對大堂經理角色的一些思考(編輯修改稿)
2025-07-22 15:35 本頁面
【文章內容簡介】 復雜情況。少數銀行有時候還讓外部合作公司駐點人員甚至是網點保安“兼任”、“客串”大堂經理。這看似節(jié)約了人力成本，實質上完全偏離了網點功能轉變和客戶需求提升對大堂提出的要求?！ 翱蛻艚浝怼?。網點轉型重在提升營銷能力。部分銀行采取直接買單等措施，更是激發(fā)網點員工營銷的積極性。大堂經理作為網點與客戶接觸最多的崗位，在產品銷售上更具有天然優(yōu)勢。大堂經理也習慣于將自己定位為客戶經理，認為眾多職責中，營銷最重要。為突出大堂經理對網點營銷中的推動作用，銀行往往也將大堂經理歸入個人客戶經理序列。如工商銀行(,%)，明確規(guī)定大堂經理是個人客戶經理的重要類別。營銷當然重要，定位為客戶經理，大堂經理的業(yè)績也易于考核。但是，大堂經理如直接銷售產品特別是比較復雜的產品，費時費力，往往會因此弱化對客戶的識別引導和關系維護。而且，為了個人業(yè)績的達成，大堂經理與理財經理、個人業(yè)務顧問和柜員之間也容易產生利益沖突。 “網點經理”。對照轉型要求，大堂經理肩負管理和協調的重擔，應成為網點大堂的領導者。為此，部分銀行將大堂經理定位為網點經理。如建設銀行(,%)，為確保大堂經理作用的充分發(fā)揮，明確網點經理是擔任大堂經理角色的第一責任人，并要求網點經理50％以上時間用于履行大堂經理職責。以零售銀行業(yè)務見長的美國銀行，在其網點里卻沒有專職大堂經理，因為他們的網點經理從早到晚最重要的工作就是拿著大堂經理夾巡視大堂、服務客戶，是名副其實的全職大堂經理。但在國內，部分網點經理或是承擔較多的內部管理事務，或是需要經常外出營銷客戶，即使要求用一半時間服務大堂也難以保證。因此，有些銀行，如農業(yè)銀行(,%)部分分支機構，將大堂經理定位為網點副經理，在網點經理領導下，負責統籌與協調高柜柜臺之外區(qū)域的營銷和服務工作。 提升大堂經理服務能力的對策建議 盡管專職大堂經理產生已有多年，但部分銀行對大堂經理的認識、管理和服務支持等方面仍有一些不足，比如：對大堂經理在網點營銷服務中的重要性認識不清，忽視該崗位對
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