不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-07-23 02:18 本頁面
【文章內容簡介】 1．更加重視薪酬的內部公平性 由于本階段企業(yè)內部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內部公平性。 2．不再特別強調外部競爭性 在成熟穩(wěn)定期不再特別強調薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經具有較強的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業(yè)的內部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才?！ ?．薪酬構成 處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系 案例 從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎上對薪酬制度做了重大調整，開始推行全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。 (四)衰退期 企業(yè)進入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離
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