職務(wù)評價的細化(編輯修改稿)
2025-07-22 01:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 論：“人際關(guān)系”概括人與人、人與團體之間接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或面對面直接交流；可以是與其它員工或本單位以外，如客戶、賣主、政府官員等。大多數(shù)這樣的接觸是一對一或一對多個人，它也包含說服他人的技巧。 評定工作時，選擇工作中經(jīng)常要求的最高人際關(guān)系處理技能，例如，一套商品房認購的實際談判可能只花半小時，但是他必須是一個熟練的談判人。另外，一般不考慮直接合作者、上司、下屬之間接觸。經(jīng)別定義： 常規(guī)接觸，一般指直接相關(guān)同事，要求一般的禮貌。 有時需要與最直接同事以外的接觸，但是僅在一般水平，很少要求關(guān)于信息的討論和報告。 與其人它部門的員工接觸，要求得體的報告和問題討論。 與其它部門的接觸，需要問題討論以獲得支持與合作；或少量公司以外的重要接觸。 要求公司內(nèi)部聯(lián)系，如果做得不好，將會導(dǎo)致合作不利，如影響相關(guān)部門或公司整個活動各階段之間關(guān)系；或?qū)T工之間關(guān)系造成不良影響；或與公司以外接觸，通常是客戶，如缺少技巧和判斷力會造成公司經(jīng)濟和榮譽的一定損失。 與部門、公司以外有較重要的聯(lián)系。如果不能發(fā)展和保持良好的關(guān)系，將導(dǎo)致對公司的重大損失。 要求接觸與聯(lián)系的方式、方法成為完成工作的主要因素。 如果不能正確分析用什么方法與公司以外重要人士接觸與聯(lián)系，將嚴重影響公司瑞在、未來的聲譽，或財政狀況。 五、 實施管理定 義：評估管理好壞的要素是以實施管理的模式，管理工作的水平和方式，人事決策，直接和間接管理員工的水平，或是任職者指導(dǎo)和控制職能中所起的作用或是向公司職能性指導(dǎo)為依據(jù)的。管理的好壞在一定程度上是由崗位職能所需的直接工作管理，管理工作的復(fù)雜性和多樣性，個人效應(yīng)的工作權(quán)力，如聘用、終止合同，對員工的績效評估或指導(dǎo)和影響公司的權(quán)力所決定的。不是直接管理還是間接管理，管理實施表明管理要比其它一 些簡單的監(jiān)督工作要來得全面，間接管理就是通過一個或多個多層次管理來進行的。所管理的員工數(shù)量不會作為直接影響評估管理好壞的因素，只對一個人進行管理是不給分的。當在公司別的部門實施重大的、連續(xù)性影響或控制有關(guān)活動時，職能性管理是存在的。下面列出一個或多個典型的職能形式：在公司別的部門被認可的發(fā)展標準、生產(chǎn)、工作程序、政策。質(zhì)量控制標準的建立可作為一個例子。實施連續(xù)性的職能計劃和代表一個較大組織機構(gòu)的活動。招聘或計劃管理可作為一個例子。為提出改進措施，在公司別的部門進行檢查、監(jiān)控和評估活動。內(nèi)部審計可作為一個例子。提供服務(wù)或提出勸告可不可以構(gòu)成職能管理。選擇賣出不可以，建立規(guī)范可以，寫內(nèi)部業(yè)務(wù)通訊不可以；按法律依據(jù)批準推銷的原料可以，管理存貨帳目不可以，發(fā)展會計系統(tǒng)可以。必須對“助理”職位認真審查，因為這些工作的管理性質(zhì)是不同的，助理可能實際上是實施一些管理員的職能；也可能是沒有管理權(quán)，除非是在負責(zé)人不在時。無論如何，助理工作不應(yīng)按高職位的評估方法來評估。許多工作既會有工人，又會有職員的職能。在這種情況下，評估將以職位的主要職能為根據(jù)。級別定義： 人員的管理，主要通過適時的、準確的產(chǎn)品?？梢怨芾硪粋€下屬并向其他員工提供偶而的指導(dǎo)。 。安排工作，解釋方法和程序，保證工作按照時間表進行，并匯報成績和問題，向員工示范如何做工作，并做同樣或相關(guān)工作中較困難的部分。通常，這一級別的人員是小組條線的負責(zé)人，參與決定有關(guān)績效評定、工作進程的問題。 ，決定基本的工作分配，解決問題，確保在充裕的時間內(nèi)圓滿完成工作。 經(jīng)常做崗位培訓(xùn)，評估工作情況，解決投訴，做人事方面推薦，通常由高級管理層批準參與工作計劃，但通常有標準模式的限制。 ，通過計劃和組織安排員工?；蛑苯印㈤g接管理那些在本職工作中有相當獨立性的熟練技術(shù)和專業(yè)人員。在上述任何一種情況下，參與員工培訓(xùn)、工作評估、對聘用、解聘、提升、薪水提出建議，解決投訴。
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