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正文內(nèi)容

企業(yè)經(jīng)理人的必讀手冊(編輯修改稿)

2024-07-21 07:05 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 的設(shè)計方法,集中了國外幾十年的研究成果,當然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復雜的東西,可以采取最簡單的做法,也就是香港的做法。香港的小公司較多,小公司是可以不做薪酬設(shè)計的,它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢,我就給你多少錢。當一個企業(yè)很小的時候,你不要去考慮什么人力資源,也不要考慮怎么管理,你還來不及考慮,搞完整的內(nèi)部績效考核,培訓體系都需要錢,公司剛開始發(fā)展時往往沒有這些資金。所以當一個公司小的時候,你該做的只有一件事情,就是搶市場,公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸,而是做大以后的瓶頸??冃Э己耸瞧髽I(yè)管理非?;A(chǔ)的一個部分,所以當今企業(yè)對于績效考核非常關(guān)注。很多企業(yè)都是為考核而做考核,所以它的考核形同虛設(shè),流于形式,這是績效考核最大的問題。 一、為什么要進行績效考核? 我們?yōu)槭裁匆M行績效考核,有以下幾個原因: 業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情,跟下面的部門經(jīng)理無關(guān),其實并非如此,績效考核不是人力資源部的事情,是每一個管理必備的能力,所有的部門經(jīng)理,甚至于老板都應該掌握績效考核。 考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。 我們經(jīng)常聽到這樣幾個概念:業(yè)績管理、崗位責任制、目標管理、輔導員工和績效考核,但是到底這五個概念之間是什么關(guān)系?很多人以為這是在講同一件事情,其實這五個概念完全不一樣,而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管理兩種不同的管理方式。 目標管理:業(yè)績計劃/目標設(shè)定 員工指導:業(yè)績反饋/業(yè)績指導 績效考核:業(yè)績評價/業(yè)績報償 目標管理、員工指導、績效考核三個指標合在一起,稱為業(yè)績管理。目標管理、員工指導、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。而崗位責任制是指目標管理加績效考核。 說明1:美、日績效管理,誰更適合中國? 說明2:崗位責任制為何在中國失??? 因為崗位責任制注重目標,只注重業(yè)績考核,而不注重員工指導,忽略了業(yè)績輔導。中國的企業(yè)大部分在做崗位責任制,而沒有做業(yè)績管理,這兩者之間的區(qū)別,就在于員工指導。 考核不是整個業(yè)績管理的全部,而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖: 職位說明書 業(yè)績計劃/目標設(shè)定 業(yè)績反饋/業(yè)績指導 業(yè)績評價/業(yè)績報償 只有做好前面幾個步驟,才能做好績效考核,否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標管理績效考核時,將目標設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。其實在績效考核當中,應考核業(yè)績目標和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明,沒有做目標設(shè)定,更沒有做員工指導,就做業(yè)績報償,這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。 對員工的業(yè)績要進行制度性的評價,以助于其改進工作。 通過定期的考核,為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會,來促進相互理解和信任,關(guān)注下屬的發(fā)展。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次,有些是一個極度一次,還有些是半年一次,除此之外都要做年終考核。一般來講,量化程度比較高的企業(yè),比如市場銷售類的企業(yè),我們建議一個月考核一次;量化程度一般的企業(yè),比如生產(chǎn)制造業(yè),我們則建議一個季度考核一次,如果量化程度比較低的企業(yè),如偏重于研發(fā)的單位,那么我們認為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、還是半年考核一次,每一位經(jīng)理在績效考核時一定要做績效面談??冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考,如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。 現(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事。其實,管理者應該是人和事都要關(guān)注,作為一個管理者來講,你應至少有60%的時間來關(guān)注人,而不是事情。官職越大,這個比重就應越大,事情則應該由下面的人去關(guān)注。 考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助,為人力資源部制定各項政策提供依據(jù)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展,戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位,部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出,企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標,企業(yè)年度目標決定了每個部門的年度目標,部門年度目標決定了部門重點工作,而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來,就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層,就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位,而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持,運作支持有兩套體系,一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建設(shè)。,第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì),關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責的定位,來源于我們個人年度考核,所以崗位責任制更多考核個人,而不是對部門進行考核。 二、如何用職位管理留住人才? 績效考核都有哪些構(gòu)成? 職位管理是績效考核很重要的一個范疇。以前我們公司小的時候大概有10個職位,慢慢公司大了,有50個職位,再慢慢增長,有幾百個職位,直至上萬人,很多職位都細分了。所以,通過組織發(fā)展,會有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明,通過職位說明才有了崗位評估,或者叫職位評估。評估的結(jié)果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評估結(jié)果是我們薪酬福利的一個部分,叫職位工資,在很多企業(yè)叫固定工資。 公司每年設(shè)定目標后,則要對每個職位進行目標設(shè)定,再對目標設(shè)定進行業(yè)績評估,這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核,我們得到了業(yè)績工資,也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資,而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核,一定要搞清楚職位管理。 績效考核怎樣進行? 績效考核的過程有幾步: 考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務(wù)達成共識。這是在目標設(shè)定階段,通過月度的、季度的和年度的工作目標的設(shè)定,以及價值觀的行為表現(xiàn)和個人發(fā)展計劃,確定崗位責任。 考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導的階段,被考核人要完成預定的工作目標,即職責的履行,而考核人要做的是激勵和輔導。 考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上,對被考核人的季度業(yè)績進行評價,并提出下個工作的改進措施,最后對上個季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標:工作目標完成的結(jié)果,這是可以量化的;價值觀的行為表現(xiàn),即工作表現(xiàn);以及工作能力的評估。 績效考核都有哪些原則? 在考核一個員工時,既要考核他的工作業(yè)績,也要考核他的工作表現(xiàn),缺一不可。企業(yè)在績效考核當中存在的又一個大問題,就是只考核工作業(yè)績,卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)。考核工作業(yè)績的辦法就是看員工這個月比上個月業(yè)績多還是少,多則獎勵,少則懲罰。其實工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的人業(yè)績很好,就我行我素,狂妄自大,當你每個月都給他最高獎金的時候,你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強,但是對公司忠誠度很高,在外面的任何言談舉止都在維護公司的利益,但如果光看業(yè)績,他每月都不在前列,那怎么辦?建議考核他們的工作表現(xiàn)。當我們要開發(fā)一個新的項目,或去做一個新的業(yè)務(wù)時,我們一般會選擇忠誠度高的人去負責,但當你只考核他的業(yè)績,不考核工作表現(xiàn)的時候,這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣,因為他業(yè)績好。這樣造成一個不合理的狀態(tài),所以做績效考評時,應帶上工作表現(xiàn)。 考核工作表現(xiàn)應該是只談行為不談個性,這是原則。比如評價一個人的工作表現(xiàn),“嚴格認真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團隊協(xié)作”,這些都是概念化的東西,必須要有行為的文字描述,否則無法考核。什么叫行為?評價指標“嚴格認真”,我們有五項標準:第一,不嚴格不認真導致工作疏漏,并且沒有及時補救。第二,工作帶來的問題能夠積極補救,不推卸責任。第三,按照本崗位要求做,從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四,發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏,告訴對方并協(xié)助其補救。第五,嚴格認真履行崗位職責,發(fā)現(xiàn)隱患預先采取措施,避免問題的發(fā)生。這些就是典型事例的描述。 對被考核人實施激勵措施,也叫進行業(yè)績回報,就是分配業(yè)績工資。 這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程,缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核,最后一定是流于形式。 績效考核中責任如何分工? 在績效考核中,人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任,這一點極其重要。 績效考核中部門經(jīng)理的責任 制定適合本部門的考核辦法。部門不同,考核辦法也不一樣,所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。 確定被考核人的考核要素,就是由哪幾條內(nèi)容需要進行考核。 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通,客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的,而不是人力資源部該做的。 對被考核人進行業(yè)績指導。 與被考核人討論發(fā)展計劃。 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念,而是幅度的問題,比如“你在我們這個部門十個人當中算比較好的,應該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當中,這是部門管理者的責任,而不是人力資源部的責任。 績效考核過程中人力資源部的責任 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果,最終要歸檔到人力資源部,所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。 指導考核人完成考核業(yè)績工作,部門經(jīng)理不懂不會,人力資源部指導你,但不是幫你做。 利用業(yè)績考核評價結(jié)果,制定相應的激勵政策。 接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時,如果沒有投訴部門,這個員工只能把不滿吞下去,吞一次沒有關(guān)系,兩次三次之后,這個員工就會“不干了!”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應該起到調(diào)和劑的作用,要有投訴裁決的權(quán)利。 三、如何進行業(yè)績面談? 業(yè)績面談的價值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核,從來不注重績效面談。其實,不管是每個月考核還是每個季度考核,經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談,如果是季度考核或年度考核,那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨談半小時以上。有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是:在離職的人當中,有近三成不是因為企業(yè)品牌受損,不是因為待遇下降,更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導人的問題,而是跟他的直接領(lǐng)導有關(guān):或者是跟這個直接領(lǐng)導關(guān)系不好,或者是不認同他的管理風格,這個數(shù)字讓我們痛心疾首。一個公司在員工心目當中的形象,是由我們中層領(lǐng)導所建立起來的?;鶎訂T工一年有幾次機會見到公司的最高領(lǐng)導?屈指可數(shù)?;鶎訂T工一年當中有沒有一次機會可以跟最高領(lǐng)導坐下來談一談話,聊一聊天?更是鳳毛麟角。所以,在員工的概念當中,公司的形象是什么?就是我們中層領(lǐng)導管理的風格和個人的管理形象。在員工的心目當中,一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機會,讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi),跟下面員工每個人談半小時以上,但是績效面談規(guī)定你必須要談。 績效面談的技巧 事先要有準備:選擇合適的時間和環(huán)境(最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理的辦公室談,否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談,而且讓員工感覺像是在匯報工作);鼓勵下屬充分參與,讓下屬說話,然后認真聽,關(guān)注下屬的長處,說話要具體、客觀,態(tài)度要平和,要始終把握面談是雙方的溝通,是兩個人的談話,而非一個人的講演。 還有,談行為不談個性,使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為,千萬不要幫人家定性:“你怎么這么笨?這么懶?怎么每一件事情都要依賴上司?怎么依賴性這么強?你不要事事都依賴領(lǐng)導……”等等,這些都是個性??冃嬲勚皇且m正他工作中不當?shù)男袨?,而不是要評判人家的個性。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應圍繞員工上個月或上一季度的工作,談一下四個方面:(1)工作目標,任務(wù)完成情況,對結(jié)果的考核,包括質(zhì)量和數(shù)量。(2)完成工作過程中的行為表現(xiàn),這是對過程的考核,主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。(3)對過去的工作進行總結(jié),提出需要改進的地方,以及努力的方向,同時提出下月或下一季度工作目標,進行業(yè)績指導。(4)針對客戶滿意度和周圍人的看法意見,與員工進行溝通,尋求改進的措施。 一個好的績效面談能促進員工和經(jīng)理之間的交流,而不好的面談往往會導致雙方的關(guān)系更加糟糕,所以面談是雙刃劍。 為什么績效考核會流于形式? 為什么我們的績效考核最終會流于形式呢?是因為我們的很多事情都做得不到位,導致一開始大家很新鮮,員工覺得我有發(fā)展前途,但是,員工越談越失望,我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握,結(jié)果員工不愿意談了,經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走,最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核
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