大寶，民族品牌的旗幟-wenkub
2023-07-09 15:03:34 本頁面
【正文】 方式詢問有關(guān)問題，然后由專門部門負(fù)責(zé)收集整理并處理這些信息，使信息的管理更趨專業(yè)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，相關(guān)部門對其中有代表性普遍性的問題展開討論，研究對策，并及時解決。在產(chǎn)品DEMO(展示)方面，則擯除了大部分品牌三維——原理的技術(shù)性表現(xiàn)方法，采用了平實的易于理解的人際傳播方式。大寶可以說是成功開辟了男性護膚消費的一大贏家。 1996年，推出將整枝東北人參放入產(chǎn)品的人參香波、人參沐浴液，并獲得美國FDA認(rèn)證，成為我國首家獲得美國FDA認(rèn)證的化妝品品牌； 2000年，推出以水解蛋白為原料的手足護理霜； 2001年，大寶物理防曬霜面世，并再度獲美國FDA認(rèn)證； 2002年，大寶進軍美發(fā)護理市場，推出亮爽去屑洗發(fā)露、焗油香波； 在目標(biāo)消費者的選擇方面，大寶以3050歲的工薪階層為主要目標(biāo)人群，有效的目標(biāo)消費人群的區(qū)隔為大寶贏得了廣大的市場空間。 90年代初，大寶產(chǎn)品通過了日本厚生省、美國FDA的認(rèn)證和正式進口許可；大寶商標(biāo)并已在世界52個國家進行了注冊。大寶避開與一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟以二、三線城市為主要目標(biāo)市場，大規(guī)模大面積地完成鋪貨。改制后，北京三露廠旗下的大寶化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國。大寶，民族品牌的旗幟1998年、2000年、2001年、2002年，在中國化妝品業(yè)前30名市場占有率排行榜上，根據(jù)新生代市場監(jiān)測機構(gòu)、AC尼爾森等權(quán)威調(diào)查機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，%、%、26%和25%名列榜首，成為中國化妝品業(yè)第一護膚品品牌，市場銷量連續(xù)六年保持全國第一。以華北、東北地區(qū)遍布城市各個角落的洗浴中心為例，大寶是這些終端主流的護膚用品。目前，大寶在全國二、三線城市建立了500多個專柜，華北、華東、華中、西南、西北、東北六個大區(qū)200多個二、三線城市的鋪貨率達80%以上，并在各省設(shè)立專門的大寶辦事處。 在產(chǎn)品開發(fā)方面，1990年，大寶以推出SOD蜜產(chǎn)品開發(fā)提升市場的消費潛力，通過對SOD蜜產(chǎn)品概念的開發(fā)挖掘，順利穩(wěn)固了護膚品銷量第一的寶座。通過高品質(zhì)中等價格的產(chǎn)品定位，吸引了大量的忠實消費群體。 在品牌傳播方面，對于護膚美容品市場的這種區(qū)隔的深刻了解，使大寶確立了自己獨特的形象和推廣傳播原則：一切向著大眾化方向。這無不貫穿了大寶的基礎(chǔ)消費原則和大眾化導(dǎo)向。 隨著其營銷體系的進一步完善，品牌力的進一步提升，大寶的成功，已經(jīng)成為中國民族化妝品業(yè)的一面旗幟，迎風(fēng)飄揚在與外資品牌征戰(zhàn)的沙場中。 1998年，名門閨秀的首個產(chǎn)品珍珠御粉正式投放市場，反響強烈。 2003年2月，短短6個月時間，名門閨秀已發(fā)展了450家連鎖專賣店和180個專柜。鐘悅認(rèn)為做品牌從來不缺乏激情和理想，缺乏的恰恰是腳踏實地、循序漸進的專業(yè)化精神。名門閨秀深知媒體的權(quán)威性決定廣告的影響力，從創(chuàng)建之初就研究最優(yōu)秀媒體的特性與受眾，有的放矢，來尋找自己需要的目標(biāo)人群。同時又贏得了強勢財經(jīng)媒體的支持與關(guān)注，名門閨秀聲譽借此擴展到行業(yè)之外。 在二級市場上，名門閨秀采取優(yōu)化整合的策略，重點拓展專賣店、商場專柜、美容院三條終端渠道。 嚴(yán)格執(zhí)行與連鎖體系統(tǒng)一的品牌形象與品牌管理模式，不遺余力花大力氣建設(shè)終端品牌形象。在這樣的嚴(yán)格約束與品牌形象建設(shè)下，名門閨秀全國500多家專賣店與專柜真正做到了品牌形象統(tǒng)一與規(guī)范化的經(jīng)營管理以及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)模式。銷售的增長，使名門閨秀的高端品牌定位進一步得到確認(rèn)，品牌形象有力提升。在紛紛擾擾的中國化妝品業(yè)中，名門閨秀以獨具一格的經(jīng)營特色和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品取得市場競爭中的一席之地。在全盛時期，綠丹蘭在國內(nèi)建立了69個分公司，六大生產(chǎn)基地，18家合資企業(yè)，同時，在法國、美國、印尼、泰國、新加坡等地設(shè)立了六個分支機構(gòu)與合營公司。 2000年，綠丹蘭徹底從中國一線化妝品品牌陣營中消失。集團公司在對外引資方面又一挫再挫，公司管理層里只剩下一班親戚；在萬般無奈之際，綠丹蘭品牌只好出租給一家香港公司。這些巨額投入，除服裝公司盈利外，其他投資皆事與愿違，或被套牢，或虧損慘重。而總部在并未進行審查的情況下僅憑銷售公司的報表就決定生產(chǎn)，對市場真實情況蒙然不知，生產(chǎn)與銷售嚴(yán)重脫節(jié)。產(chǎn)品積壓導(dǎo)致公司資金滯流，公司積壓了4個多億的產(chǎn)品，銷售終端亟需資金做廣告促銷，以解決產(chǎn)品積壓問題，但集團財務(wù)已無錢可調(diào)。 1998年，綠丹蘭的人才大量流失，綠丹蘭鼎盛時期立下過汗馬功勞的核心人才紛紛出走，而綠丹蘭集團也因此被人戲謔為國內(nèi)化妝品企業(yè)的人才培訓(xùn)基地。在其早期的創(chuàng)業(yè)中，綠丹蘭始終注重品牌力的打造，不遺余力在各地電視臺及各大媒體加大廣告的投入，品牌形象與品牌價值得到有效的提升。1994年，綠丹蘭300ml摩絲被假冒，企業(yè)被迫改產(chǎn)新一代摩絲，侵權(quán)者把綠丹蘭集團的沉默、忍讓，視為軟弱可欺，假冒行為愈演愈烈。對大多數(shù)民營企業(yè)來說，如果不能擺脫家族式管理，只要在管理模式上還打著家族式的烙印，企業(yè)的危機就總是潛在的。作為以化妝品
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