【文章內(nèi)容簡介】 程公司對項目按照“工序分離和工費承包”的總體要求組織項目管理工作。工程管理部門在方案預控和優(yōu)化的基礎上，組織項目經(jīng)理部對分部（項）工程的工序按照“責任界限清晰、工序間無交叉或少交叉、各工序間費用明了”的原則進行分離。（二）目的：工序分離、工費承包的根本目的是用工班（不論自有或外部勞務）代替成建制的外部包工隊，從而降低項目管控風險，因此，在劃定成本紅線時，要根據(jù)公司資源配備及工班所含工序的實際情況來劃定。工班承包費用可以包括機械使用費、小型機具使用費及零星材料費用，但在價格紅線劃定說明中應予以明確。（三）工序劃分：以工程量清單為主線，按施工順序進行分解，分解細度既能滿足責任成本核算的要求，又便于現(xiàn)場組織，同時各工序之間利于銜接。（四）工班劃分：工班劃分的目的是化解分包風險、實現(xiàn)專業(yè)化施工，加快施工進度；因此，在工班劃分時應結合項目工程情況，考慮一個工班可能承擔一個或幾個不同的工序施工，必須強調(diào)工序之間的銜接，為保證工序分離后工程順利實施，結合工班的分布情況，明確各工序之間銜接的責任人。工班劃分表序號工序名稱工序內(nèi)容擬定工班工班負責人工序之間銜接負責人一通用工程 1砼拌和工班2砼運輸、泵送工班3鋼筋加工工班4測量工班5試驗工班6便道養(yǎng)護工班……二路基工程1開挖、運輸工班2路基填筑工班3路基附屬工班三橋梁工程1樁基成孔工班2基礎、墩臺身砼工班……四隧道工程1鉆爆（開挖）工班2初期支護工班3裝運卸渣工班4隧道二襯工班5隧道風、水、電工班……（五）工班的選用：工程公司要按照股份公司專業(yè)化發(fā)展的要求及“核心要素自備、普通要素社會找、人員不足轉崗培訓或社會錄用”的原則配置專業(yè)架子隊（公司）。項目部組建后，由工程公司根據(jù)項目專業(yè)施工的需要配置并派駐滿足工期要求的專業(yè)班組，與項目部一起組建項目管理架構，具體負責項目的施工組織。對公司專業(yè)架子隊不能滿足要求時，項目經(jīng)理部應從公司“合格工班庫”中選用相應的工班，以滿足施工現(xiàn)場的需要。（六）工班承包：在工序分離的基礎上，由經(jīng)濟管理部依據(jù)企業(yè)定額、市場價格、集團公司指導價等核定的工序承包單價、承包工程數(shù)量，計算各工班承包的工費。項目部與各專業(yè)工班洽談并簽訂工費承包合同或勞務合同。第十四條 成本預控：（一）責任主體：項目成本預控的責任主體是公司經(jīng)濟管理部；項目上場后，由公司分管領導或總經(jīng)濟師帶領公司經(jīng)濟管理部門，與工程、物資、設備等部門密切配合，共同完成項目成本預控工作，從而界定公司與項目、項目與作業(yè)工班的經(jīng)濟關系。（二）方案預控與成本預控的關系：方案預控是成本預控的基礎，成本預控反促方案預控細化、完善。即：以方案預控確定的施工方案、設備配置、周轉材料配置、采取的施工措施等對項目進行成本預控；同時，通過成本預控促使方案預控更加細化、完善。（三）成本預控方法與步驟計算實體工程成本：：因報價清單中子目單價一般包含多道工序，因此必須對清單進行拆分；拆分細度以“能計算工序承包單價、能計算材料消耗數(shù)量”為原則。：依據(jù)提供的施工圖紙、以拆分后的工程量清單細度為基準，統(tǒng)計、計算各單項工程以及其分部、分項工程的數(shù)量。：在工序分離的基礎上，由經(jīng)濟管理部依據(jù)企業(yè)定額、市場調(diào)查價格、集團公司勞務分包指導價等，結合項目情況核定工序承包單價。：在方案預控的基礎上，依據(jù)確定的物資采購、組織方案以及市場調(diào)查價，確定進入成本預控的各種材料基準價。：在方案預控的基礎上，依據(jù)確定的施工機械組織方案，市場調(diào)查價，工班承包單價內(nèi)容及價格，計算項目施工機械使用費用。：以分部、分項工程數(shù)量計算的材料、施工機械的消耗量乘以相應單價再加上相應工序費用，計算出分部、分項工程成本；在匯總至單項工程成本，最后匯總出整個工程實體成本。計算臨時工程成本：以方案預控確定的臨時工程布置方案、臨時工程數(shù)量，以及確定的承包單價，計算工程的臨時工程費用。計算工程其他費用：以方案預控確定的組織方案，公司費用標準，計算工程其他費用。如試驗費用、工程測量費用、保險費、安全防護費、便道維護費、文明施工費、竣工資料費、以及剔除大包工頭后增加的施工現(xiàn)場管理費等。計算項目管理費用：依據(jù)集團項目管理規(guī)定確定的項目管理人員數(shù)量、各項開支標準、工程工期等，計算項目管理費。項目稅金：依據(jù)編制辦法規(guī)定計算項目稅金。計算項目成本費用：項目成本費用=項目實體工程成本+臨時工程費+工程其他費用+項目管理費+項目稅金。計算項目利潤：項目利潤=項目報價項目成本。通過上述計算，既鎖定項目工程數(shù)量、承包單價、材料費用、機械使用費用、工程其他費用，鎖定項目總成本，也明確了項目利潤，實現(xiàn)項目成本預控。對項目進行的成本預控應形成如下表格：：序號人工或材料名稱單位規(guī)格型號投標單價成本測算單價備注1人工2鋼筋………：序號項目或工序名稱單位數(shù)量人工費用材料費用機械費用其他費用一路基工程1開挖（鉆爆）工序2裝卸運工序……：序號項目名稱單位數(shù)量核定成本單價成本總額備注一駐地建設1圍墻2場地平整及砼場坪……：序號項目間接費用成本名稱計算標準金額(元)備注1項目薪金2招待費3差旅費4………：序號項目或工序名稱單位人工費用材料費用機械費用其他費用成本費用合計備注一拆遷及征地費用元二路基工程三橋梁及結構物工程…… ：序號工程項目及費用名稱預 算總收入責任預算成本公司上繳款預算成本稅金其他費用合計1甲23456=3+4+57=26一拆遷及征地費用二路基工程……第十五條 項目二次經(jīng)營策劃：（一）二次經(jīng)營策劃：項目上場后，經(jīng)濟管理部牽頭、組織項目相關人員認真分析合同條款、招(投)標文件、施工圖紙，成本預控對各項費用的對比、分析，結合現(xiàn)場情況，尋找項目二次經(jīng)營創(chuàng)效點和突破口，對風險包干費、安全生產(chǎn)費使用、材料調(diào)差方法及周期、合同索賠等進行深入細致策劃，編制《XXXX項目效益策劃指導方案》，明確施工中的二次經(jīng)營工作方向和重點。（二）責任落實：在效益策劃基礎上，項目部要根據(jù)工程項目變更索賠策劃確定的方向、目標，明確分工、責任到人，組織項目相關人員認真學習、研究、分析招投標文件、設計文件、合同條款、工程量清單、個別概（預）算等。如針對鐵路工程在總價承包合同模式下，首先要做好Ⅰ類變更設計，該費用是合同外增加的；其次是在確保工程安全、質(zhì)量的前提下，做好Ⅱ類變更設計，Ⅱ類變更的目的是增加利潤、減少虧損、方便施工，這部分費用在合同內(nèi)風險包干費中支出；三是對虧損項目要做負變更，目的是減少虧損；四是對工程項目做好政策性調(diào)差工作；五是要對工程項目施工圖檢算高度重視，要積極與設計院工經(jīng)處專業(yè)工程師溝通，認真分析研究