革，在渠道方面的調整增設了“電話銷售部門”，據(jù)聯(lián)想負責人稱是負責行業(yè)、企業(yè)大客戶的訂制，這也就意味著聯(lián)想今年要在渠道方面試控性地直接接觸客戶，而非過去通去各地區(qū)區(qū)域性代理負責客戶標單的渠道模式。聯(lián)想伸出一只腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試，對中國 IT 廠商影響必定會再加上 聯(lián)想在中國的規(guī)模使之放大，每個人都應該仔細地思考一下。 “渠道扁平化”呼聲日高，大有一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，現(xiàn)在未成只是時機未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的會如此嗎？發(fā)展絕不會如此理想化。 市場變化對渠道的影響主要有兩個方面，一是廠家對扁平化的期望過高，二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。與手機等快速消費品的市場需求拉力不同，電腦的市場拉力并不強勁，沒有需求就不值得去做，所以至少在短期內中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。 我認為渠道的模式是由產品性質決定的，例如數(shù)碼相機、筆記本這種產品本身就是一個解決方案，消費者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質上允許，關鍵還要看廠商的物流平臺能否對市場收發(fā)調控自如，也就能否直接面對市場；相對來說 DIY 產品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案。這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能做到一定程度。雖然 DIY市場份額大不如前，但可能占到 PC 市場的三成到四成，這一塊兒沒有辦法實現(xiàn)扁平化，那么扁平化即無法取得戰(zhàn)略上的全面勝利。 另外，渠道并不是廠商可以根據(jù)競爭的激烈 程度和成本的需要可以隨意地延 26 / 69 長或縮短，它的任何變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。任何一個渠道發(fā)展到成熟階段最應該做的就是兩點，一是換腦，二是賣服務，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業(yè)務。 任何渠道在最開始都是廠商直接面對消費者，最扁平的，后來市場擴大，廠商無法管理就增加總代理，接著是區(qū)域分銷商、區(qū)域代理商和銷售商，渠道隨著市場變化和廠商期望的變化一點點的延長，這就造成了現(xiàn)在的傳統(tǒng)渠道的局面。后來經過戴爾直銷模式對傳統(tǒng)渠模式的沖擊，大家發(fā)現(xiàn)這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場較遠，無法及時 有效地收到市場信息，并調節(jié)措施也無法在第一時間對市場做出反應，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。 注意：這里面渠道“短 ——長 ——短”的過程中，是由產品特性、市場對產品的期望值、產品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。雖然廠商對“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由產品特性決定，“渠道扁平化”只會在數(shù)碼產品、筆記本、整機等方向實施，在 DIY 等銷售商提供解決方案的市場無法深入；市場分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對消費品的拉力不同，導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁 平化。就短期看來，渠道扁平化只適用于東部沿海市場拉力較強勁的地區(qū)。 扁平化管理的核心 為了能快速地適應市場的變化或預見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經歷重大轉變，由原來垂直的職能部門組織架構轉變?yōu)闄M向的、以流程為基礎的組織架構，以實現(xiàn)組織機構扁平化。扁平化管理的核心是提高企業(yè)的競爭效率。 一、關于扁平化組織 所謂扁平化組織，就是讓員工打破現(xiàn)有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主 27 / 69 導地位的組織。 扁平化組織結構的典型 特征是：圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結構，具有充分自主權的以任務為導向的工作小組 (團隊 )成為基本的構成單位縱向管理層次簡化企業(yè)資源和權力側重于基層；受顧客需求驅動。扁平化組織結構由于管理層較少，所以，同傳統(tǒng)的組織結構相比，它的信息傳遞速度快、失真少，有利于提高管理效率組織結構精干高效，管理費用少，便于高層領導和基層人員直接溝通，及時掌握市場和生產經營情況，快速決策；管理幅度較大，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。扁平化組織結構的變革，使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境中變得更 加靈活、靈敏、高效、快速。 二、創(chuàng)建扁平化組織是提升企業(yè)競爭力的核心 現(xiàn)代生產已經進入協(xié)同制造的大規(guī)模定制時代，而垂直的科層式管理與大規(guī)模定制要求的流程化、信息化、網絡化管理根本無法相容。正如管理大師彼得德魯克所預測的：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進?！币蚨?，未來的最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。 隨著高科技的發(fā)明和應用，管理環(huán)境日趨復雜多變，市場需求的多樣性也越來越明顯，發(fā)達國家的現(xiàn)代化企業(yè)為對付日益變化多端 的環(huán)境和市場需求，紛紛著手進行企業(yè)組織結構的重新設計與構造。美國通用電氣公司自上個世紀 80 年代開始，就不斷進行組織結構的調整，打破僵化的垂直結構，目前從董事長到一般職工管理層只有 6 個層級，原來卻多達 26 個層級， 1/4 的管理人員被裁減， 60多個業(yè)務層次組合為 12 個業(yè)務部，各部門被授予一定的人、財、物的權力，管理處于平行狀態(tài)，增強了生產的協(xié)調性，任務在各部門相對獨立的情況下完成，大大提高了效率。企業(yè)結構調整后，產生了巨大的經濟效益。 28 / 69 三、創(chuàng)建扁平化企業(yè)組織的思路和措施 傳統(tǒng)管理理論的束縛 “民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)文化，造就了金字塔式的森嚴的等級制度。上級是不能輕易把權力交給其他人的。在這種組織氛圍內，即使形式上設立了扁平化組織機構，由于沒有充分授權，下級仍會事事請示，根本達不到預期的效果，徒有其表。人們幾十年來所奉行的管理幅度理論也影響著扁平化管理的有效實施。因此，在實施組織扁平化中，要進行文化和管理理論的創(chuàng)新。 ，推行遠景管理 推行遠景管理，就是由組織內部的成員制訂，經過團隊討論，獲得組織一致的共識 ，形成大家愿意全力以赴的未來目標，結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠景，瞄準遠景，落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量最大化發(fā)揮。同時企業(yè)要推行價值管理，改變人的態(tài)度和行為，依據(jù)組織的遠景，設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工日常工作上。 (續(xù)致信網上一頁內容 ) ，實施顧客關系管理 一個企業(yè)組織的核心要以顧客為中心進行工作上有邏輯的組合，企業(yè)應以顧客滿意為目標，以維持在市場上的競爭力。應導入信息系統(tǒng)以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一 切互動行為信息。為了有效地促進企業(yè)與顧客的關系，要針對所有的顧客進行分層化和差異化服務，并且建立有效的管理信息系統(tǒng)，在加強營銷管理和銷售管理的同時，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發(fā)潛在顧客市場，提供查詢平臺，并根據(jù)記錄，隨時回應顧客的問題，并及時改善服務流程，加快進度。 ，實現(xiàn)團隊與部門的替代或互補 團隊是扁平化組織的基礎。扁平化組織本質上是一個知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從 29 / 69 而更直接地面向市場、 面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內部不能以職能為單位，而是形成一個個完整、統(tǒng)一的知識團隊，這種團隊將個體和組織結合起來。扁平化組織的運作核心就是通過這種團隊式管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。在扁平化管理下，建立以團隊為單位的組織結構來進行決策和解決實際問題以提高效率。團隊的形式一般有部門內的團隊，跨部門團隊、特殊任務設計的團隊和質量改進團隊、成本控制團隊、服務創(chuàng)新團隊等等。建立一個高績效的團隊，一般應具備特定的目標具有高度的彈性，既要保證團隊任 務的實現(xiàn)，又要用適當?shù)念I導方式；追求最佳績效；建立團隊文化，充分運用肯定與欣賞的積極態(tài)度進行士氣的激勵，以培養(yǎng)有強烈的向心力的團隊精神。 ，提高人員素質 在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。由于扁平化組織的充分授權、分權，加大管理幅度，決策中心下移，對人力資源的要求是非常高的，要求每個人都是各自領域的專家，員工管理 39。 target=_blank知識員工是企業(yè)的主要載體。因此，企業(yè)組織要對員工進行專業(yè)化的教育 、培訓，并強調終身學習，以適應劇烈變遷的外在環(huán)境。在組織內要建立量化與質化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內，形成個人與組織的知識不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)。 扁平化管理也有誤區(qū) 最近流行 “ 扁平化管理 ” 這個詞，經常聽說某某企業(yè)進行扁平化管理的嘗試，某某企業(yè)試圖用扁平化管理在進行企業(yè)管理的改革等，似乎是發(fā)現(xiàn)了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是對所有的企業(yè)都有效，對所有時間段的產品都適用，為什么沒有更早得到普及呢？難道所有 的企業(yè)和營銷人員長期以來都沒有早一點覺悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場的需要嗎？仔細想來，扁平化管理只是某類產品在某個時間更加 30 / 69 適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但為什么他們會很欣賞而且又積極采用呢？究其原因，只能說是對扁平化管理的認識發(fā)生了錯誤。這種管理的作用已經被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認為這種管理對所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個危險的誤區(qū)。 策略為先，管理是手段 做管理的會說管理的作用大，做品牌的會說沒有品牌 不行，做銷售的會說一切全都靠銷售，做廣告的會說沒有廣告不知道還會不會有市場，總之做什么吆喝什么，社會上各類培訓班，各種說法的培訓及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰，各種經驗性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對照自己的工作進行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個錯誤，然后進行修正。這樣造成的結果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當了一個救火隊長的職務，更容易造成的后果是，讓企業(yè)的管理者不知道什么是對，什么是錯。孤立地看，感覺好象每個人說的都有道理，所以在企業(yè)的決策過程中很多領導者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見，這樣的后果和 賭博又有什么兩樣。 現(xiàn)在大家又開始談論扁平化管理，企業(yè)的領導者們又一次被調動起來了，很多人單方面地得到了扁平化管理的優(yōu)勢信息，就誤以為自己的企業(yè)更適合這種管理的方式，于是大張旗鼓地對自己的企業(yè)管理形式進行改造，這樣做的結果會是什么，企業(yè)的領導者想到的只是樂觀的一面，而忽略可能產生的不良后果。 我們強調要了解營銷的目的和管理作為營銷活動中非常重要的一種手段時，一定要把兩者的關系搞明確，比如：營銷是做消費者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是為了更好地做消費者的工作，是營銷工作的過程中如何有序達成的保證。基于這些因素，我們就可以了解到，不同的營銷策略是應該配備不同的管理方法的。我們說營銷就是戰(zhàn)爭，既然是戰(zhàn)爭，就要有攻擊的目標，打個比喻，如果一個企業(yè)設定的這個目標市場是個山頭，這個山頭上有 2 個碉堡，要把它攻下來該用多少合適，用什么樣的方法能取勝呢？我們總不能先建立一個正規(guī)軍的編制去打這個攻一個山頭的仗吧。所以說，什么樣的目標就會決定什么樣的管理方式和方法。 31 / 69 扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結出來的先進方式和方法，肯定有他的局限性，因為每一個企業(yè)的運作條件不一樣，運作的時間、地點，產品結構都有區(qū)別，盲目 的仿效必然帶來不良的后果。 什么類型的產品適合扁平化 既然管理是為了更好地保證營銷策略的達成，那么什么樣的營銷策略更適合扁平化的管理呢？這要先從產品的市場運作方式上來分析，我們現(xiàn)在的產品市場主要有兩類產品，一類是快速流轉品，這類產品主要是以日常消費品為主；另一類是耐用消費品，這類產品主要是不常用的一些產品；再有就是功能性較強的產品像藥品等。這幾類產品的營銷運作有著很多不同的方式：快速流轉品由于是消費者生活中的需要產品，且購買頻率很快，它要求在市場的運作方式上保持相對的適應性，比如：消費者的購買頻率越快 ，其產品的流速越快，產品的流速加快產品的利潤就會增加，企業(yè)為了使自己的產品流速加快，就需要該產品在市場的末端得到更多消費者的喜歡和注意，為了達成這些狀況，企業(yè)就必須用自己的政策去適應這樣的需要。舉個例子：可口可樂是消費者生活中的一種需要產品，他們?yōu)榱耸棺约旱漠a品能更多地為消費者購買，提出增加購買量，加快購買頻率的問題，但購買頻率的加快不是我