【文章內(nèi)容簡介】 念，發(fā)達國家組織運用全面質(zhì)量管理使產(chǎn)品或服務質(zhì)量獲得迅速提高，引起了世界各國的廣泛關注。全面質(zhì)量管理的觀點逐漸在全球范圍內(nèi)獲得廣泛傳播，各國都結(jié)合自己的實踐有所創(chuàng)新發(fā)展。目前舉世矚目的ISO9000族質(zhì)量管理標準、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越經(jīng)營模式、六西格瑪管理模式等，都是以全面質(zhì)量管理的理論和方法為基礎的。全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等。全面質(zhì)量管理的基本觀點是：用戶至上，預防為主。它有如下三個核心的特征：（1）全面質(zhì)量管理是全企業(yè)的質(zhì)量管理。從組織管理角度來看，全企業(yè)的含意就是要求企業(yè)各個管理層次都有明確的質(zhì)量管理活動內(nèi)容。上層質(zhì)量管理側(cè)重于質(zhì)量決策，制定企業(yè)的質(zhì)量方針、目標、政策和計劃，并統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)各部門各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理活動；中層的質(zhì)量管理則要實施領導層的質(zhì)量決策，運用一定的方法，找出本部門的關鍵或必須解決的事項，再確定本部門的目標和對策，更好地執(zhí)行各自的質(zhì)量職能，對基層工作進行具體的業(yè)務管理；基層的質(zhì)量管理則要求每個職工都要嚴格地按標準及有關規(guī)章制度進行生產(chǎn)和工作，這樣一個企業(yè)就組成了一個完整的質(zhì)量管理體系。從質(zhì)量職能上來看，產(chǎn)品或服務質(zhì)量職能，是分散在全企業(yè)的有關部門的，要保證和改善產(chǎn)品或服務質(zhì)量，就必須將分散在企業(yè)各部門的質(zhì)量職能充分發(fā)揮出來，都對產(chǎn)品或服務質(zhì)量負責，都參加質(zhì)量管理，各部門之間互相協(xié)調(diào)，齊心協(xié)力地把質(zhì)量工作做好，形成全企業(yè)的質(zhì)量管理。（2）全面質(zhì)量管理是全過程的質(zhì)量管理。全過程是指產(chǎn)品的質(zhì)量策劃、形成和實現(xiàn)過程，包括從產(chǎn)品的研究、設計、生產(chǎn)（作業(yè)）、服務等到全部有關過程的質(zhì)量管理。任何一個產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，都有一個產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的過程，把產(chǎn)品或服務質(zhì)量有關的全過程各個環(huán)節(jié)加以管理，形成一個綜合性的質(zhì)量體系。做到以預防為主、防檢結(jié)合、不斷改進以及一切為用戶服務，以達到用戶滿意為目的。（3）全面質(zhì)量管理是全員參加的質(zhì)量管理。無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動。全面質(zhì)量管理要求全體職工樹立質(zhì)量第一的思想，各部門各個層次的人員都要有明確的質(zhì)量責任，任務和權限，做到各司其職，各負其責，形成一個群眾性的質(zhì)量管理活動，尤其是要開展質(zhì)量管理小組活動，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和當家作主的主人翁精神，把質(zhì)量管理提高到一個新水平。同時全面質(zhì)量管理是全方法的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理要采取多種多樣的管理方法，廣泛運用科學技術的新成果，要尊重客觀事實，盡量用數(shù)據(jù)說話，堅持實事求是，科學分析，樹立科學的工作作風，把質(zhì)量管理建立在科學的基礎之上[19]。 全面質(zhì)量管理基本工作方法全面質(zhì)量管理把管理過程劃分為四個階段：圖21 全面質(zhì)量管理PDCA管理循環(huán)（1）計劃階段（Plan）：根據(jù)顧客及其相關方的需求，擬定質(zhì)量目標，制定活動計劃。（2）實施階段（Do）：執(zhí)行計劃。（3）檢查階段（check）：檢查計劃的執(zhí)行情況。（4）總結(jié)、處理階段（Action）：總結(jié)成功經(jīng)驗，找出遺留問題。全面質(zhì)量管理的工作程序是PDCA管理循環(huán)[20][21]。如前圖21所示。 供應鏈管理環(huán)境下的供應商選擇供應商的選擇與管理是供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)。有效的供應商管理，無論對整個供應鏈來說，還是從單個的企業(yè)來看，都至關重要。供應商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段，誰擁有具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。加強對供應商團隊的管理可以縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應變能力。搞好供應商的選擇與管理，建立科學合理的供應商選擇及管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應網(wǎng)絡，對于提高供應商管理的效益，提高企業(yè)核心競爭力，有著重大的意義。 供應鏈、供應商管理及供應商質(zhì)量管理（1）供應鏈、供應鏈管理用戶資金流、物流、信息流一級供應商二級供應商核 心企 業(yè)銷售商銷售商供應商銷售商供應商供應商供應商圖22 供應鏈原理示意圖原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的過程是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈[20]。供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[23]（如前圖22所示）。供應鏈的要素主要包括：1）供應鏈參與者：供應商(原材料供應商、零部件供應商、整機供應商等)、生產(chǎn)商、分銷商等。2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造產(chǎn)品銷售。3）供應鏈的三種流：物流、資金流/價值流、信息流/知識流。4）供應鏈的拓撲結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡、鏈條、網(wǎng)鏈。供應鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain）和需求鏈管理（Demand Chain）[23]。對供應鏈管理的認識是一個逐步深入的過程：早期的觀點認為供應鏈管理是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是將采購到的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到制造企業(yè)的用戶的一個管理過程；后來由于注意到與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈的外部環(huán)境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷和零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品到最終用戶的管理過程。（2）供應商的分類供應鏈管理的發(fā)展使企業(yè)對供應商的重視程度達到了前所未有的高度，商業(yè)競爭的加劇是各企業(yè)越來越意識到供應商的配合程度直接決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭力。這就涉及到供應商的管理問題，要研究供應商的管理，就必須進行供應商的詳細分析，制定出供應商細分戰(zhàn)略[24]。按照供應商提供的資源屬性，可以將供應商分為：人力資源供應商、資金供應商、原材料供應商、信息技術供應商，本文將以原材料供應商研究為主。根據(jù)采購的80/20規(guī)則，即80％數(shù)量的采購物品占采購物品的20％價值，而其余20％數(shù)量的物品占采購物品80％的價值，可以將供應商分為重點供應商和普通供應商。相應地，對重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理和改進，對普通供應商只需投入20％的時間和精力即可。企業(yè)在實際運作中往往首先根據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用及其競爭力對供應商做分類研究，分類矩陣見圖23。其中縱軸代表的是供應商在供應鏈中的增值作用，對于一個供應商來說，如果不能增值，那么供應鏈中就不可能存在。橫軸代表某個供應商于其它供應商之間的區(qū)別。主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方面的競爭力區(qū)別[25]。在實際運作中，我們應根據(jù)不同的目標選擇不同類型的供應商[26]。對于長期而言，要求供應商能保持較高的競爭力和增值率，因而最好選擇戰(zhàn)略性供應商；而對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通供應商滿足需求即可以保證成本最小化；而對于中期而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應商（有影響力的或具有競爭性/技術性的供應商）。圖23 供應商分類矩陣1）有影響力的供應商。這一類的供應商對于企業(yè)來說通常具有較大的增值作用，但其競爭性卻比較弱，其特點使供應商數(shù)量眾多，但其本身的產(chǎn)品具有較高的增值率；或是處于某個行業(yè)的壟斷地位，具有較高的進入障礙；或處于關鍵的地理或政治位置。由于此類供應商的產(chǎn)品通常已經(jīng)建立了質(zhì)量和技術標準，聯(lián)盟與伙伴關系價值不大，因此合理的采購方法主要包括根據(jù)需求形成采購規(guī)模，或者可以簽訂長期協(xié)議。即使和這一類供應商采用了合作關系，通常也是較低層次的協(xié)議，重點在降低成本或保證材料的可獲得性。2）競爭性/技術性的供應商。這一類供應商的產(chǎn)品和服務屬于低價值的產(chǎn)品和服務，在整個采購中所占比重相對較低。但由于其具有某一方面技術的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購這些產(chǎn)品需要耗大量的時間和精力。對于此類的供應商，采購方的重點在于使采購這些產(chǎn)品所需的精力和交易盡量標準化和簡單化，降低與交易相關的成本等。3）普通供應商。此類供應商不僅對企業(yè)來說具有較低的增值率，并且供應商數(shù)量多，通常產(chǎn)品的質(zhì)量和技術標準化程度較高，供應商轉(zhuǎn)換成本低，采購方應該把重點放在價格分析上，根據(jù)市場需求判斷最有效的產(chǎn)品。比較適宜的采購方法是施加壓力和簽訂短期協(xié)議。對于此類供應商，建立伙伴關系無助于有效地利用時間和資源。4）戰(zhàn)略性供應商。這一類供應商的產(chǎn)品和服務非常重要，價值較高，這些產(chǎn)品和服務可能對采購方的產(chǎn)品和流程運營產(chǎn)生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力；同時由于其具有較強的競爭力，產(chǎn)品和服務通常針對具體采購方的需求，實現(xiàn)了高度個性化和獨特性，能滿足采購方需要的供應商數(shù)量相對較少，因此供應商轉(zhuǎn)換成本很高，適宜的采購方法是建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。從對不同類型供應商的特點的分析可以看出，對企業(yè)而言，戰(zhàn)略性供應商是對其競爭力影響最大、也是管理復雜程度最高的供應商類型。對這類供應商，企業(yè)希望與其建立密切的、協(xié)作性的關系管理方式，所以企業(yè)非常重視與處于戰(zhàn)略象限中的供應商的協(xié)作關系。這也就是為什么企業(yè)往往傾向于采用一套嚴格、完整、科學的評估體系對潛在的供應商進行全方位的選擇和評估，以期真正的選擇到滿意的、對企業(yè)形成強有力戰(zhàn)略支持的戰(zhàn)略供應商。（3）供應商管理供應商管理就是通過對伙伴關系的維護與加強，是供需雙方進一步發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴關系，產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應環(huán)節(jié)價值增值的過程。供應商管理是采購工作中一項非常重要的環(huán)節(jié)，不斷改善和優(yōu)化供購關系是對供應商管理的重要手段[27]。長期以來，國內(nèi)裝備制造業(yè)受計劃經(jīng)濟和自身發(fā)展、內(nèi)部管理模式的影響，難以建立規(guī)范、合適的供應商管理體系。裝備制造業(yè)面對眾多的原材料、整機等供應商，往往依據(jù)一定經(jīng)驗，主觀地考評和選擇供應商，甚至某種程度上還存在部門和個人利益驅(qū)動下的采購供應關系，這些已經(jīng)不能適應現(xiàn)代裝備制造業(yè)管理的要求，嚴重制約了裝備制造業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，供應商管理越來越重要，物資供應商的成功與否，直接影響到企業(yè)的競爭力。走出傳統(tǒng)供應商管理的誤區(qū)，正確理解供應商管理的重要性、采用適當?shù)墓坦芾磉\作模式與方法，是當今裝備制造業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是裝備制造業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求[28]。從相關的研究來看，致力于裝備制造業(yè)供應商管理研究的并不多見。目前供應商管理的研究主要集中在兩個方面，即：供應商的選擇評價指標以及供應商的評價選擇方法等研究。（4）供應商質(zhì)量管理及其流程新產(chǎn)品開發(fā)階段樣品評價階段小批量試產(chǎn)階段批量生產(chǎn)階段供應商日常管理供應商填寫《供應商調(diào)查表》進行供應商實地考察，填寫評審表確定產(chǎn)品驗收標準簽訂《質(zhì)量保證協(xié)議書》質(zhì)量保證負責人培訓產(chǎn)品質(zhì)量信息重大質(zhì)量問題跟蹤填寫《品質(zhì)不良反饋單》實施定期審核召開QC會議供應商數(shù)據(jù)庫建立和維護供應商質(zhì)量目標管理圖24 供應商質(zhì)量管理流程圖供應商質(zhì)量管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)所采購的零部件進行質(zhì)量控制。其目標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點 （Right Place），即“6R”，并使總成本最小[29]。供應商質(zhì)量管理是一個復雜的過程，包括對供應商的招標、選擇、評估、現(xiàn)場考核、定級、試用、試用評估、正式試用、再評估、定期確認資格等環(huán)節(jié)[30][31]。供應商質(zhì)量管理在整個組織質(zhì)量管理運作中它的重要性體現(xiàn)在兩方而:一方而是供應商質(zhì)量管理是組織整個質(zhì)量管理鏈條的開端，它的成功與否直接決定了整個質(zhì)量過程的成敗，而且隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，它的權重在不斷加大；另一方面從技術角度上講，它體現(xiàn)了對所有質(zhì)量管理活動的要求，包括了對供應商質(zhì)量方針和質(zhì)量目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進能力和績效的評價，和對供應商體系、過程和產(chǎn)品的控制，以及對供應商質(zhì)量改進的推動。供應商管理應遵循一定的流程[32]，具體如前圖24所示。隨著企業(yè)越來越專著于自身具有競爭力的領域，企業(yè)與供應商的聯(lián)系越來越密切，選擇好的供應商以及對供應商進行有效的管理是企業(yè)能否取得成功的關鍵。因此，需要遵循科學合理的程序來選擇供應商，通過契約來明確雙方的權利和責任，通過有效的質(zhì)量控制來保證質(zhì)量責任的落實，通過業(yè)績評定和動態(tài)管理來實現(xiàn)對供應商的質(zhì)量管理。 供應鏈管理環(huán)境下的供應商選擇作為供應鏈的源頭，供應商的管理無疑對整個供應鏈條的成本控制、過程控制及系統(tǒng)之間的模塊銜接起著決定性作用，而供應商的選擇無疑是供應商管理的第一步。（1）供應商選擇的含義供應商選擇，指粗略地對現(xiàn)有的供應商和準備發(fā)展的供應商進行大致的選擇，把顯然不符合標準的供應商排除在外[33]。狹義的講，選擇供應商是指企業(yè)在研究所有的建議書和報價之后，選出一個或幾個供應商的過程。廣義的選擇供應商則包括企業(yè)從確定需求到最終確定供應商以及評價供應商的不斷循環(huán)的過程。（2）供應商選擇的原則在大多數(shù)的跨國公司中，供應商選擇的基本準則是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，在質(zhì)量方面主要看質(zhì)量控制的能力、質(zhì)量體系穩(wěn)定的能力[34][35]。首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在價格方面要看核算能力，看是不是只是簡單的“加法”，或者說是不是只停留在比較簡單的核算上；另外，就是從供應商的核算能力、穩(wěn)定能力上看是否有降價的趨勢。在交付方面，一個是看準時的供貨能力，另一個是看出現(xiàn)意外情況下的緊急供貨能力。要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商選擇的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目