【文章內(nèi)容簡介】 億元人民幣。在全盛時期，綠丹蘭在國內(nèi)建立了69個分公司，六大生產(chǎn)基地，18家合資企業(yè)，同時，在法國、美國、印尼、泰國、新加坡等地設(shè)立了六個分支機構(gòu)與合營公司。 　　1991年，綠丹蘭創(chuàng)業(yè)。 　　19931995年，綠丹蘭進入全盛時期，化妝品銷售年回款額達17億元； 　　1997年，綠丹蘭經(jīng)過空前的多元化擴張后，開始步入企業(yè)的衰退期。 　　1998年，綠丹蘭在化妝品、服裝、房地產(chǎn)及各條戰(zhàn)線上迅速潰退，兵敗如山倒。 　　2000年，綠丹蘭徹底從中國一線化妝品品牌陣營中消失。 　　據(jù)綠丹蘭集團內(nèi)部的一份統(tǒng)計資料顯示，2001年全年，綠丹蘭投入生產(chǎn)的資金僅為2000多萬元，而全年的銷售回款僅有1000多萬元，促銷廣告費幾近于零。與此相對應(yīng)，在1993－1995年鼎盛時期，綠丹蘭集團每年投入生產(chǎn)的資金超過10億，而僅日用化妝品的銷售回款就達17億元／年，鼎盛時期每年在各類媒體投放促銷廣告費超過6000萬元人民幣。2001年，綠丹蘭除在服裝和化妝品僅有少許利潤外，大量的資金沉淀下來，3億多的應(yīng)收賬款和3億多的債務(wù)讓綠丹蘭喘不過氣來。集團公司在對外引資方面又一挫再挫，公司管理層里只剩下一班親戚；在萬般無奈之際，綠丹蘭品牌只好出租給一家香港公司。 　　1994年，集團公司尚未在專業(yè)的化妝品領(lǐng)域深化并且站穩(wěn)腳跟的時候，綠丹蘭就開始著手向服裝皮具、兒童娛樂、銀行保險、交通、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等8個與日用化妝品沒有關(guān)聯(lián)的行業(yè)全面鋪開。從廣州、上海、武漢、北京到北海，從酒店旅業(yè)、房地產(chǎn)、交通、保險業(yè)到服裝、皮具，至1997年底，綠丹蘭先后投入10億巨資進行多元化擴張。但令李貴輝始料未及的是，在北海的房地產(chǎn)投資因合作方資金遲遲不到位而被套牢，在武漢的酒店旅業(yè)投資虧損慘重。這些巨額投入，除服裝公司盈利外，其他投資皆事與愿違，或被套牢，或虧損慘重。 　　與此同時，綠丹蘭在化妝品方面的銷售通路由于長期積弊也在這時來了一次總爆發(fā)。綠丹蘭沿襲過時的多級批發(fā)銷售模式，在各地設(shè)立的銷售公司不是憑實績而是憑報表領(lǐng)取提成的銷售管理制度，導(dǎo)致銷售渠道失控。那些為了多拿提成而敢于虛報銷量預(yù)期的銷售人員甚至勾結(jié)假冒串貨進入銷售渠道的經(jīng)銷商并未受到制度的約束，一個經(jīng)銷商與銷售分公司經(jīng)理就可以把銷量預(yù)期從10萬元虛報為1億元。而總部在并未進行審查的情況下僅憑銷售公司的報表就決定生產(chǎn)，對市場真實情況蒙然不知，生產(chǎn)與銷售嚴重脫節(jié)。 　　1997年，武漢分銷區(qū)域發(fā)展到全面庫存積壓，短短數(shù)月間，庫積產(chǎn)品達4億多元。從前公司在鼎盛時期一個柜臺一天就賣綠丹蘭產(chǎn)品l－2萬元，但在1997年后，一個商場一個月才賣1萬元左右，而給商場租金就要7000多元，連成本都收不回。在這種情況下，綠丹蘭被迫全面撤出商場。產(chǎn)品積壓導(dǎo)致公司資金滯流，公司積壓了4個多億的產(chǎn)品，銷售終端亟需資金做廣告促銷，以解決產(chǎn)品積壓問題，但集團財務(wù)已無錢可調(diào)。由于多元化擴張，結(jié)果將至少3億資金套牢，無法回援化妝品主業(yè)，于是導(dǎo)致促銷、廣告無法跟進。因整個銷售通路堵死、生產(chǎn)癱瘓所帶來的多米諾骨牌效應(yīng)，從而促使綠丹蘭集團元氣大傷，一蹶不振。至此，綠丹蘭的財務(wù)鏈斷裂，生產(chǎn)無以為繼，綠丹蘭在梅州和從化可生產(chǎn)國內(nèi)化妝品市場需求50％以上的基地生產(chǎn)設(shè)備基本上處于閑置狀態(tài)。 　　1998年，綠丹蘭的人才大量流失，綠丹蘭鼎盛時期立下過汗馬功勞的核心人才紛紛出走，而綠丹蘭集團也因此被人戲謔為國內(nèi)化妝品企業(yè)的人才培訓(xùn)基地。 　　“將在某個行業(yè)的成功模式復(fù)制到其他不相干的行業(yè)，進行盲目的多元化擴張是一個致命的錯誤”，綠丹蘭總裁李貴輝坦陳。然而，李貴輝遲來的覺醒已無法挽回綠丹蘭在中國化妝品史上的大敗局。 　　綠丹蘭的成功在于其品牌建設(shè)與品牌形象的打造力。在其早期的創(chuàng)業(yè)中，綠丹蘭始終注重品牌力的打造，不遺余力在各地電視臺及各大媒體加大廣告的投入，品牌形象與品牌價值得到有效的提升。綠丹蘭“國際4A式”的品牌鍛造之路與經(jīng)營模式與重慶奧妮品牌打造模式如出一轍。 　　在終端方面，綠丹蘭推行區(qū)域經(jīng)銷商制度及連鎖專賣戰(zhàn)略，在全國各大中型城市廣泛建立綠丹蘭專柜，專柜銷售網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立為綠丹蘭產(chǎn)品的最大化分銷作出了重大貢獻。 　　在維護品牌形象方面，綠丹蘭也不無亮點。1994年，綠丹蘭300ml摩絲被假冒，企業(yè)被迫改產(chǎn)新一代摩絲，侵權(quán)者把綠丹蘭集團的沉默、忍讓，視為軟弱可欺，假冒行為愈演愈烈。綠丹蘭終于忍無可忍，于1994年9月開展了一場以打擊假冒偽劣產(chǎn)品為宗旨的“金秋大行動”，有效地抑制了造假風，同時又對受到假冒商品侵害的消費者做好了善后工作，使“綠丹蘭愛你一輩子”的許諾得到了實際兌現(xiàn)。實際上，為徹底杜絕假冒偽劣產(chǎn)品的侵入，綠丹蘭從1994年起，所有的產(chǎn)品上面都印上了法國顧問彭道爾頭像的鐳射防偽標志，并在全國各地增設(shè)綠丹蘭精品專柜，建立了連鎖式的銷售網(wǎng)絡(luò)。 　　綠丹蘭的失敗，主要敗在了一言堂式以主觀意識形態(tài)為管理特色的“家族式企業(yè)管理模式”上。對大多數(shù)民營企業(yè)來說，如果不能擺脫家族式管理，只要在管理模式上還打