【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國(guó)當(dāng)今的市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點(diǎn)應(yīng)該放在培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機(jī)會(huì)的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國(guó)冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對(duì)“多元化”情有獨(dú)鐘，而是繼續(xù)加強(qiáng)自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。正是因?yàn)榭讫堧娖鞴静捎镁掳l(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤(rùn)的誘惑下，在自身“筋骨”還遠(yuǎn)未強(qiáng)健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實(shí)行粗放式經(jīng)營(yíng)，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運(yùn)，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動(dòng)、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅(jiān)持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實(shí)踐相統(tǒng)一”能動(dòng)觀?？傊哑髽I(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅(jiān)持以下九個(gè)原則：第一個(gè)原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上還是在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭(zhēng)奪網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)就是一個(gè)很好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時(shí)小型計(jì)算機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭人。Digital公司計(jì)算機(jī)的獨(dú)特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。按理它應(yīng)該在接下來的時(shí)間里，搶占飛速發(fā)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個(gè)難得的機(jī)遇，她沒有欣然接受PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。相反，Novell公司卻根據(jù)市場(chǎng)的變化，迅速將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的Digital公司竟讓Novell公司毫不費(fèi)力地把市場(chǎng)奪了過去。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場(chǎng)份額。在我國(guó)這種事例也很多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時(shí)的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。原因何在？速度是重要的一環(huán)?！　]有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長(zhǎng)壽”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點(diǎn)。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會(huì)有戰(zhàn)斗力?！　∫话?，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。其實(shí)這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機(jī)，飛機(jī)肯定比不上汽車。然而，事實(shí)卻剛好相反。當(dāng)然我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)”。企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)就是企業(yè)的決策者。它的動(dòng)力和質(zhì)量如何直接影響了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況。其中最重要的就是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運(yùn)動(dòng)”。據(jù)河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明，全省4303家國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)或經(jīng)理經(jīng)營(yíng)中夠得上合格的只占15%，%。如此多的“垃圾發(fā)動(dòng)機(jī)”企業(yè)，當(dāng)然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動(dòng)機(jī)”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴(yán)重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強(qiáng)”了。但是，中國(guó)的有些企業(yè)卻偏偏不信這個(gè)邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個(gè)“雞飛蛋打”的下場(chǎng)。當(dāng)然，中國(guó)也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動(dòng)機(jī)，總算給中國(guó)企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。然而，中國(guó)人更多的期盼是“星星之火”何時(shí)才能“燎原”？當(dāng)今，中國(guó)的一些企業(yè)家們，手握著已點(diǎn)燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時(shí)還不得不重新“披掛上陣”。有人說，中國(guó)的企業(yè)家難做。確實(shí)如此，要成為具有中國(guó)特色的企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)，除了要具有國(guó)外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動(dòng)”起來。一個(gè)是處理與政府關(guān)系的能力。1996年中國(guó)企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，%的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)注的是來自上級(jí)主管部門的評(píng)價(jià)。一些民營(yíng)企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因?yàn)槿绱?一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場(chǎng)中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個(gè)企業(yè)“落了馬”。另一個(gè)就是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國(guó)外經(jīng)營(yíng)同等企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪相比，中國(guó)企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國(guó)的管制特別多，國(guó)家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實(shí)中，一些原本經(jīng)營(yíng)得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)者不具備特強(qiáng)的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動(dòng)機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會(huì)影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會(huì)發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)也會(huì)“拋錨”。前一陣子，在中國(guó)的企業(yè)中興起了一股集團(tuán)化的熱潮。在有一些集團(tuán)公司當(dāng)中確確實(shí)實(shí)建立起了具有國(guó)際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在決策、管理以及調(diào)配資源時(shí)“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。原因就是集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會(huì)“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點(diǎn)，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點(diǎn)火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個(gè)“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動(dòng)起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油?？梢哉f油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長(zhǎng)短。l要進(jìn)出有序。要有進(jìn)的通道和制度，又要有出的通道和制度。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會(huì)顯得“擁擠不堪”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。l成為司機(jī)向往的地方。要達(dá)到這個(gè)目的，必須是加油后，確實(shí)能給司機(jī)帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺(tái)。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“團(tuán)隊(duì)型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知價(jià)值的一致程度。程度越高，則市道越寬。如果一個(gè)企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個(gè)企業(yè)是絕對(duì)快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營(yíng)銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費(fèi)者的“滿意度”和“忠誠(chéng)度”，最終就是為了拓寬市道。再次是“非常道”。當(dāng)前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營(yíng)上卻仍然難以有所作為，其關(guān)鍵是缺乏“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上所采取的不同于其他企業(yè)的有價(jià)值的獨(dú)特之道。例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營(yíng)之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營(yíng)銷之道等都是非常道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個(gè)希望變成現(xiàn)實(shí)，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制勝觀基本假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動(dòng)權(quán)基本假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力強(qiáng)弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動(dòng)權(quán)戰(zhàn)略思維模式機(jī)會(huì)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本戰(zhàn)略重價(jià)值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)?；緫?zhàn)略重份額，但更重價(jià)值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤(rùn)的來源；以占有顧客為主顧客定位有價(jià)值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造和保持顧客產(chǎn)品定位適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差別化產(chǎn)品定位只生產(chǎn)適合市場(chǎng)需要的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的產(chǎn)品，實(shí)行定制作業(yè)；強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性、顧客差別化企業(yè)定位有生存，才會(huì)有發(fā)展企業(yè)定位沒有發(fā)展，就談不上生存企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場(chǎng)否定自己企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)作正確的事型的自主性、團(tuán)隊(duì)性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己營(yíng)銷機(jī)制關(guān)心交易、推銷，促銷、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷機(jī)制關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠(chéng)度增加顧客的認(rèn)知價(jià)值創(chuàng)新機(jī)制重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新創(chuàng)新機(jī)制重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新第二個(gè)原則：不求所有，但求所用　　2001年4月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營(yíng)企業(yè)懇談會(huì)時(shí)，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時(shí)，我給他們講了一個(gè)我在中學(xué)時(shí)就學(xué)過的故事《守財(cái)奴》。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。然而，當(dāng)前有許多企業(yè)對(duì)此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財(cái)奴”行為。其實(shí)，最根本的一點(diǎn)就是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。只有所用才能最終所有。在社會(huì)發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴(kuò)張向集聚式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場(chǎng)不完善，人們的收益水平不高以及投資意識(shí)不強(qiáng)，從而使得企業(yè)的擴(kuò)張主要是靠自身積累來完成和實(shí)現(xiàn)。但是隨著社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，特別是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場(chǎng)的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向?yàn)槠髽I(yè)所用發(fā)展。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場(chǎng)融資或者通過兼并、收購(gòu)、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴(kuò)張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個(gè)樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅(jiān)持了不求所有，但求所用的資本運(yùn)營(yíng)觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動(dòng)”向“勞動(dòng)占有資本”方向發(fā)展。隨著人力資本日益作為獨(dú)立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動(dòng)附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動(dòng)”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠?yàn)槠髽I(yè)所用，當(dāng)然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的時(shí)代，有的企業(yè)高薪聘請(qǐng)而不得。其實(shí)，只要我們換一個(gè)角度思考這個(gè)問題就簡(jiǎn)單化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點(diǎn)。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營(yíng)”就是新型人才使用觀的極好寫照。前者強(qiáng)調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強(qiáng)調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會(huì)的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變。“產(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營(yíng)方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識(shí)供應(yīng)體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營(yíng)模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢(shì)。第三，在權(quán)力運(yùn)用上由“集權(quán)”向“授權(quán)”方向發(fā)展。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　隨著社會(huì)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強(qiáng)，特別是經(jīng)營(yíng)者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)很不完善，不容易找到替代者，而此時(shí)資本市場(chǎng)卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強(qiáng)，因此，經(jīng)營(yíng)者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增