【文章內容簡介】 將逐步遞減。而只強調個體目標，又很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標趨同是關鍵。具體辦法是先確定組織目標，并分解為各細化指標，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個崗位設定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經營體”?！叭藛魏弦弧北阏嬲箚T工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結合到一起?！白灾鹘洜I體”的本質是一個小型的直接面對市場的自主經營企業(yè)，經營體盈利高，個人收益就高，經營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創(chuàng)新實現(xiàn)目標，自己分享創(chuàng)新成果，進而實現(xiàn)企業(yè)總目標。在實現(xiàn)主客體目標趨同的設計過程中，對本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經營體模式對信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵機制時需給予關注。以市場成熟度構建區(qū)域組織各地區(qū)或國家的經濟發(fā)展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同。“地理大區(qū)”劃分模式已不能完全適應當前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區(qū)域劃分方式應運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。2009年初，聯(lián)想集團對其組織架構進行了全新調整，拋棄了原有將全球市場分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構，基于“市場成熟度”將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，并分別成立了業(yè)務集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，新興市場集團覆蓋中國內地和港澳臺、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區(qū)。搭建“鐵三角”組織模式采用銷售組織管理二元結構的目的是制定因地制宜的營銷戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業(yè)提供快速的服務或解決方案，而傳統(tǒng)以單一客戶經理面對客戶的模式顯然已不能適應這種變化。“鐵三角”組織模式是華為公司提出的以客戶經理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元。相比過去，它實現(xiàn)了三大轉變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團隊作戰(zhàn)，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺決策到一線決策。通過授權，“鐵三角”團隊擁有一定的決策權，提高了市場反應速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現(xiàn)了大目標。股權層級與管理層級脫鉤大型集團公司股權結構較為復雜且層級多，如果依托股權關系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對下屬企業(yè)進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權關系鏈理順，將股權關系扁平化至三層以內，以便于集團公司的管理。其實，股權結構更多的是指財務收益與法律權利，而管理權則指的是業(yè)務匯報線。如果不改變財務收益與法律權利，集團管理層級與股權層級就可以不重合。集團公司可以通過法人治理結構的調整、公司章程約定、業(yè)務匯報線和關鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內部的管理結構。這一創(chuàng)新性理論將使集團公司組織層級更易實現(xiàn)扁平化。華晨汽車集團股權關系復雜，層級眾多，有的核心企業(yè)在股權鏈的第五級以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權結構不等于管理權結構的理論，將復雜股權結構理順為三級管理權結構，利于圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業(yè)的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內。踐行雙線管理集團公司由于產品線豐富，業(yè)務龐雜，市場區(qū)域又不斷擴大，導致企業(yè)組織管理效率降低，進而影響到企業(yè)的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業(yè)務多元化、市場全球化發(fā)展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統(tǒng)作為直線，以跨職能部門組建的團隊協(xié)作為虛線，實行雙重管理。方太集團現(xiàn)在有多個品牌，業(yè)務結構日益復雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創(chuàng)新為直線和虛線交叉呈現(xiàn)的雙線管理。如在營銷系統(tǒng)，全國各辦事處設有經理，其下又設不同職能經理；辦事處上面設有四個大區(qū)經理，大區(qū)經理下面又設了大區(qū)職能經理；大區(qū)經理上面又有總部職能部長。辦事處職能經理的直線領導是當?shù)剞k事處經理，虛線領導是總部大區(qū)職能經理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。三、零度創(chuàng)新：經濟復蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 往往伴隨著企業(yè)轉型每一輪經濟危機和經濟復蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經歷了正確的戰(zhàn)略調整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉型的同時，積極進行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關鍵，更是核心競爭力的來源。創(chuàng)新的驅動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加高效和科學，適應企業(yè)的規(guī)?；瘮U張，避免以交學費的方式走不必要的彎路。根據(jù)《經理人》的深入調查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】產業(yè)轉型與商業(yè)相結合模式創(chuàng)新產業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術或市場）的產業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產業(yè)升級時的障礙。能否結合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經過了專業(yè)化、精細化和產業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉型都緊密結合，包括目標規(guī)模、經營領域、經營理念、股權結構、兼并收購等。2009年，萬科將產業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設計各種住宅構件并進行規(guī)模化預制，為實現(xiàn)房地產從建造向制造轉變升級做準備，并認為這是房地產行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】內生式增長轉向產業(yè)鏈并購幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產業(yè)鏈的上下游延伸，經濟危機后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產業(yè)鏈，達到控制話語權、定價權的目的，或是以全產業(yè)鏈分散風險。2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務，積極打造“磷”產業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的極強的資源獲取能力，先后通過并購重慶國際復合材料公司股權進入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進入磷復肥產業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關產業(yè)。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從本土整合邁向全球整合中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿易，對技術和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴充實力。全球整合的一個重要方面是制定和完成全球化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達到掌控全球資源，獲得全球發(fā)展的目的。全球化整合戰(zhàn)略的重點從貿易轉向了資源整合，技術、資源、資本以及各業(yè)務組件，放在全球范圍內考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉變，可能會波及組織內的所有功能。吉利汽車收購通用沃爾沃品牌，向產業(yè)鏈高端延伸，并獲得相應的國際先進生產經驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產資源，向產業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關多元化、差異化戰(zhàn)略和全球產業(yè)發(fā)展”三大基本經營思想之一。海信全球化經營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動高端ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務發(fā)展，著力打造高效運作的商務平臺和嚴格規(guī)范的管理平臺?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】個人經驗決策轉向組織體系決策企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式決策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心領導者的快速決策而獲得市場先機及競爭優(yōu)勢。三是科學嚴謹?shù)闹攸c項目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，完全依賴企業(yè)家個人經驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體 ，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調查研究基礎之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。在戰(zhàn)略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現(xiàn)出了由個人經驗決策轉向有組織體系的決策，特別是新希望集團，圍繞董事會，自事業(yè)部開始，各層級均有輔助決策的研究機構，當一個子公司進行戰(zhàn)略決策時，自下而上進行調研與數(shù)據(jù)的整理，層級匯報，形成戰(zhàn)略研究的科學體系?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】從業(yè)務牽引轉向戰(zhàn)略牽引對于許多制造型、加工型企業(yè)來說，以銷定產或根據(jù)業(yè)務發(fā)展自然規(guī)模來決定企業(yè)的發(fā)展目標，對內限制了企業(yè)在運營管理、研發(fā)等關鍵環(huán)節(jié)的提升，同時遏制企業(yè)擴張或轉型沖動。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略模式轉向戰(zhàn)略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業(yè)發(fā)展階段的正確戰(zhàn)略，二是要在總體戰(zhàn)略和各個條線的策略之間，在戰(zhàn)略目標與年度經營目標，甚至單個運營周期的目標之間建立起聯(lián)系。中國電科利用戰(zhàn)略牽引機制，明確了實現(xiàn)二次騰飛的基本原則、轉型升級的具體內容、二次騰飛的具體目標。到2015年，形成優(yōu)勢的公共安全經絡、交通經絡、能源經絡、基礎經絡、先進裝備制造業(yè)、新能源、通信和網(wǎng)絡、軟件和現(xiàn)代信息服務業(yè)等八大支柱產業(yè)板塊。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】既注重戰(zhàn)略管理層次，又注重子戰(zhàn)略的落實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，要有完善的決策體系、嚴格的決策管理、先進的決策方法等等，缺少一環(huán)或三者不統(tǒng)一匹配，則戰(zhàn)略容易成為一紙空文。尤其是大企業(yè)和集團沒有決策體系的運轉，就不可能順利發(fā)展。海信的戰(zhàn)略管理體系包含四個關鍵要素：戰(zhàn)略分析，即了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施，即采取執(zhí)行措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調整，即檢驗戰(zhàn)略的有效性。海信戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略情報與研究、戰(zhàn)略組織與控制等?；趯υ妇昂褪姑恼J識，海信長期以來堅持相關多元化戰(zhàn)略?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】從剛性戰(zhàn)略轉向彈性戰(zhàn)略著名戰(zhàn)略管理專家、清華大學經濟管理學院教授金占明認為，經濟危機前，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策強調剛性的銷售額、利潤指標，并層層分解下達，在平穩(wěn)市場環(huán)境下計劃管理方式，在危機面前，沒有轉向的余地。危機需要企業(yè)將戰(zhàn)略的著眼點從剛性的數(shù)量指標制定，轉向有彈性的機制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業(yè)在面對自身資源分配時，隨著戰(zhàn)略管理彈性使用，留有余地應對不可測的風險。而在這方面，中國企業(yè)還要