【文章內容簡介】 ，其人事溝通渠道可分為三類。即：“員工――直屬經(jīng)理”的溝通方式：“員工――越級管理階層”的溝通；其他渠道的溝通。 　　“員工――直屬經(jīng)理”的溝通是是重要的渠道。其主要形式是每年由員工向經(jīng)理制訂出自己的工作目標，并定期考核檢查，考績是加薪的依據(jù)。其考績標準分為5個等級：未能執(zhí)行的是第五級；達到既定目標的是第四級；執(zhí)行過程中能通權達變，完成任務的是第三級；在未執(zhí)行前能預知事件變化并能做好事前準備的為第二級；第一級的考績，不但要達到第二級的工作要求，其處理過程還要能成為其人員工的模范。 　　“員工――越級管理階層”的溝通有四種形形態(tài)。其一是“越級談話”，這是員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10余位員工與總經(jīng)理面談；其三是高層主管者的座談；最后，則是IBM最重視的“員工意見調查”，每年都由人事部門要求員工填寫一份不署名的意見調查，調查的結果，除領導7人以下的經(jīng)理外，各部門主管都有會收到，而且他們必須每3人月向總經(jīng)理稟報意見調查的改進執(zhí)行情況。 而其他溝通渠道，分別是“公告欄”、“內部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”。 　　在工作中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫信給任何一個主管，甚至總經(jīng)理，整個申訴制度的首要前提是保護申訴人，在未完成調查前，必須注意不讓被調查者名譽受損，絕不大張旗鼓地調查，弄得當事人難看。 　　IBM的“有話直說”，是為了鼓勵員工對公司的制度、措施提出意見。員工所寫的建議書會專門有人改寫整理，并限定當事部門10天內回復。 　 IBM的“內部刊物”中清楚地告訴員工公司的年度工作目標，這也可以達到溝通的。 　　IBM還有一個ABC。 　　具體事項由總經(jīng)理負責，訂出了溝通的十誡：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通的環(huán)境；四是盡量獲得別人意見作為溝通內容；五是語調和內容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有必要之追蹤檢討；八是溝通應著眼于現(xiàn)在，也著眼于未來；九是言行一致；十是成為一人好聽眾。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）信息溝通的障礙　　一般來講，溝通聯(lián)絡中的障礙主要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。 　　1．主觀障礙 　　個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人主觀心理因素的制約。 　　在信息溝能中，如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結構上差距過大，就會產(chǎn)生溝通的障礙。 　　信息、溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐漸傳遞的。然而，在按層次傳達同一條信息時，往往會受到個人的記憶、思維能力的影響，從而降低信息溝通的效率。 　　對信息的態(tài)度不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關心組織目標、管理決策等信息，面只重視和關心與他們物質利益有關的信息，使溝通發(fā)生障礙。 　　經(jīng)理人員和下級之間相互不信任，這主要是由于經(jīng)理人員考慮不同，傷害了員工的自尊心，或決策錯誤所造成，而相互不信任則會影響溝通的順利進行。 　　下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經(jīng)理管理嚴格，咄咄逼人和下級人員本身的素質決定的。 　　2．客觀障礙 　　信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，不會造成溝通障礙。社會文化背景不同，種族不同而形成的社會距離也會影響信息溝通。 　　企業(yè)機構過于龐大中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位而產(chǎn)生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性。這是由于企業(yè)機構所造成的障礙。 　　3．溝通聯(lián)絡方式的障礙 　　語言系統(tǒng)所造成的障礙。語言是溝通的工具，人們通過語言文字及其他符號等信息溝通渠道來溝通。但是語言使用不當就會造成溝通障礙。這主要表現(xiàn)在： 　　誤解。這是由于發(fā)送者在提供信息進表達不清楚，或者是由于接收者接收信息時不準確。表達方式不當，如措詞不當，丟字少句，空話連篇，文字松散，使用方言等，這些都會增加溝通雙方的心理負擔，影響溝通的進行。 　　溝通方式選擇不當，原則、方法使用不活所造成的障礙。溝通的形態(tài)網(wǎng)絡多種多樣，且它們都有各自的優(yōu)缺點。如果不根據(jù)實際情況靈活選擇，則溝通不能暢通進行。 　　在管理工作中，存在著信息的溝通，也就必然存在溝通障礙。經(jīng)理的任務在于正視這些障礙，采取一切可能的方法來消除這些障礙，為有效的信息溝通創(chuàng)造條件。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）信息溝通的技巧　　真正有效的信息溝通，并非一日之功。以下技巧有助于你提高溝通能力，解決信息溝通中碰到的難題，使你的每次溝通富有成效。 　　1． 妥善處理期望值 　　要想消除雙方期望值之間的差異，一種途徑是訂立業(yè)績協(xié)議。員工與企業(yè)簽定的業(yè)績協(xié)議可使雙方明確彼此的期望和要求，幫助設計雙方都能達到的目標，并且定期評估協(xié)議以確保雙方的目標和要求都能得到實現(xiàn)?！?　　另一種方式是清楚說明你的期望。這樣，能否達到你的期望，對方有責任向你說明。這種做法可以使你根據(jù)需要對自己的期望做有效的調整，預先消除可能遇到的傷害和失望感?！?　　2．培養(yǎng)有效的聆聽習慣 　　人們之間的交流充滿變數(shù)（如自己和別人的談話及聆聽風格等），因而既復雜又具有挑戰(zhàn)性。設身處地是成功交流的一個關鍵因素。 　　聆聽，但不要受別人情緒的感染。別人有難處時，應設身處地地理解別人，但不能為這種情感左右。必須為自己留一些精力去做自己的事。記住，不要做一塊海綿，什么都予以吸收?！?　　3．聽取反饋、給予反饋 　　一般來說，反饋是事實和情感因素的結合。交流中的實質信息和關系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。因此，在提供反饋意見時，應強調成長進步，不要妄做評判或橫加指責。聽取別人的反饋時，則要抓住其中對自己有價值的東西，不要計較對方的身份和交流的方式，做到言者無罪，聞者足戒?！　朵N售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）　　4．誠實無欺 　　有時，實話實說的確傷人。但誠實最終能增加建立穩(wěn)固長久關系的機會。因此，誠實非常重要。如果有什么事煩擾你，盡量直接說出來，以免小事化大，更難處理。 　　5．制怒 　　對方怒氣沖沖時，如何冷靜處之，使對方平息下來？在此向你介紹幾招：讓對方的火發(fā)泄出來；表示體諒對方的感受；詢問是否需要幫助等。一般情況下，最正常的反應是，找引人發(fā)怒的人談談，然后逐一解決問題。 　　6．有創(chuàng)意地正面交鋒 　　所有其它方式都行不通時，唯有正面交鋒。這也是擺平各方、理順頭緒的一個機會。如果不愿正面對壘，不要因為害怕而逃避，而要理直氣壯。當然，有時借故避開不失為最明智之舉。　 　　7．果斷決策 　　如果你疲憊不堪、心中煩惱或忙得無法分身，要坦然地說出來。另找一個時間，使自己處于最佳狀態(tài)來處理事務。 　　如果優(yōu)柔寡斷、遲疑不決，可采用以下步驟予以補救：回顧所有事實；反復過濾各種可行方案；選擇最佳方式，哪怕這意味著你要多受點委曲；一旦決策，立即行動。 　　8．不必耿耿于懷　 　　如果交流中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛在心上。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心盡力地澄清了交流中出現(xiàn)的失誤，就要為自己付出的努力驕傲，該過去的就讓它過去。一番心血沒有白費，心中巨石落地，該高興高興才是！《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（下）垂直溝通　　1．垂直溝通應注意的問題 　　下級服從上級 　　沒有服從，就沒有管理。 在一般情況下，下級無權判斷上級的對錯，上級的對錯由上級的上級來裁定。 　　一個上級 　　每個崗位、每個人只有一個上級，只服從一個上級的指揮，只向一個上級報告。 　　無論對哪一件工作來說，一個下屬人員應該只接受一個領導人的命令。這就是一個上級的原則。它是一項普遍的、永久必要的準則。如果這條準則受到破壞，那么權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到擾亂，穩(wěn)定將受到威脅。 　　管理樹上的每一領導崗位只有一個最高負責人，該崗位職務所規(guī)定的權力也只能賦予這一個人，其責任也必須由同一個人承擔，這個人即該崗位正職。 　　即營銷副總――銷售部經(jīng)理――區(qū)域主管――業(yè)務員 　　管理樹上的每個位置表示的都是正職。正職之下可設副職，副職與正職在同一個崗位位置上。 　　雖然通過授權，副職可以對該部門有授權范圍內的指揮權，但該部門的領導責任仍然由正職負責。 　　逐級溝通　 　　上級對下級可以越級檢查，不能越級指揮； 　　下級對上級可以越級申訴，不能越級報告。 　　也就是說，營銷副總可以自己或通過其它檢查手段檢查區(qū)域主管、業(yè)務員的工作，但他發(fā)現(xiàn)問題后，在正常情況下，一般不能越級更改你（或區(qū)域主管）的安排，而只能發(fā)出指示。 　　但在有些特殊情況下，他還是可以越級指揮的： 　　緊急情況：若他當時沒有找到你或相應的區(qū)域主管，他不能眼看著損失發(fā)生，即可越級指揮。 　　直接下屬表示或實際上不服從指揮：當業(yè)務員（區(qū)域主管）用種種理由不貫徹執(zhí)行你的指示，任何領導都有權越級指揮他。 　　必要的情況下，進行整體指揮：如整個營銷系統(tǒng)或整個企業(yè)舉辦某項重大活動，所有相關人員都可能統(tǒng)一調歸某領導指揮。 　　申訴和報告是有區(qū)別的：報告是在正常情況下，向直接上級請示工作取得指示；而申訴則是告狀。 　　當上級有貪污、盜竊、違法亂紀、有重大出賣和危害企業(yè)及濫用職權、對申訴者有重大不公正的行為時，申訴是合法的。不過，只有情況屬實，申訴才可成立；如屬誣告，申訴者則必須對此負責。 《銷售經(jīng)理》第九章：信息溝通（下）　　2．銷售經(jīng)理與營銷副總的信息溝通 　　銷售經(jīng)理要多利用營銷副總給你的管理經(jīng)驗，虛心接受指導和忠告。不要對批評發(fā)脾氣，因為那也許能令你改進。 　　在工作中，你一定要遵循服從的原則，哪怕營銷副總偶爾做出了錯誤的決策，你也無權去判斷他的對錯，總經(jīng)理自然會做出公正的裁定。 　　但營銷副總也須遵循逐級的原則，他在對銷售工作的檢查過程中若發(fā)現(xiàn)了問題，只能是將正確的指示下達給你，再由你（必要時通過區(qū)域主管）去執(zhí)行他的指示，而不能直接去指揮你的下屬。 　　3．銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息溝通 　　如果一個兵團司令要為每個連隊決定梯隊人選和沖鋒秩序，他不僅會殆誤戰(zhàn)機，而且也將把自己累死。同樣，如果一個銷售經(jīng)理對每個區(qū)域分支機構都要自