【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 將逐步遞減。而只強(qiáng)調(diào)個(gè)體目標(biāo)，又很難符合中國(guó)企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標(biāo)趨同是關(guān)鍵。具體辦法是先確定組織目標(biāo)，并分解為各細(xì)化指標(biāo)，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個(gè)崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標(biāo)，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標(biāo)一脈相承，從而達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的趨同。海爾從早期的“人單合一”過(guò)渡到“自主經(jīng)營(yíng)體”。“人單合一”便真正使員工與自己的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)的價(jià)值及收入完全結(jié)合到一起?！白灾鹘?jīng)營(yíng)體”的本質(zhì)是一個(gè)小型的直接面對(duì)市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)體盈利高，個(gè)人收益就高，經(jīng)營(yíng)體虧損，個(gè)人就沒(méi)收益。將人與市場(chǎng)目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，讓每一名員工都成為主宰市場(chǎng)目標(biāo)的主人：擁有競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，自己創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己分享創(chuàng)新成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)主客體目標(biāo)趨同的設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標(biāo)制定的能力要求較高，而海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式對(duì)信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)需給予關(guān)注。以市場(chǎng)成熟度構(gòu)建區(qū)域組織各地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與消費(fèi)需求存在較強(qiáng)的差異性，因此市場(chǎng)成長(zhǎng)性或成熟度不同?！暗乩泶髤^(qū)”劃分模式已不能完全適應(yīng)當(dāng)前多變的差異化市場(chǎng)。按市場(chǎng)成熟度為標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域劃分方式應(yīng)運(yùn)而生，但這種方式目前主要在國(guó)際市場(chǎng)上運(yùn)用。2009年初，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了全新調(diào)整，拋棄了原有將全球市場(chǎng)分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構(gòu)，基于“市場(chǎng)成熟度”將全球市場(chǎng)重新劃分為兩大市場(chǎng)：成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，并分別成立了業(yè)務(wù)集團(tuán)。成熟市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋加拿大、以色列、日本、美國(guó)、西歐等地以及全球大客戶(hù)，新興市場(chǎng)集團(tuán)覆蓋中國(guó)內(nèi)地和港澳臺(tái)、韓國(guó)、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國(guó)家和地區(qū)。搭建“鐵三角”組織模式采用銷(xiāo)售組織管理二元結(jié)構(gòu)的目的是制定因地制宜的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營(yíng)銷(xiāo)政策，但客戶(hù)的差異化需求越來(lái)越大，需要企業(yè)提供快速的服務(wù)或解決方案，而傳統(tǒng)以單一客戶(hù)經(jīng)理面對(duì)客戶(hù)的模式顯然已不能適應(yīng)這種變化。“鐵三角”組織模式是華為公司提出的以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家三個(gè)人組成的面向客戶(hù)的作戰(zhàn)單元。相比過(guò)去，它實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，各有專(zhuān)長(zhǎng)、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺(tái)決策到一線(xiàn)決策。通過(guò)授權(quán)，“鐵三角”團(tuán)隊(duì)擁有一定的決策權(quán)，提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度；三是由總體考核到小團(tuán)隊(duì)考核，形成更加直接有效的激勵(lì)。2009年，華為銷(xiāo)售收入逆勢(shì)突破300億美元，小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了大目標(biāo)。股權(quán)層級(jí)與管理層級(jí)脫鉤大型集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜且層級(jí)多，如果依托股權(quán)關(guān)系進(jìn)行管理，集團(tuán)公司組織層級(jí)將非常臃腫，集團(tuán)公司作為控股股東難以對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理。集團(tuán)公司組織層級(jí)扁平化一般是將股權(quán)關(guān)系鏈理順，將股權(quán)關(guān)系扁平化至三層以?xún)?nèi)，以便于集團(tuán)公司的管理。其實(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)更多的是指財(cái)務(wù)收益與法律權(quán)利，而管理權(quán)則指的是業(yè)務(wù)匯報(bào)線(xiàn)。如果不改變財(cái)務(wù)收益與法律權(quán)利，集團(tuán)管理層級(jí)與股權(quán)層級(jí)就可以不重合。集團(tuán)公司可以通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司章程約定、業(yè)務(wù)匯報(bào)線(xiàn)和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制等手段來(lái)重塑本集團(tuán)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)。這一創(chuàng)新性理論將使集團(tuán)公司組織層級(jí)更易實(shí)現(xiàn)扁平化。華晨汽車(chē)集團(tuán)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，層級(jí)眾多，有的核心企業(yè)在股權(quán)鏈的第五級(jí)以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運(yùn)用股權(quán)結(jié)構(gòu)不等于管理權(quán)結(jié)構(gòu)的理論，將復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)理順為三級(jí)管理權(quán)結(jié)構(gòu)，利于圍繞集團(tuán)公司總部搭建扁平化管理組織。近年來(lái)，國(guó)資委也要求所屬企業(yè)的集團(tuán)組織層級(jí)扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級(jí)控制在四級(jí)以?xún)?nèi)。踐行雙線(xiàn)管理集團(tuán)公司由于產(chǎn)品線(xiàn)豐富，業(yè)務(wù)龐雜，市場(chǎng)區(qū)域又不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)組織管理效率降低，進(jìn)而影響到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升。因此，直線(xiàn)制組織管理就難以滿(mǎn)足公司集團(tuán)化、業(yè)務(wù)多元化、市場(chǎng)全球化發(fā)展的全面需要，而雙線(xiàn)制組織管理就為此應(yīng)運(yùn)而生。雙線(xiàn)制組織管理通常以職能部門(mén)管理系統(tǒng)作為直線(xiàn)，以跨職能部門(mén)組建的團(tuán)隊(duì)協(xié)作為虛線(xiàn)，實(shí)行雙重管理。方太集團(tuán)現(xiàn)在有多個(gè)品牌，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，為此不得不對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行變革，把直線(xiàn)職能制創(chuàng)新為直線(xiàn)和虛線(xiàn)交叉呈現(xiàn)的雙線(xiàn)管理。如在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，全國(guó)各辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)不同職能經(jīng)理；辦事處上面設(shè)有四個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又設(shè)了大區(qū)職能經(jīng)理；大區(qū)經(jīng)理上面又有總部職能部長(zhǎng)。辦事處職能經(jīng)理的直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理，虛線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是總部大區(qū)職能經(jīng)理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。三、零度創(chuàng)新：經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 往往伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型每一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過(guò)程，具有頑強(qiáng)生命力的企業(yè)，無(wú)一不是經(jīng)歷了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問(wèn)題，促使中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，積極進(jìn)行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競(jìng)爭(zhēng)獲勝的關(guān)鍵，更是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力，來(lái)自于市場(chǎng)、消費(fèi)者的新需求，來(lái)自于企業(yè)自身做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級(jí)各不相同，有戰(zhàn)略決策機(jī)制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對(duì)戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加高效和科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張，避免以交學(xué)費(fèi)的方式走不必要的彎路。根據(jù)《經(jīng)理人》的深入調(diào)查和對(duì)專(zhuān)家的采訪(fǎng)，中國(guó)企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)相結(jié)合模式創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級(jí)形成一個(gè)新的大市場(chǎng)，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術(shù)或市場(chǎng)）的產(chǎn)業(yè)鼎盛時(shí)期建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)商業(yè)模式，可能成為下一階段產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)的障礙。能否結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)升級(jí)困局，是取得成功的重要因素。萬(wàn)科在戰(zhàn)略發(fā)展上經(jīng)過(guò)了專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級(jí)和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都緊密結(jié)合，包括目標(biāo)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、兼并收購(gòu)等。2009年，萬(wàn)科將產(chǎn)業(yè)化住宅作為重點(diǎn)發(fā)展方向，設(shè)計(jì)各種住宅構(gòu)件并進(jìn)行規(guī)?；A(yù)制，為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)從建造向制造轉(zhuǎn)變升級(jí)做準(zhǔn)備，并認(rèn)為這是房地產(chǎn)行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢(shì)?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，中國(guó)企業(yè)資金和實(shí)力崛起，做大做強(qiáng)的愿望，需要將觸角伸上產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應(yīng)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，或是通過(guò)整合全產(chǎn)業(yè)鏈，達(dá)到控制話(huà)語(yǔ)權(quán)、定價(jià)權(quán)的目的，或是以全產(chǎn)業(yè)鏈分散風(fēng)險(xiǎn)。2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務(wù)，積極打造“磷”產(chǎn)業(yè)鏈。通過(guò)多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的極強(qiáng)的資源獲取能力，先后通過(guò)并購(gòu)重慶國(guó)際復(fù)合材料公司股權(quán)進(jìn)入玻纖行業(yè)，收購(gòu)紅河磷肥廠進(jìn)入磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)，通過(guò)采取行業(yè)整合資本運(yùn)作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進(jìn)入有機(jī)化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關(guān)產(chǎn)業(yè)。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從本土整合邁向全球整合中國(guó)企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿(mào)易，對(duì)技術(shù)和資源的渴求，迫使中國(guó)企業(yè)不斷以兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)充實(shí)力。全球整合的一個(gè)重要方面是制定和完成全球化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達(dá)到掌控全球資源，獲得全球發(fā)展的目的。全球化整合戰(zhàn)略的重點(diǎn)從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了資源整合，技術(shù)、資源、資本以及各業(yè)務(wù)組件，放在全球范圍內(nèi)考量組合，將帶來(lái)一家公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，可能會(huì)波及組織內(nèi)的所有功能。吉利汽車(chē)收購(gòu)?fù)ㄓ梦譅栁制放?，向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，并獲得相應(yīng)的國(guó)際先進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢(shì)；中石油、寶鋼等通過(guò)購(gòu)買(mǎi)國(guó)外的礦產(chǎn)資源，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關(guān)多元化、差異化戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大基本經(jīng)營(yíng)思想之一。海信全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車(chē)?yán)瓌?dòng)，兩大平臺(tái)支撐”，即拉動(dòng)高端ODM行業(yè)大客戶(hù)、海外品牌基地和新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)發(fā)展，著力打造高效運(yùn)作的商務(wù)平臺(tái)和嚴(yán)格規(guī)范的管理平臺(tái)?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)向組織體系決策企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對(duì)的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式?jīng)Q策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)直覺(jué)及幾個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者的快速?zèng)Q策而獲得市場(chǎng)先機(jī)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三是科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹攸c(diǎn)項(xiàng)目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)及可行性分析、可行性分析報(bào)告、專(zhuān)家評(píng)審、立項(xiàng)評(píng)審、立項(xiàng)等。無(wú)論哪種決策方式，都有可能成功，但是，完全依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個(gè)人還是一個(gè)群體 ，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。在戰(zhàn)略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現(xiàn)出了由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)向有組織體系的決策，特別是新希望集團(tuán)，圍繞董事會(huì)，自事業(yè)部開(kāi)始，各層級(jí)均有輔助決策的研究機(jī)構(gòu)，當(dāng)一個(gè)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，自下而上進(jìn)行調(diào)研與數(shù)據(jù)的整理，層級(jí)匯報(bào)，形成戰(zhàn)略研究的科學(xué)體系?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】從業(yè)務(wù)牽引轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引對(duì)于許多制造型、加工型企業(yè)來(lái)說(shuō)，以銷(xiāo)定產(chǎn)或根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展自然規(guī)模來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)內(nèi)限制了企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理、研發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升，同時(shí)遏制企業(yè)擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型沖動(dòng)。越來(lái)越多的企業(yè)戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引，包括兩個(gè)部分，一是建立適合企業(yè)發(fā)展階段的正確戰(zhàn)略，二是要在總體戰(zhàn)略和各個(gè)條線(xiàn)的策略之間，在戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，甚至單個(gè)運(yùn)營(yíng)周期的目標(biāo)之間建立起聯(lián)系。中國(guó)電科利用戰(zhàn)略牽引機(jī)制，明確了實(shí)現(xiàn)二次騰飛的基本原則、轉(zhuǎn)型升級(jí)的具體內(nèi)容、二次騰飛的具體目標(biāo)。到2015年，形成優(yōu)勢(shì)的公共安全經(jīng)絡(luò)、交通經(jīng)絡(luò)、能源經(jīng)絡(luò)、基礎(chǔ)經(jīng)絡(luò)、先進(jìn)裝備制造業(yè)、新能源、通信和網(wǎng)絡(luò)、軟件和現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)等八大支柱產(chǎn)業(yè)板塊?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】既注重戰(zhàn)略管理層次，又注重子戰(zhàn)略的落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，要有完善的決策體系、嚴(yán)格的決策管理、先進(jìn)的決策方法等等，缺少一環(huán)或三者不統(tǒng)一匹配，則戰(zhàn)略容易成為一紙空文。尤其是大企業(yè)和集團(tuán)沒(méi)有決策體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，就不可能順利發(fā)展。海信的戰(zhàn)略管理體系包含四個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析，即了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施，即采取執(zhí)行措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整，即檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。海信戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略情報(bào)與研究、戰(zhàn)略組織與控制等?；趯?duì)愿景和使命的認(rèn)識(shí)，海信長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持相關(guān)多元化戰(zhàn)略。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從剛性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向彈性戰(zhàn)略著名戰(zhàn)略管理專(zhuān)家、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授金占明認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)前，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策強(qiáng)調(diào)剛性的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)指標(biāo)，并層層分解下達(dá)，在平穩(wěn)市場(chǎng)環(huán)境下計(jì)劃管理方式，在危機(jī)面前，沒(méi)有轉(zhuǎn)向的余地。危機(jī)需要企業(yè)將戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)從剛性的數(shù)量指標(biāo)制定，轉(zhuǎn)向有彈性的機(jī)制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動(dòng)更重要，使得企業(yè)在面對(duì)自身資源分配時(shí)，隨著戰(zhàn)略管理彈性使用，留有余地應(yīng)對(duì)不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。而在這方面，中國(guó)企業(yè)還要