【文章內(nèi)容簡介】 Q1均衡價格 需求量的相對變化 △Q △P 需求價格彈性（ED）= = / 價格的相對變化 Q P= 當0 │ED│ 1時，需求缺乏彈性。需求量的變動幅度小于價格的變動幅度。對于需求缺乏彈性的產(chǎn)品，應(yīng)采取抬價策略。當該商品價格上升時，需求量（銷售量）減少的幅度小于價格上升的幅度，總收益可會增加。= 當 0 │ED│ 1時，需求富有彈性。需求量的變動幅度大于價格的變動幅度。 對于需求富有彈性的商品，應(yīng)采取降價策略。當該商品價格下降時，需求量（銷 售量）增加的幅度大于價格下降的幅度，總收益同樣會增加。 閑暇旅游者需求特點 商務(wù)旅行者需求特點能進行事先預訂 不喜歡進行事先預訂 能接受不同質(zhì)量等級的產(chǎn)品 要求高質(zhì)量等級的產(chǎn)品 目的地選擇有靈活性 目的地選擇沒有靈活性 住宿地點有靈活性 住宿地點沒有靈活性 對聲望不在乎 關(guān)注聲望 價格彈性大 價格彈性缺乏 逗留時間長 逗留時間短 酒店定價的依據(jù) 成本構(gòu)成酒店產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)部分，它決定著價格的下限。如果價格低于成本，酒店便無利可圖。 需求反映著消費者對酒店產(chǎn)品價值的主觀認知，決定著價格的上限。 市場競爭狀況則調(diào)節(jié)著價格在上下限之間波動并最終決定產(chǎn)品的市場價格。 成本、定價目標、 產(chǎn)品、酒店資源市場需求、競爭狀況外部環(huán)境、市場周期酒店價格可控因素 不可控因素 產(chǎn)品生命周期與酒店定價在產(chǎn)品的整個生命周期里，經(jīng)常發(fā)生市場結(jié)構(gòu)和競爭強度的急劇變化，酒店經(jīng)營者必須把握產(chǎn)品所處的階段和市場環(huán)境，及時做出包括價格在內(nèi)的相關(guān)決策的調(diào)整。當新產(chǎn)品進入市場，其價格彈性等于它原先的需求彈性。當競爭者介入時，價格彈性變?yōu)樵鹊暮徒徊娴膬r格彈性之和，并且在壟斷期其價格彈性很可能大于原先的價格彈性。在引進期和成長期價格彈性下降，并在成熟期達到最低點，然后在衰退期開始上升。產(chǎn)品生命周期中的價格策略階段引入期成長期成熟期衰退期市場形式準壟斷寡頭壟斷完全競爭寡頭壟斷競爭者數(shù)量很少許多/增加許多很少/下降競爭強度弱強很強減弱商品銷售額低迅速增加到達頂峰下降利潤虧損上升增加下降消費者革新者早期采用者隨大流者落后者價格策略壟斷高價低價競爭價削價價格彈性減小較大逐步減小相對穩(wěn)定逐步增大引入期成長期成熟期衰退期銷售額價格彈性利潤價格彈性酒店定價的目標 追求利潤最大化。估計各種價格下的需求與成本，選擇一種均衡價格使酒店的經(jīng)營利潤最大化。 確保酒店優(yōu)質(zhì)服務(wù)。酒店以優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為自己的定價目標時通常要求以較高價格為前提。高質(zhì)量換得高價格，高價格又為高質(zhì)量提供了保證。 保持價格相對穩(wěn)定。在各家酒店的產(chǎn)品無明顯差別并供大于求時，為了避免過度競爭，酒店可選擇保持價格穩(wěn)定目標。 擴大酒店市場份額。通過制定有競爭力的價格來擴大市場份額。市場份額的擴大有機會導致酒店銷售收入和獲利能力的增加，提高酒店競爭力。 維持酒店生存。當市場競爭激烈、供求嚴重失衡時，酒店為了生存在短期內(nèi)將按增量成本來定價，奪取市場份額。這種定價目標只能在短期內(nèi)有效，而無法成為酒店定位的長期目標。 要根據(jù)自己的實際情況及經(jīng)營策略，選擇最佳的定價目標。利潤導向目標追求最大利潤獲取滿意利潤投資收益率營業(yè)額導向目標增加銷售量保持擴大市場占有率競爭導向目標維持酒店生存應(yīng)付和避免競爭酒店定價的步驟分析市場環(huán)境估算或成本費用目標市場購買力評估選擇定價方法選擇定價策略確定定價目標收益管理的定價方法控制打折客房的庫存的概念屬于收益管理。運用收益管理的理想條件： 較低的變動成本、較高的固定成本 容易浪費的庫存 變化的需求模式 預測未來需求的能力 根據(jù)客人不斷變化的需求、消費行為及支付方式來細分客人市場。 酒店在了解客人不同的需求和消費方式的基礎(chǔ)上，需要對不同類型的客人進行細分，對不同類型的客房使用不同的房費標準。同時要采取一些方法防止客人從一種消費標準降低到另一種消費標準。 實行單一房價時酒店可能的收入 實行多種房價時酒店可能的收入050100500100房價房價□ 沒有真正實現(xiàn)的潛在收入■ 真正實現(xiàn)了4500美元的收入□ 沒有真正實現(xiàn)的潛在收入■ 真正實現(xiàn)了2500美元的收入 需求量需求量幾種定價策略的對比單一房價不同類型不同房價差異定價策略優(yōu)點： 容易管理 容易對客人作解釋工作優(yōu)點： 能獲得更多的收入 容易對客人做解釋優(yōu)點： 每種房價能夠獲得最大的潛在收入缺點： 不能根據(jù)每天的需求變化作相應(yīng)的調(diào)整 不能滿足客人對價格的敏感 不能獲得最大的收入缺點： 限制了客房的可用性 不適用于那些只有一種標準的客房的酒店 實際運作中有難度缺點： 需要復雜的預訂系統(tǒng)和收益管理系統(tǒng) 實際運作中有較大的難度收 益 率 實際收入 收益率 = = 客房出租率 平均房價比率 潛在收入 潛在收入是所有的客房以最高房價（客房牌價）銷售出去時得到的收入 平均房價比率是實際平均房價247。最高平均房價= 收益率對客房銷售政策和客房銷售活動的實際成效進行直接衡量。= 收益率是反映了目前酒店執(zhí)行的價格的綜合效果。= 收益率相同的客房出租率和平均房價的所有組合對酒店來說同等理想。 實際收入 可出租房的平均房價 = = 客房出租率實際平均房價 （RevPAR） 可出租房的客房總數(shù)提高收益= 當客房需求比較大時，就要采取提高房價，擴大客房銷售收入的策略。= 當客房供大于求時，就應(yīng)強調(diào)最大限度地出租客房，甚至不惜采取大幅度降價的策略。提高收益率的4個方面： 預測：依靠不斷更新的系統(tǒng)對每天的房間需求量進行預測； 系統(tǒng)和程序：自動運作的系統(tǒng)，定價政策、促銷一攬子服務(wù)以及面對需求條件變化保持足夠的靈活性； 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃：以能適應(yīng)需求情況變化的戰(zhàn)術(shù)為基礎(chǔ)，制定綜合戰(zhàn)略； 反饋系統(tǒng)：評估戰(zhàn)術(shù)效果的方法，以及為努力提高業(yè)績的員工提供重要信息的方法。 以需求為導向定價評定直覺價值等級法。【實例】我們假定有三家經(jīng)濟型酒店，我們根據(jù)賓客對酒店價值的評定項目，經(jīng)過綜合測評每家得分，作出相對價值等級，從中確定自己酒店的價格定位。特征重要性優(yōu)勢相對分數(shù)（100分）特征得分甲酒店乙酒店丙酒店甲酒店乙酒店丙酒店酒店設(shè)施25 %4040201010服務(wù)質(zhì)量30 %50252515服務(wù)效率15 %333333酒店安全15 %453520情感滿足15 %333333合計100 %如果這三家酒店客人愿意支付的市場平均房價為200元，那么每家酒店的房價應(yīng)分別為：甲酒店房價=20042/33=255元乙酒店房價=20033/33=200元丙酒店房價=20025/33=152元定位策略的評估標準= 公司：本公司的優(yōu)勢和劣勢、資源、管理能力、目前的市場定位、價值觀、目標以及政策的情況是怎樣的？現(xiàn)在處境如何？下一步該怎么辦？= 產(chǎn)品與服務(wù)：酒店的設(shè)施、地理位置、服務(wù)特色、硬件條件、服務(wù)水平如何？酒店的情況如何？能提供哪些服務(wù)？客人們?yōu)楹稳胱”镜辏? 品牌定位：客人們對本店的看法怎樣？忠誠度有多高？酒店在客人心目中的形象如何？與競爭對手相比具有哪些優(yōu)勢和劣勢？細分市場有哪些？客人可感知的因素有哪些？在各細分市場中的分布情況又如何？= 顧客：顧客的需求是什么？客人們尋求哪些實惠？對每個顧客市場來說，怎樣才能最佳定位？= 競爭：顧客都由哪些人組成？為什么有的客人選擇另一家酒店？這家酒店在哪些方面做得比本酒店更好？而在哪些方面又不如本酒店？這家酒店的市場定位是怎樣的？我們?nèi)绾闻c之區(qū)別開來？= 市場：市場在哪？何為客人細分群體？客人一般的需求有哪些？我們的市場份額是多少？客人是如何了解本酒店的？= 機會：客人的哪些需要還未得到滿足？我們能否滿足這些未滿足的需要？我們能否在這方面有所提高？我們需要哪些創(chuàng)新？是否值得一試？ 品牌建設(shè)現(xiàn)今僅靠耀目的產(chǎn)品已經(jīng)不再足夠了，重要的是市場地位，而公司能夠企及的最高市場地位是顧客已經(jīng)能夠?qū)⑵淦放普J知為一種品牌精神。對于公司來講，達到這一層面的先決條件是深入了解品牌機制，了解能夠提高品牌價值的因素。未來成敗的關(guān)鍵 未來成敗的關(guān)鍵是強大的市場地位，瑞都的運轉(zhuǎn)在于其產(chǎn)品的推動，而決定瑞都價值及其市場地位則在于品牌。以產(chǎn)品來維系公司命運的時代已經(jīng)不復存在，今天，如此迅猛的發(fā)展使得產(chǎn)品已經(jīng)不再是競爭的焦點，有效而富有推動力的公司管理正致力于將普通產(chǎn)品提升為品牌，因為正是品牌的市場地位——而不是產(chǎn)品的——決定公司是否能夠取得成功，品牌之爭將成為將來的主戰(zhàn)場。為了理解建立龐大而穩(wěn)定的品牌地位過程，需要一個能夠根據(jù)顧客的參與程度將品牌對應(yīng)于不同產(chǎn)品的核心模型。品牌價值 根據(jù)對品牌價值的不同興趣所在和不同理解，品牌價值具有諸多的含義。如果你只注重于公司的買賣，那么品牌價值可以表述為品牌的現(xiàn)金價值。而另一種價值是品牌資產(chǎn)，它的計算就更加困難。我們目前的根本目的不在于品牌資產(chǎn)的計算，而在于創(chuàng)造強勢品牌地位中起著重要作用的情感價值的創(chuàng)建。 品牌價值往往借助一些定性化指標來計算，如知識、優(yōu)勢、市場份額等等，由于產(chǎn)品的實物價值在決定品牌的市場地位中的作用在逐步降低，因此品牌價值的衡量需要加入一些新的指標，其中首先就是品牌價值中的非物質(zhì)因素和情感因素。 因此，定性化價值與定量化價值以一種“實質(zhì)性的伙伴關(guān)系”共同影響和作用著，并最終決定著品牌的地位和價值。高度參與性顧客在品牌中的參與程度，是與定性化品牌價值相關(guān)的指標。顧客或許知道瑞都且具有某一偏好，但顧客如何才能夠?qū)λ鼈冋嬲a(chǎn)生興趣呢？當顧客將瑞都這一品牌作為一種精神來認知時，其對瑞都這一品牌的參與度也將達到最高，而當他們感到與自己有切身關(guān)系時，自身就會參與到其中。 鼓勵顧客參與到瑞都品牌之中這一理念并無什么新的東西，其目的只是要建立一種持久的顧客偏好——也就是說——價值。高參與度是未來成功的關(guān)鍵——顧客對瑞都的品牌參與度越高，瑞都的市場地位就越強大，瑞都所獲得的價值就越高。但是高價值并非毫無由來，它需要去創(chuàng)造，其先決條件來自于瑞都不懈的努力。品牌定位 如果說有什么是對瑞都來講至關(guān)重要的，那就是品牌定位。瑞都的品牌定位不是一個靜止的過程，它將經(jīng)歷一個個發(fā)展階段。瑞都的品牌定位分為以下五個階段。瑞都品牌定位模型價值品牌概念產(chǎn)品公司理念品牌文化品牌精神參與度= 產(chǎn)品 瑞都品牌定位的最低階段是產(chǎn)品階段。在此階段，產(chǎn)品只是徒有一個名稱，而與 能夠附著在其中的更深的價值相脫離，此時瑞都的品牌缺乏品牌價值。= 概念化品牌 瑞都品牌定位的第二個階段是品牌理念階段，該階段通常是以情感價值為特征。 在此階段，瑞都的品牌建設(shè)已成為建立和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。= 公司理念 公司理念階段是以顧客、公司及品牌之間深刻而可靠關(guān)系的存在為特征，要達到這 一目標將是一個十分艱難的過程。當瑞都的公司理念充分發(fā)揮其作用時，強勁的如 家品牌價值就得以真正建立，顧客的參與程度就會更高。= 品牌文化 當瑞都已形成強大而可靠的公司理念后，就可以將目光轉(zhuǎn)向下一個層面——品牌文化。品牌文化意味著瑞都已經(jīng)獲得了強有力的市場地位，致使顧客已經(jīng)意識到瑞都與其代表的功能的一致性和等同性。瑞都的品牌文化是在我們的顧客需求中漸漸地培養(yǎng)起來的，我們以這樣或那樣的方式從普通產(chǎn)品階段進行升華達到理念層面，這意味著我們將知識的內(nèi)涵注入到瑞都品牌之中，使瑞都比同類的