【文章內(nèi)容簡介】 完成或超額完成目標(biāo)基數(shù)（1）自報目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自報目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K2．未完成目標(biāo)基數(shù)（1）自報目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]247。K（2）自報目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]247。K四、人力資本崗位系數(shù)的確定1．總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對人員素質(zhì)的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對人員素質(zhì)的要求度等為A、B、C類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)2．生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵1．正激勵（激勵獎金分配）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1—總裁調(diào)劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)247。公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考評系數(shù)2．負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)247。公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)247。個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。在新經(jīng)濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源。——企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍中國加入WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認識到培訓(xùn)對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓(xùn)！但是，如何去評估培訓(xùn)的效果，如何評估培訓(xùn)是否有價值，歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確，當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓(xùn)活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對未來的投資，他們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓(xùn)的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗將企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進行全面的培訓(xùn)評估！企業(yè)的培訓(xùn)主管在進行培訓(xùn)評估之前，首先必須明確進行培訓(xùn)評估的重要意義，只有端正了進行評估的態(tài)度，才能夠切實地將培訓(xùn)評估正確地開展下去。培訓(xùn)評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對未來的投資，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了？無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓(xùn)負責(zé)人組織下一個培訓(xùn)項目的立項和審批。2．同時，作為培訓(xùn)負責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓(xùn)項目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。參與評估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責(zé)任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。4．評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓(xùn)評估的方法及層次在評估培訓(xùn)效果方面，當(dāng)前對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓(xùn)效果進行評估。對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。表1 Kirkpatrick培訓(xùn)四級評估模型評估級別主要內(nèi)容可以訊問的問題衡量方法一級評估：反應(yīng)層評估觀察學(xué)員的反應(yīng)l 受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)課程么?l 課程對自身有用否？l 對培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見？l 課堂反應(yīng)是否積極主動？問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談哦二級評估：學(xué)習(xí)層評估檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果l 受訓(xùn)者在培訓(xùn)項目中學(xué)到了什么?l 培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識及技能方面有多大程度的提高？評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例研究三級評估：行為層評估衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)l 受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒有改變行為?l 受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識？由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化l 行為的改變對組織的影響是不是積極的?l 組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營的更順心更好？考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣一級評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學(xué)員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學(xué)習(xí)；反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設(shè)計適當(dāng)?shù)脑挘磻?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。二級評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調(diào)對學(xué)習(xí)效果的評價，也有利于增強受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動機。三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學(xué)以致用,那么就說明培訓(xùn)對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。四級評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標(biāo)來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻。結(jié)語企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓(xùn)進行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓(xùn)活動對組織績效的影響時，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動的評估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們再次審視培訓(xùn)的目的—一希望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到實際工作中去。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓(xùn)看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任?！狤WART KEEP有效培訓(xùn)評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻，證明員工培訓(xùn)所做出的成績，非常重要。目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認識到培訓(xùn)評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。我們可以這樣說，培訓(xùn)評估是培訓(xùn)活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓(xùn)評估的重要保證措施。目前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時也紛紛開始進行培訓(xùn)評估，但是絕大部分培訓(xùn)評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓(xùn)評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。許多企業(yè)每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，溝通培訓(xùn)項目結(jié)果撰寫培訓(xùn)評估報告調(diào)整培訓(xùn)項目統(tǒng)計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓(xùn)評估層次構(gòu)建培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓(xùn)前的準備界定評估目的培訓(xùn)需求分析有效培訓(xùn)評估主要工作流程大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓(xùn)信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓(xùn)的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。同時，還有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。遵循良好的培訓(xùn)評估流程是順利有效進行培訓(xùn)評估活動的關(guān)鍵！一般說來，有效的培訓(xùn)評估應(yīng)該包括如右圖所示十二個基本步驟：培訓(xùn)需求分析進行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊髽I(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不管一個培訓(xùn)項目是由什么原因引起的，培訓(xùn)主管都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。界定評估目的在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。評估需要培訓(xùn)前的準備有效培訓(xùn)是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓(xùn)評估主要參加對象有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、受訓(xùn)員工、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)機構(gòu)等等。培訓(xùn)主管要想充分有效地開展培訓(xùn)評估活動，那么最好能夠?qū)κ苡?xùn)部門和受訓(xùn)員工進行以下三方面的培訓(xùn)前準備：