【文章內(nèi)容簡介】 第三節(jié) 競爭者分析 提高產(chǎn)品的市場占有率是以競爭為核心的。因此，企業(yè)要想取得佳績，必須隨時注意分析競爭者的動向，掌握市場競爭的態(tài)勢，據(jù)以制定策略。 1． 決定主要競爭者 確定企業(yè)競爭者應(yīng)從行業(yè)和市場兩方面來考慮，行業(yè)方面，一種產(chǎn)品價格提高會引起其他替代產(chǎn)品價格的上升。例如蔬菜的價格提高會讓人們購買肉類，結(jié)果使肉類漲價。因此企業(yè)要了解行業(yè)的競爭模式以確定競爭者的范圍。市場方面，企業(yè)的競爭者是那些與自己的顧客需要相似，或為相似顧客群服務(wù)的企業(yè)，例如，可口可樂的競爭者是百事可樂。 2． 確定競爭者的目標(biāo) 雖然所有競爭者追求的都是利潤極大化，但是他們都側(cè)重不同的目標(biāo)組合，如盈利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先地位等。管理者應(yīng)知道每個競爭者的目標(biāo)組合所側(cè)重的是什么，才能正確地估計競爭者可能采取的應(yīng)變對策。 3． 估計競爭者的優(yōu)勢及弱點 要注意發(fā)現(xiàn)競爭者對市場或策略估計上的錯誤，例如有的競爭者認(rèn)為“顧客偏愛產(chǎn)品線齊全的企業(yè)”，“人員促銷是唯一主要的促銷方式”，“顧客認(rèn)為服務(wù)比價錢更重要”等。如果發(fā)現(xiàn)競爭者的主要經(jīng)營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業(yè)就可利用它的這一弱點，出其不意，攻其不備。 第四節(jié) 擬訂提升戰(zhàn)略 綜合考慮內(nèi)外因素，內(nèi)部因素表現(xiàn)為企業(yè)自身的優(yōu)勢，外部因素為市場，綜合上述情況確定戰(zhàn)略重點。 第二章 利用市場提高產(chǎn)品的市場占有率 第一節(jié) 市場狀況分析 企業(yè)要提高產(chǎn)品的市場占有率，第一步就是要針對市場狀況作深入而系統(tǒng)的分析，從具體并具有科學(xué)性和數(shù)量性的資料中尋找出企業(yè)的機會與問題點，并以此作為提升策略擬訂的基礎(chǔ)。 對市場狀況的分析可概括為市場總體狀況分析，企業(yè)自身狀況分析，競爭對手狀況分析與顧客狀況分析。 1． 市場總體狀況分析 a． 人口分析： 應(yīng)予分析的項目有人口、戶數(shù)、人口密度、人口年齡結(jié)構(gòu)的變動，家庭組成的變動及社會階層的流動等。 b． 經(jīng)濟(jì)因素分析： 例如對消費者購買意愿進(jìn)行考慮等。 c. 科技、政治及法律因素等： 產(chǎn)品的使用價值會隨著科技的進(jìn)步而不同，也會由一條政策的制定或一條新法律的產(chǎn)生而出現(xiàn)不同程度的變化。：包括歷史文化、天氣地形、風(fēng)俗習(xí)慣、行為模式等，它具體到現(xiàn)在人們的習(xí)慣、家庭、信仰、藝術(shù)等傳統(tǒng)與偏好上。 2． 企業(yè)自身狀況分析 要綜合考慮企業(yè)的規(guī)模、管理能力等，這對企業(yè)確定自己在市場中的位置至關(guān)重要，此處在本文中多處分析過，所以在此簡述。 3． 競爭對手狀況分析 分析每個對手之前應(yīng)事先確定一些十分重要的競爭對手，有目的地了解、認(rèn)清競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的目的是了解對手能做什么以及在做什么，并對每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略列出清單。 4． 顧客狀況分析 應(yīng)分析的因素有：市場總?cè)萘?、現(xiàn)有顧客數(shù)量、潛在顧客預(yù)測數(shù)量、顧客對產(chǎn)品的使用頻率與使用數(shù)量、重復(fù)購買頻率等，還應(yīng)對顧客背景與行業(yè)行為進(jìn)行分析、了解他們的收入水平、消費支出、購買習(xí)慣等。 對市場進(jìn)行全方位的了解做出一個最有效的策略，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 第二節(jié) 擠占對手份額 擠占對手份額是一種積極的主動攻擊的作戰(zhàn)策略。在此項工作中，企業(yè)通過進(jìn)攻競爭者以掠奪更大的市場占有率，從而在現(xiàn)有市場蛋糕上切得更大的一塊。 第一，攻擊勢力最強大、最具競爭里對手的弱點。這是一個高風(fēng)險，但具有高潛在利潤的策略，尤其在市場領(lǐng)導(dǎo)者并非真正的領(lǐng)導(dǎo)者，尚無法完善地為市場提供服務(wù)時，此策略更富有意義與效果。此項策略必須嚴(yán)密地審視消費者需求或是滿足之處，如果擠占者發(fā)現(xiàn)有重要的地區(qū)還沒有人服務(wù)，或是服務(wù)不夠完善，則可作為一個策略性的目標(biāo)市場。 第二，攻擊規(guī)模不足以鞏固其市場、而且財力不足的公司。對消費者的滿足與創(chuàng)新的潛在需求，都必須嚴(yán)密地加以審視。如果一旦發(fā)現(xiàn)其他公司在某一時期或某些市場的營銷作戰(zhàn)資源有限時，應(yīng)該立即采取攻擊的策略。 第三，攻擊行銷能力與財力不足的地區(qū)性小公司。對地區(qū)性小公司的策略目標(biāo)是吞并或令其無法生存，亦即使從競爭市場上消失。許多汽車公司與香煙公司之所以有今日的市場規(guī)模，主要的依據(jù)，并非是爭奪彼此的顧客，而是利用“大魚吃小魚”的市場兼并策略。 擠占者應(yīng)尋求創(chuàng)新突破的總體營銷戰(zhàn)略，例如產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)策略、產(chǎn)品系列側(cè)翼攻擊、多品牌策略、品牌擴(kuò)張策略、大量密集廣告、實戰(zhàn)推銷、促銷戰(zhàn)略、市場競爭力、營銷生產(chǎn)力的提高、品牌經(jīng)理制度之建立、營銷通路的經(jīng)銷網(wǎng)之鞏固與強化等，才能立于不敗之地。 下面我們詳細(xì)論述擠占對手份額的攻擊策略 以價格為主導(dǎo)的擠占戰(zhàn)略： a、 價格折扣策略：擠占對手份額餓一個主要攻擊策略即是以低于競爭者的價格，提供產(chǎn)品給購買者。例如富士所利用此戰(zhàn)略去柯達(dá)軟片在目標(biāo)市場的卓越地位。其軟片品質(zhì)可與柯達(dá)軟片媲美。且其價格較柯達(dá)低一成?？逻_(dá)為了維護(hù)砌市場地位而不因此降價。結(jié)果使得富士軟片在歐洲市場的占有率從21%提升到35%。然而，間隔折扣策略的使用必須有3個前提“ 1） 擠占者必須說服購買者相信它的產(chǎn)品與服務(wù)可與競爭者媲美。 2） 購買者必須是對價格差異極敏感的價格彈性高型顧客，而且只為低價便樂于轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。 3） 必須是主要競爭者忽略了擠占的攻擊，或拒絕減價。 b、廉價策略 是以更低的價格，提供時常一個平均或質(zhì)的產(chǎn)品。這種策略必須是細(xì)分是失常中有足夠數(shù)量，且對價格的降低有興趣的顧客時，方能行的通。然而，應(yīng)次策略建立起來的廠商，運可能遭到更低價格的廉價品廠商之反擊。應(yīng)次，在防御方面，他們應(yīng)該設(shè)法逐漸提其產(chǎn)品品質(zhì)的抵抗攻擊。 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的擠占策略 a、 名牌產(chǎn)品策略 擠占者可以推出較高品質(zhì)的產(chǎn)品，并且采用取比主要競爭者較高的價格策略。實踐證明，產(chǎn)品質(zhì)量的提高會使市場占有率出項大幅度增加。有些名牌產(chǎn)品的廠商，在市場競爭成熟期，都會推出較高價格的產(chǎn)品，以充分利用其市場優(yōu)勢。 b、產(chǎn)品創(chuàng)新策略 擠占者可以籍由產(chǎn)品的創(chuàng)新，以攻擊主要競爭者。日本拉立得像機及美國施樂復(fù)印機成功的原因，正是因為分別在照相與復(fù)印領(lǐng)域中不斷地推出了卓越的創(chuàng)新。其具體步驟如下： 1）市場調(diào)研 企業(yè)究竟開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，必須首先通過市場調(diào)研來搜集有關(guān)消費者需求和競爭者產(chǎn)品開發(fā)方面的信息。 2） 概念開發(fā)。 通過市場調(diào)研，企業(yè)可以粗布勾勒出產(chǎn)品設(shè)想。應(yīng)優(yōu)選好的構(gòu)思進(jìn)一步開發(fā)，并及時剔除那些不能達(dá)到預(yù)期提升目標(biāo)或易能達(dá)到而企業(yè)力所不能及的，不經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品構(gòu)思。