【文章內(nèi)容簡介】 將逐步遞減。而只強調(diào)個體目標，又很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀，因此二者目標趨同是關(guān)鍵。具體辦法是先確定組織目標，并分解為各細化指標，依此制定公司的人力資源規(guī)劃，為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道與考核指標，使每位員工的發(fā)展意愿都與公司目標一脈相承，從而達成個人目標與組織目標的趨同。海爾從早期的“人單合一”過渡到“自主經(jīng)營體”?！叭藛魏弦弧北阏嬲箚T工與自己的市場目標、市場目標的價值及收入完全結(jié)合到一起?！白灾鹘?jīng)營體”的本質(zhì)是一個小型的直接面對市場的自主經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營體盈利高，個人收益就高，經(jīng)營體虧損，個人就沒收益。將人與市場目標緊密結(jié)合起來，讓每一名員工都成為主宰市場目標的主人：擁有競爭目標，自己創(chuàng)新實現(xiàn)目標，自己分享創(chuàng)新成果，進而實現(xiàn)企業(yè)總目標。在實現(xiàn)主客體目標趨同的設(shè)計過程中，對本企業(yè)人力資源規(guī)劃的水平與目標制定的能力要求較高，而海爾的自主經(jīng)營體模式對信息化的要求較高，因此各企業(yè)在制定激勵機制時需給予關(guān)注。以市場成熟度構(gòu)建區(qū)域組織各地區(qū)或國家的經(jīng)濟發(fā)展與消費需求存在較強的差異性，因此市場成長性或成熟度不同。“地理大區(qū)”劃分模式已不能完全適應(yīng)當前多變的差異化市場。按市場成熟度為標準的區(qū)域劃分方式應(yīng)運而生，但這種方式目前主要在國際市場上運用。2009年初，聯(lián)想集團對其組織架構(gòu)進行了全新調(diào)整，拋棄了原有將全球市場分為美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)等三大區(qū)的“地理大區(qū)”架構(gòu)，基于“市場成熟度”將全球市場重新劃分為兩大市場：成熟市場和新興市場，并分別成立了業(yè)務(wù)集團。成熟市場集團覆蓋加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，新興市場集團覆蓋中國內(nèi)地和港澳臺、韓國、東盟、印度、非洲（包括南非）、俄羅斯及中亞等國家和地區(qū)。搭建“鐵三角”組織模式采用銷售組織管理二元結(jié)構(gòu)的目的是制定因地制宜的營銷戰(zhàn)略與策略，避免執(zhí)行總部一刀切的營銷政策，但客戶的差異化需求越來越大，需要企業(yè)提供快速的服務(wù)或解決方案，而傳統(tǒng)以單一客戶經(jīng)理面對客戶的模式顯然已不能適應(yīng)這種變化?！拌F三角”組織模式是華為公司提出的以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三個人組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元。相比過去，它實現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：一是由單兵作戰(zhàn)到小團隊作戰(zhàn)，各有專長、分工明確、相互配合，打破原有職能和功能上的壁壘，提高了工作效率；二是由后臺決策到一線決策。通過授權(quán)，“鐵三角”團隊擁有一定的決策權(quán)，提高了市場反應(yīng)速度；三是由總體考核到小團隊考核，形成更加直接有效的激勵。2009年，華為銷售收入逆勢突破300億美元，小團隊實現(xiàn)了大目標。股權(quán)層級與管理層級脫鉤大型集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜且層級多，如果依托股權(quán)關(guān)系進行管理，集團公司組織層級將非常臃腫，集團公司作為控股股東難以對下屬企業(yè)進行有效管理。集團公司組織層級扁平化一般是將股權(quán)關(guān)系鏈理順，將股權(quán)關(guān)系扁平化至三層以內(nèi)，以便于集團公司的管理。其實，股權(quán)結(jié)構(gòu)更多的是指財務(wù)收益與法律權(quán)利，而管理權(quán)則指的是業(yè)務(wù)匯報線。如果不改變財務(wù)收益與法律權(quán)利，集團管理層級與股權(quán)層級就可以不重合。集團公司可以通過法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司章程約定、業(yè)務(wù)匯報線和關(guān)鍵崗位的任免機制等手段來重塑本集團內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)。這一創(chuàng)新性理論將使集團公司組織層級更易實現(xiàn)扁平化。華晨汽車集團股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，層級眾多，有的核心企業(yè)在股權(quán)鏈的第五級以下，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)。在2009年的管理變革工作中，成功運用股權(quán)結(jié)構(gòu)不等于管理權(quán)結(jié)構(gòu)的理論，將復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)理順為三級管理權(quán)結(jié)構(gòu)，利于圍繞集團公司總部搭建扁平化管理組織。近年來，國資委也要求所屬企業(yè)的集團組織層級扁平化，目前三分之二以上的央企組織層級控制在四級以內(nèi)。踐行雙線管理集團公司由于產(chǎn)品線豐富，業(yè)務(wù)龐雜，市場區(qū)域又不斷擴大，導(dǎo)致企業(yè)組織管理效率降低，進而影響到企業(yè)的市場競爭力提升。因此，直線制組織管理就難以滿足公司集團化、業(yè)務(wù)多元化、市場全球化發(fā)展的全面需要，而雙線制組織管理就為此應(yīng)運而生。雙線制組織管理通常以職能部門管理系統(tǒng)作為直線，以跨職能部門組建的團隊協(xié)作為虛線，實行雙重管理。方太集團現(xiàn)在有多個品牌，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，為此不得不對組織運行進行變革，把直線職能制創(chuàng)新為直線和虛線交叉呈現(xiàn)的雙線管理。如在營銷系統(tǒng)，全國各辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)不同職能經(jīng)理；辦事處上面設(shè)有四個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又設(shè)了大區(qū)職能經(jīng)理；大區(qū)經(jīng)理上面又有總部職能部長。辦事處職能經(jīng)理的直線領(lǐng)導(dǎo)是當?shù)剞k事處經(jīng)理，虛線領(lǐng)導(dǎo)是總部大區(qū)職能經(jīng)理。由此促使組織管理不斷得到優(yōu)化和提升。三、零度創(chuàng)新：經(jīng)濟復(fù)蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新 往往伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型每一輪經(jīng)濟危機和經(jīng)濟復(fù)蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經(jīng)歷了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型的同時，積極進行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關(guān)鍵，更是核心競爭力的來源。創(chuàng)新的驅(qū)動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加高效和科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)?；瘮U張，避免以交學(xué)費的方式走不必要的彎路。根據(jù)《經(jīng)理人》的深入調(diào)查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)相結(jié)合模式創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術(shù)或市場）的產(chǎn)業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產(chǎn)業(yè)升級時的障礙。能否結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經(jīng)過了專業(yè)化、精細化和產(chǎn)業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都緊密結(jié)合，包括目標規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、兼并收購等。2009年，萬科將產(chǎn)業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設(shè)計各種住宅構(gòu)件并進行規(guī)?；A(yù)制，為實現(xiàn)房地產(chǎn)從建造向制造轉(zhuǎn)變升級做準備，并認為這是房地產(chǎn)行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈并購幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，經(jīng)濟危機后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應(yīng)，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈，達到控制話語權(quán)、定價權(quán)的目的，或是以全產(chǎn)業(yè)鏈分散風(fēng)險。2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務(wù)，積極打造“磷”產(chǎn)業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的極強的資源獲取能力，先后通過并購重慶國際復(fù)合材料公司股權(quán)進入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進入磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關(guān)產(chǎn)業(yè)。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從本土整合邁向全球整合中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿(mào)易，對技術(shù)和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴充實力。全球整合的一個重要方面是制定和完成全球化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達到掌控全球資源，獲得全球發(fā)展的目的。全球化整合戰(zhàn)略的重點從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了資源整合，技術(shù)、資源、資本以及各業(yè)務(wù)組件，放在全球范圍內(nèi)考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉(zhuǎn)變，可能會波及組織內(nèi)的所有功能。吉利汽車收購?fù)ㄓ梦譅栁制放?，向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，并獲得相應(yīng)的國際先進生產(chǎn)經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產(chǎn)資源，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關(guān)多元化、差異化戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大基本經(jīng)營思想之一。海信全球化經(jīng)營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動高端ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務(wù)發(fā)展，著力打造高效運作的商務(wù)平臺和嚴格規(guī)范的管理平臺?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向組織體系決策企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式?jīng)Q策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心領(lǐng)導(dǎo)者的快速決策而獲得市場先機及競爭優(yōu)勢。三是科學(xué)嚴謹?shù)闹攸c項目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，完全依賴企業(yè)家個人經(jīng)驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體 ，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。在戰(zhàn)略決策方面，用友、新希望、振華重工等都表現(xiàn)出了由個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向有組織體系的決策，特別是新希望集團，圍繞董事會，自事業(yè)部開始，各層級均有輔助決策的研究機構(gòu)，當一個子公司進行戰(zhàn)略決策時，自下而上進行調(diào)研與數(shù)據(jù)的整理，層級匯報，形成戰(zhàn)略研究的科學(xué)體系。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從業(yè)務(wù)牽引轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引對于許多制造型、加工型企業(yè)來說，以銷定產(chǎn)或根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展自然規(guī)模來決定企業(yè)的發(fā)展目標，對內(nèi)限制了企業(yè)在運營管理、研發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的提升，同時遏制企業(yè)擴張或轉(zhuǎn)型沖動。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引，包括兩個部分，一是建立適合企業(yè)發(fā)展階段的正確戰(zhàn)略，二是要在總體戰(zhàn)略和各個條線的策略之間，在戰(zhàn)略目標與年度經(jīng)營目標，甚至單個運營周期的目標之間建立起聯(lián)系。中國電科利用戰(zhàn)略牽引機制，明確了實現(xiàn)二次騰飛的基本原則、轉(zhuǎn)型升級的具體內(nèi)容、二次騰飛的具體目標。到2015年，形成優(yōu)勢的公共安全經(jīng)絡(luò)、交通經(jīng)絡(luò)、能源經(jīng)絡(luò)、基礎(chǔ)經(jīng)絡(luò)、先進裝備制造業(yè)、新能源、通信和網(wǎng)絡(luò)、軟件和現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)等八大支柱產(chǎn)業(yè)板塊。【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】既注重戰(zhàn)略管理層次，又注重子戰(zhàn)略的落實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略決策，要有完善的決策體系、嚴格的決策管理、先進的決策方法等等，缺少一環(huán)或三者不統(tǒng)一匹配，則戰(zhàn)略容易成為一紙空文。尤其是大企業(yè)和集團沒有決策體系的運轉(zhuǎn)，就不可能順利發(fā)展。海信的戰(zhàn)略管理體系包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析，即了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇，即戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施，即采取執(zhí)行措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整，即檢驗戰(zhàn)略的有效性。海信戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略情報與研究、戰(zhàn)略組織與控制等?；趯υ妇昂褪姑恼J識，海信長期以來堅持相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！玖愣葢?zhàn)略創(chuàng)新】從剛性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向彈性戰(zhàn)略著名戰(zhàn)略管理專家、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授金占明認為，經(jīng)濟危機前，一些企業(yè)的戰(zhàn)略決策強調(diào)剛性的銷售額、利潤指標，并層層分解下達，在平穩(wěn)市場環(huán)境下計劃管理方式，在危機面前，沒有轉(zhuǎn)向的余地。危機需要企業(yè)將戰(zhàn)略的著眼點從剛性的數(shù)量指標制定，轉(zhuǎn)向有彈性的機制，定性比定量重要，思維模式比具體的行動更重要，使得企業(yè)在面對自身資源分配時，隨著戰(zhàn)略管理彈性使用，留有余地應(yīng)對不可測的風(fēng)險。而在這方面，中國企業(yè)還要