【文章內(nèi)容簡介】 的設(shè)計(jì)方法，集中了國外幾十年的研究成果，當(dāng)然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復(fù)雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計(jì)的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內(nèi)部績效考核，培訓(xùn)體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時(shí)往往沒有這些資金。所以當(dāng)一個(gè)公司小的時(shí)候，你該做的只有一件事情，就是搶市場(chǎng)，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理非?；A(chǔ)的一個(gè)部分，所以當(dāng)今企業(yè)對(duì)于績效考核非常關(guān)注。很多企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核最大的問題。 一、為什么要進(jìn)行績效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核，有以下幾個(gè)原因： 業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實(shí)并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個(gè)管理必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。 考核是業(yè)績管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 我們經(jīng)常聽到這樣幾個(gè)概念：業(yè)績管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、輔導(dǎo)員工和績效考核，但是到底這五個(gè)概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是在講同一件事情，其實(shí)這五個(gè)概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管理兩種不同的管理方式。 目標(biāo)管理：業(yè)績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定 員工指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 績效考核：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)/業(yè)績報(bào)償 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核三個(gè)指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績管理。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個(gè)循環(huán)。而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。 說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？ 說明2：崗位責(zé)任制為何在中國失敗？ 因?yàn)閸徫回?zé)任制注重目標(biāo)，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導(dǎo)，忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。中國的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。 考核不是整個(gè)業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)/業(yè)績報(bào)償 只有做好前面幾個(gè)步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時(shí)，將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。其實(shí)在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標(biāo)設(shè)定，更沒有做員工指導(dǎo)，就做業(yè)績報(bào)償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。 對(duì)員工的業(yè)績要進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)，以助于其改進(jìn)工作。 通過定期的考核，為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì)，來促進(jìn)相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個(gè)月一次，有些是一個(gè)極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場(chǎng)銷售類的企業(yè)，我們建議一個(gè)月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個(gè)季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年考核一次更適合。不管是一個(gè)月考核一次、一個(gè)季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時(shí)一定要做績效面談。績效面談是維系管理者跟員工之間關(guān)系的一個(gè)非常好的手段。有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評(píng)價(jià)、如何激勵(lì)員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。 現(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事。其實(shí)，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個(gè)管理者來講，你應(yīng)至少有60%的時(shí)間來關(guān)注人，而不是事情。官職越大，這個(gè)比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項(xiàng)政策提供依據(jù)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個(gè)人的職責(zé)定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個(gè)部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點(diǎn)工作，而部門重點(diǎn)工作分解到個(gè)人就是我們每個(gè)人的年度目標(biāo)。職位說明和個(gè)人年度目標(biāo)兩者加起來，就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓(xùn)、業(yè)績管理、后備干部儲(chǔ)備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實(shí)施單位。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)。，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個(gè)人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個(gè)人，而不是對(duì)部門進(jìn)行考核。 二、如何用職位管理留住人才？ 績效考核都有哪些構(gòu)成？ 職位管理是績效考核很重要的一個(gè)范疇。以前我們公司小的時(shí)候大概有10個(gè)職位，慢慢公司大了，有50個(gè)職位，再慢慢增長，有幾百個(gè)職位，直至上萬人，很多職位都細(xì)分了。所以，通過組織發(fā)展，會(huì)有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評(píng)估，或者叫職位評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果就是我們每一個(gè)員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評(píng)估結(jié)果是我們薪酬福利的一個(gè)部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。 公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，再對(duì)目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個(gè)人的個(gè)人工資，而業(yè)績?cè)u(píng)估與職位評(píng)估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。 績效考核怎樣進(jìn)行？ 績效考核的過程有幾步： 考核人與被考核人對(duì)于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價(jià)值觀的行為表現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，確定崗位責(zé)任。 考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵(lì)和輔導(dǎo)。 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對(duì)被考核人的季度業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下個(gè)工作的改進(jìn)措施，最后對(duì)上個(gè)季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分。這時(shí)要考核三個(gè)目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價(jià)值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評(píng)估。 績效考核都有哪些原則？ 在考核一個(gè)員工時(shí)，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當(dāng)中存在的又一個(gè)大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個(gè)月比上個(gè)月業(yè)績多還是少，多則獎(jiǎng)勵(lì)，少則懲罰。其實(shí)工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個(gè)月都給他最高獎(jiǎng)金的時(shí)候，你其實(shí)是在助長他那種個(gè)人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對(duì)公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益，但如果光看業(yè)績，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當(dāng)我們要開發(fā)一個(gè)新的項(xiàng)目，或去做一個(gè)新的業(yè)務(wù)時(shí)，我們一般會(huì)選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)狂妄自大的人就會(huì)對(duì)提升的人不服氣，因?yàn)樗麡I(yè)績好。這樣造成一個(gè)不合理的狀態(tài)，所以做績效考評(píng)時(shí)，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。 考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個(gè)性，這是原則。比如評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動(dòng)高效”、“客戶意識(shí)”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？評(píng)價(jià)指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒有及時(shí)補(bǔ)救。第二，工作帶來的問題能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些就是典型事例的描述。 對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施，也叫進(jìn)行業(yè)績回報(bào)，就是分配業(yè)績工資。 這四個(gè)步驟是我們業(yè)績考核的整個(gè)流程，缺少任何一步都會(huì)導(dǎo)致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。 績效考核中責(zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點(diǎn)極其重要。 績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任 制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。 確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。 就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評(píng)價(jià)。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。 對(duì)被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。 與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃。 與被考核人討論業(yè)績回報(bào)的措施。也就是公司對(duì)你的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個(gè)部門十個(gè)人當(dāng)中算比較好的，應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。 績效考核過程中人力資源部的責(zé)任 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個(gè)部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 收集、整理、分析業(yè)績考核評(píng)價(jià)的結(jié)果。 指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會(huì)，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做。 利用業(yè)績考核評(píng)價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。 接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時(shí)，如果沒有投訴部門，這個(gè)員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個(gè)員工就會(huì)“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。 三、如何進(jìn)行業(yè)績面談？ 業(yè)績面談的價(jià)值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實(shí)，不管是每個(gè)月考核還是每個(gè)季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個(gè)員工單獨(dú)面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個(gè)員工單獨(dú)談半小時(shí)以上。有一個(gè)讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因?yàn)槠髽I(yè)品牌受損，不是因?yàn)榇鱿陆?，更不是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個(gè)數(shù)字讓我們痛心疾首。一個(gè)公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機(jī)會(huì)見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)。基層員工一年當(dāng)中有沒有一次機(jī)會(huì)可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個(gè)人的管理形象。在員工的心目當(dāng)中，一個(gè)中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個(gè)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。平時(shí)經(jīng)理們很少有時(shí)間在三個(gè)月內(nèi)，跟下面員工每個(gè)人談半小時(shí)以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。 績效面談的技巧 事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時(shí)間和環(huán)境（最好在公司的會(huì)議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會(huì)不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報(bào)工作）；鼓勵(lì)下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個(gè)人的談話，而非一個(gè)人的講演。 還有，談行為不談個(gè)性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強(qiáng)？你不要事事都依賴領(lǐng)導(dǎo)……”等等，這些都是個(gè)性?？冃嬲勚皇且m正他工作中不當(dāng)?shù)男袨?，而不是要評(píng)判人家的個(gè)性。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個(gè)月或上一季度的工作，談一下四個(gè)方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對(duì)結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對(duì)過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對(duì)過去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下月或下一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。（4）針對(duì)客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。 一個(gè)好的績效面談能促進(jìn)員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會(huì)導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。 為什么績效考核會(huì)流于形式？ 為什么我們的績效考核最終會(huì)流于形式呢？是因?yàn)槲覀兊暮芏嗍虑槎甲龅貌坏轿?，?dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越談越失望，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核