【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自己想當(dāng)然地認(rèn)為我們檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品一定滿足顧客需求，而不去了解顧客的實(shí)際情況，顧客的使用環(huán)境和我們的生產(chǎn)環(huán)境有多少差異，因而經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)時(shí)性能穩(wěn)定的產(chǎn)品在顧客使用時(shí)不穩(wěn)定。這些問題的出現(xiàn)也來源于單一的考核體系，現(xiàn)行的考核體系側(cè)重于產(chǎn)量和質(zhì)量合格率，沒有一種以顧客為中心的導(dǎo)向，形成了質(zhì)量就是指合格率的思想誤區(qū)，忽略了質(zhì)量的服務(wù)內(nèi)涵。 質(zhì)量管理問題分析現(xiàn)代質(zhì)量管理理論認(rèn)為，質(zhì)量是制造出來的，而非檢驗(yàn)出來的，質(zhì)量管理要以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，但這兩個(gè)基本的理念在思創(chuàng)公司的質(zhì)量管理實(shí)踐中卻未能有效的體現(xiàn)。首先，公司的產(chǎn)品質(zhì)量依賴于抽檢和總檢，員工的自檢互檢意識(shí)和能力都較差。生產(chǎn)員工著重于產(chǎn)量和完成任務(wù)，沒有第一次就把工作做好的意識(shí)，出現(xiàn)了返工也沒有實(shí)際的處理措施，加班工資還能照發(fā)；同時(shí)過程檢驗(yàn)方法也不合理，質(zhì)檢人員只是在一段工序完成后才進(jìn)行抽檢，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和有效控制質(zhì)量，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題后就需要對(duì)整段生產(chǎn)工序的產(chǎn)品進(jìn)行返工，浪費(fèi)了大量的人力、物力；原材料來料問題也很多，一方面是供應(yīng)商的原因，公司沒有嚴(yán)格的考核和挑選措施，供應(yīng)商大多偏小或不規(guī)范，另一方面是公司的技術(shù)設(shè)計(jì)原因，設(shè)計(jì)選型考慮不周或經(jīng)常更改，這都導(dǎo)致了因物料不合格經(jīng)常返工，質(zhì)檢人員對(duì)此疲于奔命而又無能為力；成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)較松，沒有施行零缺陷判定，滿足不了顧客對(duì)質(zhì)量的要求。在生產(chǎn)過程中，導(dǎo)致返工的因素很多，如果不能在各個(gè)過程中把質(zhì)量控制住，單純依靠檢驗(yàn)將無法保證一個(gè)較高的合格率。其次，顧客意識(shí)和為顧客創(chuàng)造價(jià)值已成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的最基本的原則，但公司無論從管理體制還是員工意識(shí)等方面均沒有遵循這一基本原則，管理制度上未有有效的體制對(duì)顧客的需求進(jìn)行快速響應(yīng)，未能把滿足顧客需求的這一因素量化或體現(xiàn)到相應(yīng)的考核體系中去，這是造成顧客意識(shí)薄弱的根本原因。因此對(duì)企業(yè)的質(zhì)量管理就必須從全過程的管理和如何體現(xiàn)以顧客為中心這兩個(gè)基本的方面去加強(qiáng)。 本章小結(jié) 本章研究了構(gòu)成思創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的兩個(gè)關(guān)鍵因素：生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理。首先總結(jié)了思創(chuàng)公司目前生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的現(xiàn)狀，然后根據(jù)筆者在思創(chuàng)公司的工作實(shí)踐，利用MBA所學(xué)的有關(guān)理論知識(shí)，對(duì)上述兩個(gè)方面進(jìn)行了深入的分析。在生產(chǎn)管理方面，利用管理學(xué)中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵因素、業(yè)務(wù)流程再造理論和排隊(duì)論分析了影響生產(chǎn)和交貨期的原因，指出了公司在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)等方面的問題；在質(zhì)量管理方面，引用有關(guān)質(zhì)量成本理論和ISO八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，分析了造成成品率低的原因是缺乏完善的全過程質(zhì)量控制和顧客意識(shí)薄弱。本章的研究給后面的提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)管理策略和質(zhì)量管理策略的確定提供了依據(jù)。第三章 思創(chuàng)公司人力資源管理問題分析 人力資源管理現(xiàn)狀 留不住人才思創(chuàng)公司曾經(jīng)非常重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。在公司成立后不久，總公司就選派原北京工業(yè)大學(xué)的兩名技術(shù)專家朱教授和李教授（女）分別擔(dān)任思創(chuàng)公司的總經(jīng)理和總工程師，還聘請(qǐng)了一些技術(shù)骨干，同時(shí)在北京工業(yè)大學(xué)招聘了一批大學(xué)生，安排在基層的一些重要崗位上培養(yǎng)，幾年后他們中的相當(dāng)一部分都走上了管理崗位或成為了技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干。在公司成立的頭幾年，主要是進(jìn)行技術(shù)開發(fā)工作，盡管大部分員工的收入不高，公司的經(jīng)營也沒有真正贏利，但公司仍然為管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干以及大學(xué)生們安排了較好的住宅條件，全公司員工大都以飽滿的熱情投入工作之中進(jìn)行默默地創(chuàng)業(yè)。從1992年起，思創(chuàng)公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，開始批量生產(chǎn)特種打印機(jī)，企業(yè)經(jīng)營狀況不斷好轉(zhuǎn)，開始有了真正贏利，員工的收入也開始不斷增加。但是也就是從這一年開始，各類人才開始出現(xiàn)流失，人才成長(zhǎng)的環(huán)境開始變得封閉起來。首先是技術(shù)人才的流失，幾乎每年都要流失技術(shù)骨干人才12名，近十年來流失的技術(shù)骨干人才不下20余人，思創(chuàng)公司乃至集團(tuán)公司至今還是靠最早的兩名技術(shù)專家朱教授和李教授支撐著技術(shù)隊(duì)伍，中生代技術(shù)人才幾乎沒有；技術(shù)人員要求素質(zhì)較高，而且培訓(xùn)成本也較高，在特種打印機(jī)行業(yè)，一個(gè)成熟的技術(shù)人員至少需要35年的技術(shù)積累期，流失的技術(shù)人員基本上流向了同行業(yè)對(duì)手公司或自辦設(shè)計(jì)公司；1998年，原生產(chǎn)部經(jīng)理辭職自創(chuàng)企業(yè)，帶走部分生產(chǎn)骨干；2000年初，工程主管離職去某外企，帶走一名技術(shù)骨干；2001年和2002年，先后有物流部經(jīng)理和行政部經(jīng)理辭職；2003年初，質(zhì)量部經(jīng)理辭職……公司為了留住人才，想了很多辦法，逐步提高員工的工資水平（目前在同行業(yè)處中等水平），完善員工的業(yè)余生活?yuàn)蕵吩O(shè)施，每年組織所有員工進(jìn)行一次免費(fèi)旅游，員工的保險(xiǎn)和醫(yī)療措施齊全，員工每年有帶薪年假，年底享受雙薪和分紅獎(jiǎng)金，給表現(xiàn)好的管理和技術(shù)人員申請(qǐng)深圳入戶指標(biāo)并免費(fèi)辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)，2001年初公司開始實(shí)施績(jī)效考核，鼓勵(lì)有能力的管理和技術(shù)人員更好的發(fā)展。然而，就是有這么多利好措施（公司上層認(rèn)為），公司的人才現(xiàn)狀還是不能改觀，好的人才還是不斷流失。 員工創(chuàng)新的積極性不高大量管理和技術(shù)骨干的流失使公司人才呈現(xiàn)青黃不接的局面，公司高層多次發(fā)出無人可用的感慨。留下來的許多管理人員和技術(shù)人員都習(xí)慣于被動(dòng)地完成工作任務(wù)，工作不愿創(chuàng)新，以一種不求有功但求無過的心態(tài)工作。近十年來，公司原有的文化氛圍也基本沒有改變，還處在一種“大鍋飯”式的工作方式中，工作沒有壓力，獎(jiǎng)勵(lì)大家有份。即使有少數(shù)管理或技術(shù)人員進(jìn)行了創(chuàng)新探索，但又多數(shù)得不到響應(yīng)和支持，往往付出了艱苦的努力卻不能取得成功，或取得了部分成功卻不能得到額外獎(jiǎng)勵(lì)，以至失去繼續(xù)創(chuàng)新的積極性。這就使得其他員工更不愿意積極創(chuàng)新。 人力資源管理問題分析 人才流失分析特種打印機(jī)行業(yè)的人才基本上分為三類：一類是管理人才，尤其是中高級(jí)管理人才；一類是專業(yè)技術(shù)人才，包括電子技術(shù)人員、軟件開發(fā)人員、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員、檢驗(yàn)技術(shù)人員和專業(yè)維修人員等；一類是銷售人才。思創(chuàng)公司的中高級(jí)管理人才的結(jié)構(gòu)基本上是這樣：高層管理人員由總公司任命，從思創(chuàng)公司成立起就未曾變動(dòng)過；中層管理人員由總公司任命和內(nèi)部提拔相結(jié)合，以前是考慮工齡長(zhǎng)和表現(xiàn)好的人員，現(xiàn)在開始從技術(shù)型人才中提拔，擔(dān)任各部門經(jīng)理或主管，很少對(duì)外招聘?，F(xiàn)中層管理人員多數(shù)為大專以上學(xué)歷，但也有高中、甚至初中學(xué)歷的，近幾年流失的管理人員都是大專以上學(xué)歷的。技術(shù)人才基本上多是大專以上，近幾年招聘了較多的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，主要分配在工程部、生產(chǎn)部。銷售人才較為復(fù)雜，主要由總公司直接管理。特種打印機(jī)行業(yè)的銷售人員除了對(duì)銷售技巧、溝通等方面的要求較高以外，對(duì)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)要求也較高，因?yàn)橐苯用鎸?duì)顧客處理很多技術(shù)上的細(xì)節(jié)問題，因此優(yōu)秀的銷售人員的培養(yǎng)也需要較長(zhǎng)的時(shí)間。由于特種打印機(jī)行業(yè)本身的技術(shù)要求較高，為了更好的發(fā)展，思創(chuàng)公司必須具備較高素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員，提供較高的工資和待遇，在此方面，公司在發(fā)展的過程中走過了一段彎路。以前更多的注重內(nèi)部提拔，這其中不少人素質(zhì)偏低，雖然他們覺得在工資和待遇這些較低層次的需要得到了滿足，都非常積極的工作，但卻不能給公司帶來較大的效益；近幾年來，公司較多地招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，剛進(jìn)公司時(shí)他們的月平均工資在二千元左右，他們還能安心工作，但二、三年后等他們的工作能真正開始出成果的時(shí)候，公司卻沒有及時(shí)提高他們的工資和待遇，他們?cè)谳^低層次的需要上不能得到滿足，因此選擇離開。另一方面，中層管理人員和技術(shù)人員在較低層次的需要基本得到滿足后，他們的需要開始轉(zhuǎn)向較高層次：尊重和自我實(shí)現(xiàn)。如在工資待遇方面，一部分中層骨干就感到?jīng)]有受到尊重和不公平，如部門經(jīng)理，有的月工資為四千元，有的為近七千元，甚至四千元的經(jīng)理所做的貢獻(xiàn)要大于七千元的；在發(fā)展方面，一些中層管理人員和技術(shù)人員曾向公司提出了很多建設(shè)性的意見，如調(diào)整部門結(jié)構(gòu)、改變工作流程和作業(yè)方式、加強(qiáng)管理等，這些都沒有被公司有效采納，一些優(yōu)秀的中層管理人員往往看不到自己的職業(yè)前景。盡管公司領(lǐng)導(dǎo)也開始注意提高員工的收入和待遇，但是目前的薪酬水平和同行相比還是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又忽視了在其它方面需要的滿足，尤其是高素質(zhì)員工的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，導(dǎo)致了這些優(yōu)秀員工很大的失落感，當(dāng)一有機(jī)會(huì)的時(shí)候他們就選擇了離開，而且他們當(dāng)中有些甚至做出了較大的犧牲仍然選擇離開，例如放棄高薪職位或升職機(jī)會(huì)。 創(chuàng)新積極性不高分析思創(chuàng)公司從成立起，就是一種國有體制模式，員工收入水平高低與行政級(jí)別掛鉤，加上有保障的福利措施，因此在這種“大鍋飯”的體制下員工有一種歸屬感，也習(xí)慣了這種模式，因而也有一定的激勵(lì)作用，公司先期也取得了一定的成功。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代以后，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛采取了一些新的激勵(lì)措施，逐漸分占市場(chǎng)份額的時(shí)候，思創(chuàng)公司還是抱著原來舊有的體制模式。現(xiàn)在，對(duì)中高層管理人員和技術(shù)人員的原有激勵(lì)措施（更確切地說是福利措施）已經(jīng)逐漸失去了應(yīng)有的效果。從2001年起，公司開始推行績(jī)效考核，將收入與業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)考核主要著重于產(chǎn)量、成本和質(zhì)量，技術(shù)人員與職能部門則沒有量化的考核。這種單一的考核體系實(shí)行兩年來，雖然在提高產(chǎn)量、降低成本方面取得了一點(diǎn)效果，但總體成效并沒有體現(xiàn)，相反卻出現(xiàn)了不少弊端。首先帶來了本位主義，一些部門主管為了達(dá)成自己部門的利益不講合作，從而導(dǎo)致部門之間較大的矛盾；其次因?yàn)榭己梭w系沒有將顧客意識(shí)等重要因素考慮進(jìn)去，被考核部門只著重于目標(biāo)的完成而全然不顧顧客方面的反應(yīng)，如為節(jié)省原材料成本而將來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)放松、出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)過分強(qiáng)調(diào)客戶責(zé)任等現(xiàn)象的出現(xiàn)。這樣由于各種問題的出現(xiàn)，加之公司以前沒有量化統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)，這套考核方案實(shí)際上沒有有效執(zhí)行，也不能反映實(shí)際的績(jī)效情況，最后考核結(jié)果還是極為中庸，功勞大家都有份，考核不具體量化，在年終時(shí)由高層領(lǐng)導(dǎo)議定（包括獎(jiǎng)金、工資級(jí)別等）。現(xiàn)在的結(jié)果是，矛盾表面上少了，但員工積極性卻明顯下降；也很難給員工及其工作績(jī)效做出恰如其分的評(píng)價(jià)，以決定員工的使用、晉升、淘汰等問題；更沒有為員工的公正、合理的待遇提供依據(jù)，以便獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促中間、懲罰落后。因此完全有必要重新設(shè)計(jì)一套能真正起到激勵(lì)作用的績(jī)效考核體系。由于思創(chuàng)公司進(jìn)入特種打印機(jī)行業(yè)較早，先期技術(shù)力量較強(qiáng)，因此取得了成功，在同行業(yè)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。隨著公司的不斷發(fā)展，公司開始滿足于當(dāng)時(shí)的人才現(xiàn)狀，總認(rèn)為自己內(nèi)部的人才是最好的、可靠的，人才流失后不能及時(shí)對(duì)外招聘補(bǔ)充，總是從內(nèi)部基層培養(yǎng)提拔。最典型的例子是，整個(gè)上世紀(jì)90年代，公司沒有對(duì)外招聘過一名基層以上管理人才，都是內(nèi)部提拔或由總公司委派。這樣產(chǎn)生的后果是，外面先進(jìn)的管理思想和技術(shù)理念不能進(jìn)入公司，公司內(nèi)部運(yùn)作沒有新鮮血液，公司的人才處于故步自封、一代不如一代的境地。十年過后，在一些關(guān)鍵崗位，如今公司已面臨著無人可用的窘態(tài)，自己的工作任務(wù)還不能圓滿完成，更何以談創(chuàng)新？現(xiàn)在有不少員工都是抱著只要完成本職工作或上級(jí)交給的任務(wù)不出錯(cuò)就好的被動(dòng)消極心態(tài)。公司人治氣氛很濃，很多制度不完善甚至沒有，有制度也不能如實(shí)執(zhí)行，公司領(lǐng)導(dǎo)考慮問題多從人事平衡和人際關(guān)系的角度而非戰(zhàn)略的角度。有些事情如業(yè)務(wù)流程、工作安排、出差、報(bào)銷等在制度上可能受限，但領(lǐng)導(dǎo)同意了就行，久而久之，就形成了工作只問領(lǐng)導(dǎo)不看制度的人治氣氛。公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)越級(jí)指揮的現(xiàn)象，有時(shí)總經(jīng)理會(huì)直接指揮技術(shù)問題或基層業(yè)務(wù)，不敢放手讓相關(guān)責(zé)任人員辦理。這種人治的氣氛使許多員工唯總經(jīng)理馬首是瞻，許多事情不按程序辦事，出了問題也不會(huì)追究責(zé)任，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)又更多地采取了平衡人際關(guān)系的措施。這就使得公司內(nèi)部形成了一個(gè)較為“寬松”的政治環(huán)境：少要任務(wù)、少下結(jié)論、少負(fù)責(zé)任。、員工職業(yè)生涯規(guī)劃和健全的晉升體系公司缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，無論是專業(yè)技術(shù)方面還是管理人員的管理理念和管理技巧，公司均沒有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃。缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)使公司的一些關(guān)鍵崗位如工程技術(shù)管理人員、生產(chǎn)工程師、質(zhì)量管理人員、物料管理人員等嚴(yán)重缺乏，管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、原始，工程技術(shù)人員的技術(shù)理念封閉、落后，同時(shí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的缺乏使許多員工無歸屬感。公司也沒有進(jìn)行員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，基本上是聽之任之，很少有人去關(guān)心員工個(gè)人的發(fā)展，是從專業(yè)技術(shù)上去發(fā)展還是向管理崗位上培養(yǎng)等這些人力資源管理的基本工作從來沒有列入過公司的議事日程。公司的晉升系統(tǒng)帶有很大的人為性和隨意性，沒有一套規(guī)范的晉升體系。公司員工的晉升，尤其是中層管理人員的提拔和任用大致有幾種情況：第一，因?yàn)樵新毼坏膯T工辭職，則由現(xiàn)在的副職遞補(bǔ)；第二，因?yàn)榧夹g(shù)出色而被提拔；第三，因?yàn)楣ぷ鞣e極且和大家關(guān)系好而被提拔；第四，由總公司委派。在中層管理人員的任免中，基本上由總經(jīng)理直接任命，這些任免并無與業(yè)績(jī)及能力的考核掛鉤，更多的是考慮人事關(guān)系平衡和工作態(tài)度。 人力資源管理問題給公司帶來的影響人才的流失和員工不愿意創(chuàng)新給公司帶來了巨大的損失（直接的和間接的）。首先，在生產(chǎn)方面，導(dǎo)致生產(chǎn)返工次數(shù)增加，交貨期不準(zhǔn)，生產(chǎn)成本增加，產(chǎn)品利潤率逐漸下降；其次，在質(zhì)量方面，使得公司產(chǎn)品的整體質(zhì)量水平呈下降趨勢(shì)，%的最低水平之后，質(zhì)量返工率就不斷上升，%，質(zhì)量水平下降使得顧客投訴不斷增加；第三，在工程技術(shù)方面，技術(shù)水平逐漸喪失，以至不能有效地支持生產(chǎn)和質(zhì)量的工作，特別是新產(chǎn)品的投產(chǎn)，往往要經(jīng)歷數(shù)次的更改和返工，才能達(dá)到技術(shù)要求，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)貨到了顧客手中又要退回來返工的情況，浪費(fèi)了大量的人力和物力；第四，質(zhì)量和技術(shù)水平的下降又導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的下降，公司產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)份額由原來的70%下降到了現(xiàn)在的30%等等。這使得公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷減弱，并逐漸喪失在國內(nèi)特種打印機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先地位。 本章小結(jié)本章通過結(jié)合特種打印機(jī)行業(yè)人才構(gòu)成的特點(diǎn)和思創(chuàng)公司人力資源的現(xiàn)狀，總結(jié)分析了構(gòu)成思創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)關(guān)鍵因素：人力資源管理。運(yùn)用馬斯洛的需要層次理論和維克多弗隆姆的期望理論對(duì)公司存在的人才流失和員工創(chuàng)新積極性不高的問題進(jìn)行了分析，并總結(jié)了人力資源管理問題給思創(chuàng)公司帶來的影響，指出造成上述現(xiàn)象的根本原因是缺乏有效的激勵(lì)和考核。本章的研究給下一步的提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理策略的確定提供了依據(jù)。第四章 思創(chuàng)公司提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策 生產(chǎn)管理策略從前面的分析我們知道，思創(chuàng)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)存在許多不合理之處，副總經(jīng)理和總工程師的作用沒有得到有效發(fā)揮，生產(chǎn)部的管理跨度過大，在業(yè)務(wù)流程上沒有體現(xiàn)以顧客為中心的思想，不能及時(shí)滿足顧客需求，不能很好地發(fā)揮物流部的作用，根據(jù)BPR的基本原則，公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程應(yīng)該重新設(shè)計(jì)。⒈ 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整根據(jù)