【文章內容簡介】 非常重要的意義。在供應鏈管理的實踐中 ,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系 ,做了大量的有益的嘗試 ,歸納起來有以下幾個方面 : (一 ) 將供應面 ( supply base) 縮小到可管理的水平 實現世界一流供應商質量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應面有關。最優(yōu)化或理性化的過程 ,就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程。從過去的情況來看 ,一般來講 ,絕大多數企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內急劇減少它們原有的供應商的數量。實際上 ,美國在 20 世紀 80年代和 90年代早期都經歷過急劇的供應面再造的過程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應面能夠影響供應商的質量呢 ? 簡單地講 ,與 200 家供應商進行業(yè)務往來比與 2021 家容易得 多。而且 ,如果企業(yè)能夠正確地減少供應商 ,就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。經過選擇而留下的供應商 ,應該是能夠在各個方面提供更好表現的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。 供應面的優(yōu)化過程在許多產業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學 Eli Broad 管理研究生院的調查顯示 ,1993 年 ,超過 80%的被調查者指出 ,他們減少了從 1988 年到 1993年期間一直保持的供應商數量 ,供應面平均縮小了 35%。 1997 年 ,大約 75 %的被調查者指出 ,在過去幾年 ,他們平均縮小了 2030%的供應面。 84%的被 調查者預計 ,到 2021年 ,供應商的數量會更加減少。只有 8%的被調查者計劃 ,在未來的幾年中增加供應商的數量 [6] 。 (二 ) 對供應商建立高標準的績效目標 建立高標準的績效目標 ,意味著企業(yè)希望供應商能夠以比他們的競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比 ,目的是使自己的供應商以優(yōu)于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。例如 ,摩托羅拉公司宣布 ,它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。它的供應商應該在以下四個方面不斷改善他們的工作 ,以滿足公司對11 它們的要求 :與實現無缺陷產品質 量同步發(fā)展 。保持領先的產品和加工技術 。準時生產、準時送貨 。提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務。綜合的供應商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠對每一個供應商 ,按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布 ,已實現百萬分之三點四的無缺陷率 ,他們現在正在向十億分之幾的缺陷率努力。 (三 ) 將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內容 在實踐中 ,有的企業(yè)使用 “ 選擇偏愛的供應商 ” 的做法。它們根據考察的結果 ,列出本企業(yè) “ 偏愛 ” 的供應商的名單 ,將 “ 偏愛 ” 的供應商作為長期的供應商。具體來說 ,是對供應商進行評級 ,將所有的供應商分為 ABC 等幾個級 別。其中 A 級為最高級。它們根據什么對供應商進行評級呢 ? 根據對供應商的表現進行綜合考察 ,其中最為重要的一項就是看 ,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說 ,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內容。 另外 ,有些企業(yè)在縮小供應面時 ,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。就是說 ,如何在現有的供應商中確定留下哪些而去掉哪些呢 ? 這當然要根據各供應商的表現。在考核供應商的表現時 ,商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括 ,諸如誠實交換信息、按協商的價格進行交易等等道德原則。 (四 ) 對表現優(yōu)異的供應商進行獎勵 過去 ,企業(yè)總是設法尋找優(yōu)秀的供應商 ,而不愿意與供應商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高 ,也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算?？巳R斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應商通過克萊斯勒的 SCORE( suppliers cost reduction)即供應商降低成本在現系統(tǒng) ,向公司提供改進意見 ,使得公司和他的供應商在 1997 年及后來幾年大約節(jié)約資金共 15 億美元 ( Robert J . Trent ,1999) 。其中 ,很多節(jié)約是 來自質量改進而帶來的成本降低?？巳R斯勒按供應商的貢獻與他們分享這部分利益 ,而分享又會刺激供應商的積極性。 縱觀供應商管理的實踐 ,獎勵的方式一般有以下幾種 :將由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商 。獎勵以期限更長的采購合同 。 在總采購額中 ,提高向這些供應商采購的份額 。公開承認其優(yōu)秀供應商的地位 。在本公司業(yè)務范圍內 ,為優(yōu)秀供應商提供新的業(yè)務機會 。獎勵排名位于前十名的供應商 。把一些新技術介紹給這些供應商 。提供讓它們參與新產品早期設計的機會 ,這樣的機會能為供應商帶來競爭優(yōu)勢 ,有助于他們在合同競標時取勝。 (五 ) 實行供應商認證制度 供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程 ,通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現場審計。供應商一旦經過認證 ,就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業(yè)務有效 ,而不是對整個企業(yè)和整個產品認證。對企業(yè)而言 ,認證工作對它所采購原12 材料質量的提高有重要的影響 ,因為供應商所提供的原材料的質量是評價供應商績效的一個重要因素。在認證工作中 ,功能交叉的團隊要根據供應商的具體情況 ,為每個供應商確定改 善績效的目標并協助他們尋找改善績效的可能 ,比如確定減少產品的缺陷數量等等。具體工作步驟包括 :在審計團隊到達之前 ,供應商進行自檢 。由功能交叉的團隊進行綜合性的現場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商 。對供應商 ,按他們的績效高低排隊。 供應商認證是供應商管理的一項重要內容 ,也是供應商管理的一種重要方法。在供應商認證的實際工作中 ,特別要注意的是 ,要對供應商進行不斷的考核和評價 ,否則就會產生供應商績效下滑或供應商管理失控的風險。 (六 ) 給供應商分享資源以提高供應商的能力 在過去幾年當中 ,有關供應鏈管 理的一個最顯著的變化 ,就是企業(yè)在幫助供應商提高能力方面有了明顯的主動性。企業(yè)這樣做的目的 ,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關鍵的供應商成員。給供應商分享資源 ,幫助供應商提高能力的途徑一般包括 ,實施教育和培訓、提供技術、提供人員、提供設備、提供資金等幾個方面。芝加哥州立大學 EliBroad 管理研究生院的調查顯示 ,在被調查的企業(yè)中 ,實施給供應商分享資源的企業(yè)占全部被調查企業(yè)的比重 ,從 1990 到 1997 年有顯著的提高 ,具體來講 ,各種途徑的使用情況如下表所示 : 資料來源 :Robert J . Trent , Achieving world class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p 通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力 ,最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。 我們知道 ,本田汽車公司美國分公司 80%的部件都來自供應商 ,而這個數字高于其他任何一家汽車制造商。因而對它來說 ,供應商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工 ,專職負責幫助它的供應商制定員工培訓計劃 。采購部有 40 名工程師 ,專門從事改善供應商生產率、提高產品和工作質量的工作 。為供應商提供諸如閥門、油泵等方面的技術 。應供應商的要求 ,派特別團隊 ,幫助他們解決各種各樣的難題 。派公司的員工定期參觀和察看供應商的生產設施 。實行雙方主要管理人員的定期 交換計劃等等。 (七 ) 早期參與供應商的產品和工藝設計 13 早期參與供應商的產品和工藝設計 ,其目的是在供應商進行工程、設計、試驗、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因為 ,早期的參與可以縮短供應商的產品生產周期 ,降低產品成本 ,也可以提高產品質量和工作質量。 產業(yè)周刊 ( Industry Week) 發(fā)起的 “ 美國最好的工廠 ” 競賽結果顯示 ,在最后進入決賽的所有企業(yè)中 ,有 90 %企業(yè)都十分強調早期參與供應商的產品和工藝設計。另外 ,芝加哥州立大學 Eli Broad 管理研究生院的調查也顯示 ,1990 年 ,有 29%的被調查企業(yè)進行早期參與 , 1993 年的比例為 34% ,到了 1997 年 ,這個數字增長到 67%。顯然 ,早期參與供應商的產品和工藝審計的企業(yè) ,在明顯的增加。 早期參與的益處顯而易見 ,但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業(yè)對供應商缺乏信任 ,其二是企業(yè)難以確定合適的方法?？朔@些障礙 ,充分發(fā)揮早期參與供應商產品和工藝設計的優(yōu)勢 ,對供應鏈有著非常重大的意義。 論現代企業(yè)供應商管理的新模式 —— 生態(tài)型供應商管理 摘要：隨著經濟發(fā)展的人們環(huán)保意識的提高，生態(tài)化日益成為現代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來越多地把 環(huán)境因素融入供應商管理之中，形成了生態(tài)型供應商管理的新趨勢。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。 在經歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協調發(fā)展上，把產業(yè)經濟和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來越多的把環(huán)境因素融入決策過程，產品綠色化、生產過程綠色化和供應鏈 綠色化等工業(yè)生態(tài)化過程在全球范圍蓬勃展開。供應商管理作為供應鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經開始把供應商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應商管理新模式。 一、生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較 傳統(tǒng)的供應商管理以壓縮采購成本，獲得經濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應商之間是價格驅動下的競爭關系。生態(tài)型供應商管理 在考慮經濟效益的同時考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護，這種模式的核心思想認為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個環(huán)境友好的供應商是有效率的供應商，而有效率的供應商從長遠來看具有更低的成本。 14 二、生態(tài)型供應商管理的興起 近年來各國的環(huán)保法規(guī)越來越嚴格，國際貿易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經濟組織紛紛推行綠色采購政策，這些都對企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴格的要求。據美國的一項調研顯示：幾乎所有被調查的公司都收到過他們顧客關于環(huán)境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等 方面的壓力。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購源頭開始，把供應鏈上的其他成員整合在其環(huán)境管理過程中。通過生態(tài)型供應商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。 三、生態(tài)型供應商管理的核心內容 1. 供應商的評價與選擇。由于供應商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應商的評價與選擇是供應商管理的關鍵環(huán)節(jié)，好的供應商對整個供應鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當明顯的。選擇好的供應商首先要有好的標準，開發(fā)基于環(huán)境標準的供應商 評價系統(tǒng)對于選擇供應商和影響供應商的環(huán)境行為非常重要。在制定評價標準時企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標和問題，目前供應商評價的主要標準包括：環(huán)境報告的公開披露；二級供應商的環(huán)境行為評價；有害物質和廢棄物排放；禁用物質的使用； ISO4001認證；清潔生產實施情況；資源使用效率；產品和包裝的環(huán)境友好性等。 評價時，企業(yè)可以通過發(fā)放調查問卷和實地調研等手段來獲取信息，并在此基礎上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數量和政策。通常根據企業(yè)的環(huán)境表現，可分為被動性、預防型和價值導向型三類。被動型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。預防型企業(yè)的治理方式以生產過程為導向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎上，將環(huán)境管理向供應鏈上下游延伸，與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。價值導向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將上下游企業(yè)納 入其環(huán)境管理體系，注重對產品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經濟效益和社會效益的協調發(fā)展。 2. 建立戰(zhàn)略伙伴關系。生態(tài)型供應商管理強調供應鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應商管理的核心內容，通過供應鏈上企業(yè)的合作或聯盟可以有效的分享技術與信息，分擔環(huán)境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實15 現提高顧客價值和實現持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動是雙向的，企業(yè)可以向其供應商提出環(huán)境要求，供應商也可以對其顧客施加壓力。在環(huán)境問題上，供應鏈上各企業(yè) 越合作，效率越高。根據合作程度可將企業(yè)與供應商的關系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯盟三個層次，結合供應商的類型，形成了供應鏈內各企業(yè)合作關系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應商管理模式的價值取向。 四、生態(tài)型供應商管理模式的實現 生態(tài)型供應商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實現需要眾多機制和技術的支撐，其中主要包括： 1. 有效的公布和實施環(huán)境目標。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應商的環(huán)境管理指明了方向。如康 柏公司明確表示環(huán)境表現是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張